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Descargar - bsc consultores
ELABORACIÓN DE UN BALANCED SCORECARD DE UN HOSPITAL PÚBLICO
El siguiente caso va a tratar de un hospital, en el que a partir de la descripción
de
los
diferentes
aspectos
de
funcionamiento
y
el
análisis
FODA
se
confeccionará su Balanced Scorecard.
Trabajo a realizar: Usted con toda la información deberá confeccionar el mapa
estratégico según al modelo adjuntado y explicar también de forma detallada
cómo se conseguirán los objetivos y la vinculación que existe entre los objetivos
de las diferentes perspectivas.
Introducción
Actividad del Hospital
El Hospital da asistencia a personas con trastornos psiquiátricos con la siguiente
amplitud:
‐
Atención a los trastornos psiquiátricos que por su evolución se encuadran
en el concepto de larga estadía.
‐
Gestión de los procesos hospitalarios de larga estadía como susceptibles
de rehabilitación psicosocial.
‐
Gestión de la cronicidad asociada a los trastornos psiquiátricos graves de
larga evolución dentro de la comunidad.
El ámbito de cobertura del Hospital se extiende a toda la población de una
determinada ciudad.
Los servicios extrahospitalarios de la organización son:
‐
Centro de atención diario y pensionado ya que ha obtenido el
reconocimiento de la rehabilitación como proceso diferenciado de la
larga estadía, aunque este reconocimiento aún debe quedar reflejado en
el financiamiento del proceso.
Marín N° 0586 - Providencia / Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 - Fax: +56 (2) 496 69 10
Ventas: [email protected] / Reclamos: [email protected]
1
‐
La trayectoria del Hospital y las necesidades de la sociedad sugieren
como líneas de acción prioritarias una mayor orientación al cliente y una
lucha activa contra el origen de las enfermedades. Internamente estas
líneas de acción se trasladan hacia la mejora de los procesos internos de
atención y la implicación en este objetivo de todas las personas de la
organización.
Los procesos asistenciales son los siguientes:
PROCESO ASISTENCIALES
HOSPITALARIOS
‐ Camas de alta rotación
‐ Rehabilitación de
enfermos
‐ Pacientes de larga
estadía
‐ Psicogeriatría interna
PROCESOS ASISTENCIALES
HOSPITALARIOS EXTERNOS
‐ Ambulatorios
‐ Pensionados
Se estima que en torno a un 2 por ciento de la población a la que actualmente
ofrece sus servicios el Hospital puede padecer un trastorno mental importante de
larga duración, lo que convierte este porcentaje en la población clave del
Hospital, en tanto estos pacientes hayan fracasado en todos los intentos
rehabilitadores previos llevados a cabo en otros hospitales. El Hospital con 425
camas hospitalarias y los diferentes recursos extrahospitalarios existentes (centro
de atención y pensionados) da respuesta a esta demanda con una lista de
espera que se mantiene para la población actual en torno a una media de 118
nuevos casos anuales.
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2
Organigrama
Estructura de Personal
El equipo que compone la plantilla del Hospital está formado por 305 personas,
distribuidas, según las siguientes categorías:
Directivos
Facultativos
Profesionales Médicos
Técnicos Superiores
Técnicos Medios
Técnicos Especialistas en
Administración
Auxiliares
TOTAL
6
15
62
7
9
5
201
305
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3
Funciones y Procesos
Gestión de la
Información
Estratégica
‐
‐
Planificación
Estratégica
Gestión de la
Calidad
‐
‐
‐
Finanzas
‐
‐
Alianzas y
Coordinación
‐
Atención al
Cliente
‐
Sistema
Documental de
Procesos
Tablero de
Control
Gestión
de RRHH
Plan Estratégico
Gestión
Administrativo
Financiera
Gestión de
Compras y
Recursos
‐
‐
Autoevaluación
EFQM
Certificaciones
ISO
Contratos
Inversiones
Convenios y
Acuerdos de
Colaboración
Gestión de
servicios
sanitarios
Gestión de
Servicios
Sanitarios
Gestión
Satisfacción de
Clientes
Gestión
Servicios de
Información
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
Contratación y
Selección.
Salud y
Prevención de
Riesgos
Capacitación
Contabilidad y
Tesorería
Facturación
Suministros y
Mantenimientos
Gestión de
Almacenes
Farmacia
Limpieza y
Lavandería
Alimentación y
Seguridad.
Historial Clínico
Admisiones y
Altas.
Tipos de Pacientes y Grupos
Tipo de Pacientes
‐ Pacientes actuales a los que atiende el Hospital, de perfil crónico.
‐
Nuevos
pacientes
de
mayor
complejidad,
determinada
por
la
demandantes
de
concurrencia de diagnósticos.
‐
Nuevos
pacientes
más
exigentes,
informados
y
resultados, de rapidez y calidad.
Grupos de Interés
Como grupo de interés en el entorno del paciente, el hospital también debe
incorporar las necesidades de los familiares de los pacientes y de los diferentes
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4
asociados, y determinados proveedores tanto en su parte de usuarios como de
agentes a los que recurrir.
Resultado del Análisis FODA
Amenazas y Oportunidades del Análisis FODA
Amenaza
‐
‐
‐
‐
‐
Oportunidad
Valoración de la actividad
asistencial
poco
proporcional
con
el
esfuerzo
y
resultados
conseguidos.
Poco desarrollo del marco
general de servicios en la
red hospitalaria
Rigidez en la contratación
laboral
‐
Aumento de los ingresos de
pacientes con trastornos
psiquiátricos
de
larga
duración
Existencia de competidores
que
ofrecen
servicios
similares/complementarios
a
los
clientes
claves
actuales
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
Pocos recursos técnicos y
falta de experiencia en la
aplicación de la gestión de
procesos
y
calidad
asistencial.
Insuficiente
valoración
social
y
sanitaria
del
trabajo con pacientes de
larga duración
‐
Presión
‐
de
la
industria
‐
Los planes del hospital
tienen un enfoque común,
compartido con el sistema
de servicios hospitalarios de
la salud mental.
Apuesta
por
la
racionalización
de
la
asistencia, a través de la
especialización.
Se fomenta la calidad
como modelo de gestión.
Diversificar
los
recursos
actuales
Oportunidad de lograr la
diferenciación por calidad
en la gestión, control de
costos, oferta amplia de
servicios, con un enfoque
de
continuidad
de
cuidados.
Creación
de
nuevos
acuerdos para lograr el
desarrollo
de
nuevos
servicios en colaboración
con otros colaboradores.
Nuevo soporte mediante
grupos de trabajo y nuevas
herramientas de apoyo.
Presencia
de
nueva
sensibilidad
social
que
demandan cambios en la
forma de actuar con este
tipo de pacientes.
Alternativas con nuevos
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5
farmacéutica
(nuevos
medicamentos, más caros)
proveedores
medicamentos.
y
Debilidades y Fortalezas del Análisis FODA
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
DEBILIDADES
Escaso liderazgo de la
dirección, en la dirección
del personal
Falta transmitir una cultura
del liderazgo a los mandos
intermedios
No se logra transmitir un
estilo participativo en la
gestión al personal
Poca
implicación
del
personal
en
las
actividades de gestión y
planificación.
Escasa difusión de los
logros
alcanzados
en
resultados al personal.
Inexistencia de cultura de
gestión por procesos.
Falta de autoevaluación,
planes de gestión por
procesos,
objetivos
e
indicadores
en
las
unidades.
Poca
utilización
de
herramientas
de
valoración de resultados
en
las
intervenciones
realizadas.
Dispersión
de
la
información
clínica
generada.
Escasa
fuerza
de
negociación con nuestras
entidades financieras.
Capacidad
financiera
reducida
Gastos de farmacia en
continuo aumento
Creciendo aumento de
pacientes
judiciales
obligatorios.
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
FORTALEZAS
Implicación
de
la
organización con la gestión
de la calidad.
Compromiso empresarial en
la lucha contra el origen de
la enfermedad, y el respeto
y cuidado total de cada
paciente.
Orientación estratégica del
equipo directivo hacia la
creación de tratamientos
alternativos al ingreso de
larga duración.
Se ha elaborado misión,
visión y valores.
Se
cuentan
con
autoevaluación del hospital
en calidad y se han
mejorado las principales
áreas detectadas.
Se elaboran y se comunican
los planes
estratégicos
anuales.
Existe una tendencia de
mejora en los indicadores
de procesos asistenciales.
Capacidad para ajustarse
al presupuesto anual.
Seguridad y estabilidad en
cuanto a financiamiento.
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6
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
Instalaciones obsoletas no
adaptadas
a
las
necesidades actuales.
Falta una política de
mantenimiento preventivo
Orientación del personal y
de la organización al
cliente interno y poco
consolidada.
Se da poca importancia a
la voz del cliente.
El paciente percibe que se
le dedica poco tiempo
por parte del personal.
No
todas
las
quejas/sugerencias de los
diferentes
colectivos
quedan registradas en el
sistema.
Poca capacidad para
anticipar/detectar
necesidades
y
expectativas de pacientes
y familiares.
Aún no se ha definido una
oferta clara de servicios
para pacientes de larga
duración.
Existen
dos
culturas
diferenciadas
en
el
hospital (Rehabilitadora vs.
Manicomial).
Primacía
de
las
condiciones
laborales
frente a lo profesional.
Elevado
grado
de
ausentismo
Escasa
orientación
al
paciente
Sensación de que falta
reconocimiento
general
en algunos colectivos de
personal.
Falta de planificación de
los
procesos
de
comunicación internos.
‐
Incorporación
software de
integrada.
‐
Encuestas a pacientes y
familiares.
Existe
un
servicio
de
atención
a
clientes
y
profesionales.
Existen diferentes recursos
extrahospitalarios
que
garantizan la continuidad
de cuidados.
Se introduce el plan de
cuidados de enfermos de
larga duración.
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
de nuevo
información
Personal
con
mucha
experiencia
Gran
capacidad
del
personal para adaptarse a
los cambios.
Realización encuesta al
personal, que incluye planes
de mejora
Inicio de puesta en marcha
de grupos de trabajo.
Comunicación con agentes
y grupos de interés internos
y externos muy frecuente.
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Misión, Visión, Factores Críticos de Éxito y Valores.
Misión
El Hospital,
como organización sanitaria pública que presta servicios
ambulatorios y hospitalarios, tiene como objetivo la atención y rehabilitación de
sus pacientes en la medida de sus capacidades y aspiraciones. Para ello define
su filosofía frente al paciente psiquiátrico de larga duración:
Factores Críticos de Éxito
• Para desarrollar esta misión, el principal activo del Hospital es el humano,
en el que se depositan los elementos claves del éxito del hospital, por ello
la satisfacción, participación y profesionalización de los empleados son
factores prioritarios para conseguir los objetivos estratégicos.
• La profesionalización de todos sus funcionarios.
• El proceso de selección de su personal
• La atención del paciente individualizada
• El carácter irrenunciable de la aspiración a desarrollar la vida en un
ambiente adecuado y humano.
• La lucha contra el origen de la enfermedad psiquiátrica.
• La búsqueda de la máxima satisfacción del cliente.
Valores
Los principales valores de esta institución hospitalaria son:
•
Orientación como servicio público hacia la eficiencia.
•
Compromiso y solidaridad como servicio a la sociedad.
•
Profesionalidad, trabajo en equipo e iniciativa.
•
Orientación hacia el paciente, amabilidad en el trato y atención
personalizada.
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Visión
•
Constituir una red de servicios referente en la atención y rehabilitación
psicosocial del trastorno mental intenso y alargado en el tiempo.
Principales Problemas y Puntos Débiles Encontrados y a Solucionar
•
Infraestructuras obsoletas no adaptadas a las necesidades de pacientes y
falta de política de mantenimiento preventivo.
•
No se da suficiente importancia a la voz del cliente, por ello no todas las
quejas/sugerencias llegan a saberse; ello implica además que exista una
escasa capacidad para anticipar/detectar necesidades y expectativas
de pacientes y familiares.
•
Percepción del paciente de poco tiempo de dedicación por parte de los
profesionales.
•
Falta por definir oferta clara de servicios para pacientes de larga
continuidad.
•
Existencia de al menos dos culturas diferentes en el hospital (rehabilitadora
frente a la manicomial).
•
Primacía de lo laboral frente a lo profesional y un elevado ausentismo.
•
Escasa orientación al paciente y sensación de falta de reconocimiento
general en algunos colectivos.
•
Falta de planificación de los procesos de comunicación entre los
diferentes niveles.
•
El escaso número de plazas existentes hace peligrar la rentabilidad futura y
por eso se buscan alternativas a una situación de lista de espera elevada.
•
Escaso poder de negociación con nuestros proveedores.
•
Poca centralización de la información clínica del paciente.
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Realización del Balanced Scorecard
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10
Objetivos estratégicos a conseguir de forma resumida
Perspectiva
Financiera
F1
Rentabilidad
F2
Aumentar
ingresos
por
nuevos
pacientes
F3
Mantenimiento
de Ingresos de
pacientes
actuales
F4
Reducir
costos
de
estructura
externa
Perspectiva
de
Clientes
Perspectiva de
Procesos
internos
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento.
C1 Incorporar
la voz del
paciente:
satisfacción
paciente
y
familia.
C2 Mejorar la
relación
hospitalpaciente
I1 Consolidar el
sistema
de
control de la
calidad
A1 Promover el
cambio en la
cultura
de
dirección
I2 Elaborar un
plan de alianzas
con
proveedores
externos
C3 Asegurar
la
continuidad
de cuidados
pacientes
crónicos
C4
Proporcionar
mejores
técnicas de
atención
I3 Disminuir la
duración de las
estancias
A2 Proporcionar
nuevas
herramientas
y
métodos para la
resolución
de
problemas.
A3 Mejorar la
motivación
y
participación de
los empleados.
I4 Mejorar las
infraestructuras
actuales
A4 Profesionalizar
a los diferentes
departamentos.
Explicación resumida del mapa estratégico
• Perspectiva Financiera: Este hospital trata de mantener su rentabilidad
aumentando los ingresos, manteniendo los ingresos actuales y rebajando
costos.
• Perspectiva de Clientes: Para ello necesita mejorar las relaciones entre
paciente y hospital, incorporar la voz de clientes y familias, asegurar el
cuidado a los enfermos crónicos e incorporar nuevas técnicas.
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11
• Perspectiva de Procesos Internos: Además deberá consolidar su sistema de
calidad, disminuir el número de estancias, pactar alianzas y mejorar sus
infraestructuras.
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Por último deberá promover
cambios en la cultura de dirección, proporcionar nuevas herramientas y
métodos de trabajo, mejorar la motivación y participación de los
empleados y profesionalizar a los diferentes departamentos.
Objetivos estratégicos a conseguir para la Perspectiva Financiera
Objetivos
F1
Rentabilidad
Indicadores
Iniciativas
‐ Rentabilidad
‐
F2
Aumentar
ingresos
por
nuevos
pacientes
‐ Porcentaje
de
ingresos
por
nuevos pacientes
F3
Mantenimiento
de ingresos de
pacientes
actuales
‐ Porcentaje
ingresos
pacientes
actuales
de
por
‐
‐
‐
‐
‐
F4
Reducir
costes
de
estructura
externa
‐ Porcentaje
disminución
costes.
de
de
‐
‐
Mejorar la estructura de
costes.
Aumentar los ingresos
Ampliación de acuerdo
con
entidades
y
organismos externos para
disminuir la lista de espera
actual con nuevas plazas.
Mejorar la relación entre
paciente y familias con el
hospital
Mejorar las técnicas de
gestión
Mantener un nivel de
calidad en la atención
adecuado
para
los
pacientes actuales.
Mejorar las alianzas con
proveedores
para
aumentar capacidad y
disminuir esperas
Seguir aplicando sistema
de calidad.
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Objetivos Estratégicos a conseguir para la Perspectiva de Clientes.
Objetivos
Indicadores
C1 Incorporar
la
voz
del
paciente:
satisfacción
paciente–
familia.
‐
‐
‐
C2 Mejorar la
relación
hospitalpaciente.
‐
‐
Índice
de
satisfacción
del
cliente
y
familias
mediante encuestas
Porcentaje
de
implicados
en
participar
en
procesos
de
atención
Porcentaje
de
familias
afiliadas
(encuesta)
Satisfacción de las
instalaciones
(encuesta).
Tiempo de demora
Iniciativas
‐
‐
‐
‐
‐
‐
C3 Asegurar la
continuidad
de
cuidados
pacientes
crónicos
‐
C4
Proporcionar
mejores
técnicas
de
atención.
‐
Número de personas
asistidas en plan de
crónicos.
‐
‐
‐
Número de técnicas
nuevas incorporadas.
Números
de
complicaciones
e
indicaciones
introducidas en el
sistema
de
información
‐
‐
Realizar encuestas a
familiares y pacientes
Formalizar
la
participación
del
paciente
en
sus
procesos
de
atención.
Asociación
de
familiares
de
pacientes; apoyarla y
promocionarla.
Proporcionar
mejor
información sobre el
funcionamiento
y
servicios del hospital
al paciente y familias.
Realizar un plan de
confortabilidad para
el paciente
Disminuir el tiempo de
demora en la lista de
espera.
Analizar la atención a
estos
clientes
y
optimizar su atención.
Integrar
mejor
la
información
clínica
de estos pacientes
para que lleguen
mejor a todos los
responsables.
A un costo más
reducido,
externalizando
servicios
y
manteniendo
la
calidad,
incorporar
técnicas nuevas
Analizar
la
adecuación de las
indicaciones
y
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13
‐
mejorarlas.
Informatizar
las
complicaciones
surgidas
en
los
procedimientos
clínicos y actuar en
consecuencia
Objetivos Estratégicos a conseguir para la perspectiva de Procesos Internos
Objetivos
Indicadores
Iniciativas
I1 Consolidar
el sistema de
control de la
calidad
‐
Números
de
procesos
certificados
respecto al total
‐
Números
de
unidades autoevaluadas
‐
I2 Elaborar un
plan
de
alianzas
con
proveedores
‐
Porcentaje
de
acuerdos
con
proveedores
‐
Porcentaje
de
ahorros
en
nuevas
negociaciones
con
proveedores
‐
Números
de
estancias por período
‐
I3 Disminuir la
duración
de
las estancias
‐
‐
‐
‐
‐
I4 Mejorar las
infraestructuras
actuales
‐
Porcentaje
de
cumplimiento del plan
de inversiones en plazo y
forma
‐
Intervenciones de
reparaciones
y
mantenimientos
‐
‐
‐
Finalizar los procesos de
calidad
pendientes
de
certificar.
Autoevaluar en el tiempo
previsto
las
diferentes
unidades.
Aumentar acuerdos para
trasladar a pacientes a
otras ubicaciones
Modificar condiciones de
compra
de
servicios
externos
para
disminuir
costos.
Mejorar la atención al
cliente
con
nuevos
conocimientos y técnicas
adquiridos
Mejorar la atención al
cliente
con
la
mayor
motivación del personal
directivo y no directivo.
Aumentar la colaboración
entre departamentos para
mejorar el tratamiento a los
pacientes.
Desarrollar el plan de
inversiones
de
forma
efectiva
Reducir las reparaciones y
mantenimientos en coste y
en riesgo.
Cumplir con el plan de
mantenimientos.
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14
Objetivos Estratégicos a conseguir para la Perspectiva de Procesos de
Aprendizaje y Crecimiento.
Objetivos
A1 Promover el
cambio en la
cultura
de
dirección
Indicadores
‐
‐
A2
Proporcionar
nuevas
herramientas y
métodos para
la
resolución
de problemas
‐
A3 Mejorar la
motivación
y
participación
de
los
empleados
‐
A4
Profesionalizar
a los diferentes
departamentos
‐
Números
de
acciones
del
equipo
directivo
realizadas.
Grado
de
conocimientos del
BSC, encuestas
Números
de
personas formadas
con
nuevas
herramientas.
Iniciativas
‐
‐
‐
‐
‐
‐
Número
de
sugerencias
aportadas
Número
de
acciones
de
reconocimiento
realizadas
Número
de
programas
de
capacitación
realizados
Número
de
personas
que
deben participar
en
cursos
de
capacitación.
‐
‐
‐
‐
‐
Potenciar la cultura
liderazgo.
Elaborar un plan
comunicación
difusión del cuadro
mando integral.
del
de
de
de
Formar a las personas
en cada uno de sus
departamentos
con
nuevas herramientas de
gestión.
Analizar qué nuevas
herramientas se deben
incorporar.
Elaborar un programa
nuevo de participación.
Difundir la cultura del
conocimiento entre los
directivos y mandos
intermedios
Potenciar cursos de
capacitación
para
empleados de todos los
departamentos.
Potenciar la docencia
Potenciar
la
investigación
y
desarrollo. (I + D)
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15
Conclusiones
Si este hospital consigue alcanzar los objetivos fijados en líneas generales habrá:
‐
Aumentado sus Ingresos
‐
Mejorado su Calidad en la Atención al Paciente.
‐
Reducido Lista de Espera.
‐
Aumentado las altas definitivas por período.
‐
Mejorado sus Procesos Internos de Gestión.
‐
Reducido costos y Aumentado su Capacidad.
‐
Motivado y capacitado a sus empleados.
Con toda la información anterior usted debería poder confeccionar el diagrama
del mapa estratégico, la(s) formula(s) y la(s) meta(s) asociada a cada indicador
para este Hospital Público.
BALANCED SCORECARD DE UN HOSPITAL PÚBLICO
PERSPECTIVAS
MAPA
ESTRATEGICO
OBJETIVO
ESTRATEGICO
INDICADORES
META
INICIATIVA
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
FECHA DE ENTREGA: Hasta 21 de Agosto del 2009.-
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16
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