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El comportamiento ético no sólo se enseña, sino que

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El comportamiento ético no sólo se enseña, sino que
SERIE DE CASOS SOBRE
ERRORES DE COMPLIANCE
Caso
4
El comportamiento ético no
sólo se enseña, sino que
también se entrena
www.kpmgcumplimientolegal.es
Errores de Compliance – Caso 4 – El comportamiento ético
no sólo se enseña, sino que también se entrena es propiedad
intelectual del autor, estando prohibida la reproducción total
o parcial de la obra sin su consentimiento expreso, así como
su difusión por cualquier medio, incluyendo, de forma no
limitativa, los soportes en papel, magnéticos, ópticos, el acceso
telemático o de cualquier otra forma que resulte idónea para su
difusión y conocimiento público.
La información contenida en esta publicación constituye,
salvo error u omisión involuntarios, la opinión del autor con
arreglo a su leal saber y entender, opinión que no constituye
en modo alguno asesoramiento y que subordina tanto a los
criterios que la jurisprudencia establezca, como a cualquier
otro criterio mejor fundado. El autor no se responsabiliza de
las consecuencias, favorables o desfavorables, de actuaciones
basadas en las opiniones e informaciones contenidas en este
documento.
Los casos y experiencias que se exponen en este documento
son supuestos de ficción elaborados con una finalidad
didáctica, que no se hallan relacionados con personas ni
organizaciones en particular.
1
Presentación
Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
Cuando en 1899 Teresina Raiola alumbró a su retoño Alphonse, el doctor
que la atendió no le dijo “felicidades Teresina, ha traído usted al mundo
al gangster más famoso de la historia de la humanidad”. A la madre de
Al Capone, humilde costurera, le hubiera costado creer que el bebé que
acunaba encabezaría algún día ese siniestro ranking. Como en cualquier
otro ser humano, los valores éticos de Al Capone no fueron sentenciados
en el momento de su nacimiento, sino que se forjaron día a día en las
boleras y otros negocios de su Brooklyn natal.
Alain
Casanovas
Socio de KPMG
Abogados
[email protected]
Perfil en
LinkedIn
Se ha teorizado sobre las diferentes etapas que atraviesa una persona en
cuanto a la degradación de su conducta ética, coincidiendo en que, salvo
casos de origen biológico, deviene de forma progresiva y juegan un rol
importante los comportamientos que el sujeto observa en su entorno.
Considerando que las personas en edad laboral solemos emplear el
porcentaje más alto de nuestro tiempo en el puesto de trabajo, es obvio
que nos influye lo que allí vivimos, del mismo modo que nuestra conducta
afecta también a nuestro entorno. En este sentido, el mundo laboral no es
sólo una plataforma incuestionable donde se forjan los valores éticos de las
personas adultas, sino, probablemente, la más importante.
Se comprenden así las reiteradas recomendaciones dictadas por las
Instituciones internacionales acerca de la conveniencia de disponer de
un Código Ético y formación del mismo, de modo que las personas que
mantienen una vinculación con las organizaciones observen conductas
alineadas con sus valores. Pero, ¿un texto y un curso constituyen garantía
suficiente para lograr estos objetivos? ¿Podemos realmente moldear los
valores éticos de las personas impartiendo unas pocas horas de formación
al año? ¿Podemos ser éticos en el trabajo, y no serlo en otros aspectos de
nuestro día a día?
Desde luego, es mejor adoptar estas medidas que omitirlas. Sin embargo,
el comportamiento ético de las personas no sólo se enseña sino que debe
entrenarse, de manera análoga a cualquier otra competencia. Es más, sólo
a través de un entrenamiento constante se alcanza la agilidad precisa para
resolver correctamente dilemas éticos de forma intuitiva. A quien no esté
acostumbrado a ello, le costará dirimir y defender una posición éticamente
correcta sin sucumbir a la presión del entorno.
Veremos a través de este Caso práctico las consecuencias de considerar
los valores éticos como una cuestión puntual, teórica, en lugar de procurar
mejorarlos cada día tanto en nuestra conducta como en la de quienes nos
rodean.
Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
Índice
3 8 8 10
La autopista
ética
Reflexiones
El comportamiento
contrario a la ética
no admite diques
11 12 13
La activación
cognitiva
Incumplimientos y
apetito de riesgo
¿Defiende
Compliance los
intereses de
terceros en lugar de
los de la empresa?
No es nada
personal
3
Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
La autopista ética
Proviene del Caso 2, “La propiedad del riesgo de incumplimiento
es personal e intransferible”
Aquella mañana José Luís pasó a recoger a Alex por su domicilio. No
le apetecía demasiado, pero así ahorraban tiempo dirigiéndose juntos
en automóvil a formalizar la compra de una partida importante de
géneros de punto. Después del incidente que se produjo en las Islas
Canarias, distribuyendo una partida irregular de mercancías, se había
acordado que Alex, el flamante Compliance Officer de la organización,
acompañaría a algunos responsables de áreas comerciales para
comprender mejor y mejorar sus procesos de negocio desde la
perspectiva de cumplimiento.
En el trayecto hacia el proveedor, mantenían en el coche una
conversación banal.
Alex
Me gusta mucho tu coche. Es nuevo ¿verdad?
José Luís
Hace un mes que lo tengo y estoy encantado. Es diesel
de nueva generación, por eso arroja mucha potencia y
consume poco, que es lo que interesa. Fíjate, nuestra
velocidad es de 160 kilómetros hora y ni se nota...
Alex
Es verdad... pero quizás deberías moderar la velocidad,
pues la máxima permitida en esta vía es de 120
kilómetros por hora.
José Luís
No te preocupes. Circulo frecuentemente por aquí y no
hay radares instalados. El otro día batí mi record con este
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Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
coche: Madrid-Barcelona en poco más de cuatro horas.
¿Qué te parece?
Alex
José Luís, deberías circular con más prudencia. No
estamos en un circuito de competición y el problema
real no es la sanción que te puedan imponer, sino el
daño que nos podemos hacernos nosotros y, sobre todo,
causar a los demás si provocamos un accidente.
José Luís
Hablas como mi esposa. Nunca he tenido un accidente y,
además, ir a 160 kilómetros por hora con este coche no
es nada. Fíjate...
Soltó el volante por unos instantes,
José Luis
¿Lo ves? No se aparta un solo milímetro de la ruta. Nada.
Alex
No seas imprudente José Luís. ¿Piensas realmente que
los coches que hemos adelantado no podían circular
también a esta misma velocidad? Si no lo hacen no es
porque no puedan, ni porque sean menos audaces,
sino porque son más conscientes del daño que pueden
ocasionar. Por eso, si la norma establece una limitación
de 120 kilómetros hora de velocidad, ven en ello un
convenio que nos beneficia a todos, siempre que todos
lo cumplamos.
José Luis calló, pensando que había sido una mala idea recoger a
Alex. Era temprano y ya le había pronunciado el primer sermón ético.
Disminuyó la velocidad y puso en marcha el sistema de música de su
automóvil, con la esperanza de no escuchar más discursos.
Y así llegaron al proveedor de géneros de punto, donde José Luís
negoció hábilmente la compra de una partida muy importante
destinada a la Zona centro.
De regreso a las oficinas en el coche, comentaban la reunión.
José Luís
Aprende Alex. ¿A que no has visto una compra mejor
negociada?¿Qué tienes que decirme del precio que he
conseguido?
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Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
Alex
Me ha sorprendido el volumen de la operación. Pensé
que íbamos a comprar veinte mil unidades en total, no
las treinta mil a las que te has comprometido.
José Luís
Le acabaremos comprando las veinte mil, y las otras diez
mil ya veremos...
Alex
Pero el descuento concedido corresponde a treinta mil...
y en el contrato de compra figura esta cantidad así como
el rappel asociado a ella.
José Luís
¿Lo ves? Es ahí donde entra en juego la experiencia.
Da igual lo que hayamos firmado. Cuando llegue
el momento de recibir las diez mil unidades finales
renegociaremos las condiciones económicas en
su conjunto, ¿en qué situación piensas que estará
el proveedor?, ¿crees que estará a tiempo de
venderlas a alguna empresa que no sea la nuestra y
que va a reclamarnos algo? Lo que va a suceder es
que renegociaremos con él y conseguiremos unas
condiciones igualmente de ventajosas para nosotros:
veinte mil unidades con un descuento equivalente a
treinta mil y, además, diez mil unidades adicionales a
precio reducido. Le prometeremos un contrato para la
temporada siguiente para compensar las pérdidas y así,
además, lo mantendremos fidelizado para la próxima
temporada. Te habla la voz de la experiencia, Alex.
Alex
La verdad, José Luís, es que no considero que esta
estrategia sea correcta. No está alineada con los valores
de nuestro Código Ético y, además, nos puede reportar
perjuicios económicos y de imagen. Cuando lleguemos,
deberíamos hablarlo con Asesoría jurídica, pues acabas
de firmar un compromiso a sabiendas de que no vamos
a cumplirlo; has condicionado la voluntad del proveedor
con unas expectativas falsas.
José Luís
Lo hablamos ahora al llegar. Pero nunca ha pasado nada.
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Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
Al llegar a la oficina, ambos se desplazaron al despacho de Enrique,
responsable de la Asesoría jurídica interna de la empresa. Alex le
expuso someramente la reunión y su parecer sobre las técnicas que
había utilizado José Luís.
Enrique
Entiendo lo que dices, Alex. Soy abogado y no
necesito que me expliques las consecuencias de un
incumplimiento de contrato.
Alex
No es sólo un incumplimiento contractual, es el
planteamiento de una operación de forma dolosa. No soy
abogado, pero es un comportamiento contrario a lo que
expone nuestro Código Ético y próximo a la estafa.
Enrique
Yo lo considero una cuestión de apetito de riesgo. José
Luís ha negociado situaciones como estas en otras
ocasiones y nunca ha sucedido nada. El riesgo real que
asumimos, tanto económico como de imagen, es muy
inferior al beneficio que nos viene reportando.
José Luís
¿Lo ves, Alex?, ya te lo decía.
Alex
No comparto vuestra opinión. Crear falsas expectativas
contraviniendo lo dispuesto en el Código Ético de la
empresa no es una cuestión de apetito de riesgo. Lo
hablaré con el Director General, pues no estamos
siendo consistentes con los valores que difundimos
públicamente.
El Caso 6 “Cuando Compliance es la última frontera” ilustrará las
fuertes presiones a las que Alex se verá sometido cuando la mayor
parte de personas de su entorno consideren irrelevante una conducta
claramente contraria a la normativa y a los valores que él debe
salvaguardar.
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Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
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Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
Reflexiones
Información sobre
esta materia en la Serie
de Cuadernos sobre
cumplimiento legal:
Cuaderno 2, ““El
cumplimiento de las
normas y su relación
con la Gobernanza y la
Gestión del Riesgo”
Cuaderno 6,
“Cumplimiento legal,
ética e integridad”
Cuando el cumplimiento de las normas y los estándares éticos no
está verdaderamente interiorizado, no es difícil que se manifiesten
conductas contrarias a ellos de forma espontánea, sin que se tenga
conciencia de estar obrando incorrectamente.
La cuestión es que los incumplimientos normativos o éticos terminan
formando una espiral: es raro el caso en que una persona incurre por
primera vez en un incumplimiento significativo, siendo lo más frecuente
que una situación de este tipo venga precedida por una serie de
incumplimientos menores que evolucionan in crescendo. Lawrence
Sherman estudió en 1985 las desviaciones de conducta en funcionarios
de policía y llegó a establecer seis estadios de corrupción consecutivos,
cada uno de ellos más grave que el anterior.
De ahí la conveniencia de evitar incumplimientos poco relevantes, ya
que pueden ser la antesala de otros mayores. La función del Compliance
Officer en esta faceta es clave, pues su capacidad de evitar males
mayores comienza mucho antes de que se produzcan, cuando se
detectan las primeras evidencias de desviaciones de conducta.
El presente Caso nos ilustra cómo una persona puede considerar
normal una conducta contraria a la ética, y el modo en que otras
personas de la organización pueden llegar a compartir su visión
o incluso justificarla como una legítima opción de negocio. Es en
situaciones como éstas cuando al Compliance Officer le llega la difícil
tarea de alzar la voz para interpretar adecuadamente los conceptos,
recurriendo para ello, si es preciso, a los máximos niveles directivos de
la organización.
El comportamiento contrario a la ética no admite diques
Es raro encontrar personas cuyo comportamiento ético sea
sustancialmente distinto en las distintas facetas de su vida (personal
y profesional). La forma en que reaccionamos frente al entorno y sus
dilemas éticos no suele ser muy distinta si estamos dentro o fuera de
la oficina. José Luis es un claro ejemplo de ello: si es capaz de superar
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Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
con mucho el límite legal de velocidad circulando por una autopista,
poniendo en riesgo su vida y la de los demás, ¿qué no va a hacer al
negociar un acuerdo comercial para obtener condiciones económicas
ventajosas?
La aproximación de las personas respecto del cumplimiento de las
normas y estándares éticos termina afectando a todas las esferas
donde se desenvuelve y, además, como he señalado al principio, los
incumplimientos terminan generando un escalado en su magnitud
susceptible de corromper inadvertidamente al sujeto.
Se habla mucho de la formación como uno de los pilares de un
Sistema de Gestión de Cumplimiento (CMS). Sin restarle el valor que
indudablemente tiene, una organización no puede confiar en que un
curso de formación de algunas horas al año vaya a alterar drásticamente
la conducta de las personas, y por eso se precisan otras acciones
tanto de incentivo de las conductas adecuadas como de corrección
de aquellas que no lo son. En cualquier caso, el comportamiento
individual del Compliance Officer es mucho más importante de lo que
aparenta, pues no sólo está en disposición de frenar comportamientos
inadecuados en un estadio incipiente, sino que su propia conducta
constituye inadvertidamente un referente para el resto de personas
en la organización.
A riesgo de parecer pesado, Alex actúa correctamente cuando trata de
enmendar las conductas de las personas de su entorno en materia ética
y de cumplimiento. Con ello no sólo consigue evitar su progresión, con
independencia del contexto en que se manifiesten, sino que apuntala
su posición como referente en este ámbito. ¿Tendría en adelante Alex
la misma legitimidad frente a José Luís si le hubiese comentado que
él realiza el trayecto Madrid-Barcelona en automóvil en un tiempo
todavía menor? El Compliance Officer no puede dar lecciones de
cumplimiento e integridad si carece de autoridad moral para ello.
Tal vez pueda imponer su criterio por motivo de jerarquía, pero las
personas que le rodean verán en ello una muestra de hipocresía. Las
indulgencias del Compliance Officer consigo mismo son un boomerang
que regresará en el momento menos oportuno para él.
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Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
Tanto el comportamiento ético del Compliance Officer como el de
cualquier persona puede entrenarse de manera continua, a través de
las múltiples oportunidades que nos brinda la existencia, sea cuando
circulamos en vehículo de forma responsable o cuando le devolvemos a
una cajera el exceso de cambio que erróneamente nos facilitó. Cuando
dejamos de observar esos detalles no sólo nos volvemos insensibles
ante ellos y toleramos conductas análogas en nuestro entorno, sino que
también ponemos los cimientos para desarrollar en el futuro conductas
ligeramente peores. El entrenamiento ético consiste precisamente en
evitar eso, y no se desarrolla en un aula sino, como decía Benjamin
Franklin, en una escuela informal a tiempo completo llamada vida.
No es nada personal
Es un error considerar que el Compliance Officer mantiene una cruzada
personal perpetua contra las conductas éticamente reprochables.
En realidad, su comportamiento no deriva necesariamente de una
inquietud interior, sino del mandato implícito que emana de la
organización donde desarrolla su cometido.
La propia existencia de la figura de un Compliance Officer demuestra
una voluntad implícita de acatar las normas, incluyendo tanto aquellas
que vienen impuestas por las autoridades como las que asume la
organización de manera voluntaria, muchas de ellas vinculadas a la
ética en los negocios. En bastantes ocasiones, además, esta voluntad
empresarial viene expresamente recogida en manifestaciones públicas,
como puedan ser su Código Ético o Código de Conducta, por ejemplo.
A partir de ahí, los esfuerzos del Compliance Officer para contribuir a
que las personas vinculadas con la organización muestren una conducta
alineada con esa voluntad, dejan de tener un sesgo personal.
Fíjate que existen dos momentos en los cuales Alex se distancia
personalmente del conflicto, ubicándolo a un nivel que trasciende a
las personas involucradas en él: en primer lugar, cuando, regresando
de la reunión, le apunta a José Luis “…no soy abogado, pero es un
comportamiento contrario a lo que expone nuestro Código Ético…”,
y nuevamente cuando subraya ante Enrique que “…crear falsas
expectativas contraviniendo lo dispuesto en el Código Ético no es una
cuestión de apetito de riesgo… no estamos siendo consistentes con los
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Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
valores que difundimos públicamente”. Con ello Alex evita que el debate
se ubique en el ámbito personal o de las opiniones, enmarcándolo
en un contexto que no puede despreciar ninguna persona en la
organización. Cuando alguien contraviene las normas o los valores
éticos a los que se sujeta la empresa, está observando una conducta
contraria a su estrategia, con independencia de la opinión personal que
pueda albergar el Compliance Officer.
La activación cognitiva
Información sobre
esta materia en la Serie
de Cuadernos sobre
cumplimiento legal:
Cuaderno 11,
“Resistencia al cambio y
conductas obstructivas”
Las manifestaciones de la empresa respecto de su voluntad de
sujetarse a las normas y estándares éticos son necesarias para que
el Compliance Officer enmarque su actividad. Sin embargo, aunque
contribuyen a generar una cultura de cumplimiento, suelen ser
insuficientes si no van acompañadas de medidas para dotarlas de
efectividad. Una de ellas es la denominada “activación cognitiva”,
consistente en recordar la existencia de determinadas normas o
estándares en el momento preciso.
Existen incumplimientos que se producen sin que los causantes tengan
conciencia de ello, a pesar de haber recibido formación al respecto.
Localizar los momentos en que tal eventualidad puede suceder es
importante para fijar mecanismos de activación cognitiva, esto es,
recordar la existencia de determinadas normas en el preciso momento
en que se está desarrollando una actividad relacionada con ellas. Un
adecuado conocimiento de los procesos de negocio es clave para ello,
pues la activación cognitiva debería producirse en el momento idóneo
dentro de cada uno de ellos.
Sin perjuicio de lo anterior, existen multitud de ocasiones para propiciar
una activación cognitiva desvinculadas de procedimientos concretos de
negocio, pudiendo recurrirse a la cartelería, a los mensajes a través del
ordenador o cualquier otro medio idóneo de difusión interna. En el caso
que hemos visto, Alex no desaprovecha la oportunidad para recordar
a José Luís y Enrique que existe un Código Ético que condiciona
sus conductas. Por otra parte, es esa una de las interacciones entre
Gobernanza y Cumplimiento: la primera marca los estándares éticos
de la organización y la segunda dispone los medios para vigilar su
cumplimiento.
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Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
Incumplimientos y apetito de riesgo
Información sobre
esta materia en la Serie
de Cuadernos sobre
cumplimiento legal:
Cuaderno 6,
“Cumplimiento legal,
ética e integridad”
¿Incumplir con la Ley o los estándares éticos es realmente una opción
de negocio, como señala Enrique? ¿Cabe el incumplimiento dentro del
apetito de riesgo de una organización? En tal caso, ¿dónde está el límite?
El Código Ético y las normas internas que derivan de él no son meras
manifestaciones programáticas sino normativas. Cuando una
organización se compromete públicamente a observar las normas y
valores éticos, está generando una obligación auto-impuesta, que
produce legítimas expectativas en sus grupos de interés o stakeholders.
Por eso, es difícil de comprender que una empresa que declara
públicamente su voluntad de acatar las leyes, considere seriamente
que el incumplimiento es uno de los riesgos que está dispuesta a
asumir. Además, aceptar planteamientos de este tipo abre la puerta a
una serie de escenarios extremadamente peligrosos, pues a partir del
momento en que el incumplimiento se considera una opción viable,
¿dónde está el límite? Sucede con las organizaciones lo mismo que con
las personas: pequeños incumplimientos son normalmente la antesala
de otros mayores, que se desencadenarán cuando los primeros formen
parte de la normalidad.
Es por ello que el incumplimiento de las normas no puede formar
parte del apetito de riesgo de una organización, salvo en casos de
activismo empresarial. Del mismo modo que las personas físicas
podemos manifestarnos contrarias al contenido de determinadas
normas y mantener una postura beligerante respecto de las mismas,
es razonable pensar que también las personas jurídicas pueden
mostrar tal disconformidad activa. Ahora bien, esa decisión no cambia
la calificación última de su conducta –incumplimiento- ni el riesgo
implícito que conlleva. Por ello, no se debería frivolizar el activismo
empresarial ni utilizarlo para justificar cualquier incumplimiento, pues
entraña un riesgo tanto para la organización como para las personas
vinculadas con ella (stakeholders): éstas deberían ser conscientes
de tal circunstancia para adoptar sus decisiones al respecto. Tal vez
existirán empleados o entidades financieras que compartirán la posición
de la empresa, sin que ello altere su vinculación con ella, por poner
un ejemplo. Pero pueden existir otras personas y entidades que no
compartan su decisión o, simplemente, no quieran verse afectadas por
los riesgos que entraña. De ahí que el activismo empresarial deba ir
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Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
necesariamente asociado a la transparencia, y no pueda ser una mera
excusa oportunista para incumplir las normas.
En el Caso que hemos tratado, Enrique manifiesta un entendimiento
confuso del apetito de riesgo, cuando considera que una negociación
contractual dolosa, que abocará a un incumplimiento cierto y a una
eventual reclamación, constituye una decisión de apetito de riesgo. El
cometido de Alex será apuntar este razonamiento al Director general,
dejando que concluya lo que considere oportuno, con el debido
conocimiento de causa.
¿Defiende Compliance los intereses de terceros en lugar de los de
la empresa?
No es correcto pensar en estos términos. Según hemos visto, la
función de Compliance se centra en hacer cumplir la voluntad de
la organización, normalmente explicitada en su Código Ético o de
Conducta. El interés del Compliance Officer en desarrollar su cometido
no proviene del mandato de los stakeholders, sino de la propia
organización, salvo casos excepcionales donde su creación se gesta
fuera de ella (Compliance Officer designado por las autoridades, por
ejemplo). Es cierto, sin embargo, que el interés manifestado por la
empresa busca normalmente un equilibrio entre los suyos y los de sus
grupos de interés.
Por ello, ante las acusaciones veladas de no defender los intereses de la
empresa, el Compliance Officer deber referirse a los textos de aquélla donde
figuran tanto sus valores como su voluntad explícita en cuanto a ellos.
La aproximación sobre el particular del abogado de empresa puede ser
distinta. Su cometido consiste normalmente en ejercer la defensa en el
sentido del término anglosajón “advocacy”, tratando así de salvaguardar
a ultranza la posición de su empresa aunque haya incurrido en un
incumplimiento flagrante. Esta diferente aproximación, explica que en las
“World Most Ethical Companies” listadas por el centro de investigación
independiente Ethisphere Institute se constate desde 2011 la segregación
de la función de Compliance respecto del General Counsel, en los casos
en que la primera se ha gestado inicialmente como parte integrada del
segundo.
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Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
Serie
Errores de Compliance
Caso 1
Un nombramiento desenfocado
Dada la importancia de la función de Compliance en las organizaciones,
la definición de sus estructuras y designación de sus responsables debería
ser fruto de un proceso de profunda reflexión que se manifiesta en diversos
momentos, incluyendo la primera conversación con quien deberá asumir
roles importantes en dicha esfera. Veremos un proceso plagado de errores de
planificación, concepto y comunicación, así como el modo de evitarlos.
Caso 2
La propiedad del riesgo de cumplimiento es personal e
intransferible
La puesta en marcha de una función de Compliance puede llegar a
interpretarse como una liberación para muchas áreas de negocio, al
entender que desde ese momento los asuntos e incidentes relacionados con
el cumplimiento de las normas pasan a ser patrimonio exclusivo de dicha
función. Trataremos un supuesto que en fondo y en forma obedece a esta
concepción errónea, así como el modo encauzar escenarios parecidos.
Caso 3
Cuando el momento lo es todo
Dada la gravedad que pueden alcanzar los incidentes de cumplimiento,
su adecuado enfoque y gestión suele precisar de un análisis detallado que
evite o mitigue sus consecuencias. Con excesiva frecuencia, la función de
Compliance es requerida de manera urgente, lo que socava sus capacidades
de planificación y perjudica la efectividad de su labor. En este caso veremos
las consecuencias que se pueden derivar de una aproximación precipitada y el
modo en que se podría haber evitado.
Caso 4
El comportamiento ético no sólo se enseña, sino que también se
entrena
La preocupación por el cumplimiento de normas y estándares éticos forma
parte de las responsabilidades de la función de Compliance. Bajo este
entendimiento, es habitual que se organicen ciclos formativos destinados
a que el personal afronte los dilemas éticos derivados de su día a día. Sin
embargo, en ocasiones se olvida que las conductas éticas no se consiguen
solamente a través de una formación puntual, sino mediante el entrenamiento
constante del personal en sus labores diarias. Veremos cómo la ausencia de
este entrenamiento deriva en aproximaciones éticas artificiales, poco sólidas,
y cuáles son sus consecuencias.
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Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
Caso 5
Las indefiniciones no benefician a nadie
La función de Compliance debe hallarse adecuadamente conectada con otras
funciones que asumen roles igual de importantes y, además, muy sinérgicos
en sus objetivos. Cuando los modelos de cumplimiento no delimitan las
interacciones entre dichas funciones se puede generar un espacio muy proclive
a malos entendidos no sólo entre sus responsables, sino también respecto
del personal de la organización en su conjunto. Trataremos un ejemplo para
abordar el modo de evitar situaciones indeseadas de esta naturaleza.
Caso 6
Cuando Compliance es la última frontera
Se ha dicho que la función de Compliance termina por convertirse
en la conciencia de la organización, la última voz que trata de evitar
comportamientos no alineados con la normativa o los estándares éticos que
le afectan. Pero no es fácil desarrollar este cometido. Veremos, en este caso,
cómo la presión del entorno termina derribando el último dique que retenía
una decisión inadecuada, y cómo podría haberse evitado.
Caso 7
Dos aspectos clave que lo dicen todo sobre un modelo de
Compliance
Aunque existen múltiples aspectos que denotan el grado de compromiso
de una organización con la función de Compliance, dos de ellos son
especialmente importantes y fáciles de observar: su nivel de independencia
y recursos. A través de este caso veremos cómo la puesta en marcha de una
función de Compliance se convierte en una apuesta meramente estética, al
carecer de dichos factores clave.
Caso 8
La seguridad absoluta no existe
Hace décadas que los modelos de control interno acuñaron el principio de
seguridad razonable, en contraposición al de seguridad absoluta que supone
la infalibilidad de los mecanismos de vigilancia y control. La función de
Compliance no es una excepción, aunque algunas instancias tanto dentro
como fuera de la organización pueden poner en duda su eficacia cuando se
materializa una contingencia de cumplimiento. Vamos a ver, a través de este
caso, una concatenación de errores conceptuales alrededor de la seguridad que
otorga la función de Compliance.
Caso 9
Formalidad versus efectividad
No es casual que una buena parte de marcos de referencia de Compliance
utilicen el término effective para definir sus respectivos modelos. Los
cometidos de cumplimiento no constituyen una mera formalidad
administrativa, aunque puedan ser percibidos así por quienes ven ellos un
obstáculo a los objetivos de negocio. A través de un caso práctico veremos
errores que derivan de una interpretación así de equivocada, que pretende
hacer prevalecer la forma sobre el fondo.
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Errores de Compliance - Caso 4 - El comportamiento ético no sólo se
enseña sino que también se entrena
Caso 10
Cuando el sistema incentiva el incumplimiento
Los objetivos de cumplimiento deberían formar parte de la estrategia de
la organización y, por lo tanto, afectar a todo su personal. Por ello, las
responsabilidades de cumplimiento deberían también individualizarse
para todas y cada una de sus personas, aunque, en ocasiones, los modelos
de incentivos no contribuyen a alinear su conducta con esos objetivos.
Trataremos un ejemplo que ilustra cómo un modelo de incentivos
inadecuados socava gravemente la cultura de cumplimiento.
Caso 11
¿De qué parte está la función de Compliance?
Hay quien erróneamente piensa que la función de Compliance no defiende
el interés de la empresa, lo que obviamente es un contrasentido pues no deja
de ser la propia organización la que se dota de tal función. Veremos algunos
debates que ilustran lo desenfocadas que pueden estar algunas reflexiones
sobre los objetivos de cumplimiento.
Caso 12
Cuando la función de Compliance la desarrolla un órgano
colegiado
Ante la complejidad normativa que afecta al entorno de los negocios, hace
tiempo que se ha visto que la función de cumplimiento tenderá a gestionarse
de manera colegiada, de modo que los textos de Compliance más modernos
ya reflejan esta realidad. No es una tarea simple, pues en los órganos
colegiados de este tipo confluyen aspectos técnicos y perfiles muy variados,
dando lugar a interesantes debates sobre quién debe liderar sus cometidos,
que en ocasiones encierran errores conceptuales que conviene prevenir.
17
Bibliografía
del autor
Control de Riesgos Legales en la empresa
Alain Casanovas
Prólogo de Lord Daniel Brennan Q.C., former
President of the Bar of England and Wales
Edita Grupo Difusión
Difusión Jurídica y Temas de Actualidad, S.A.
Madrid 2008
Control Legal Interno
Alain Casanovas
Prólogo de Pedro Mirosa, Catedrático de Derecho
Mercantil, ESADE, Factultad de Derecho
Edita Grupo Wolters Wluwer
Editorial La Ley, S.A.
Madrid 2012
Legal Compliance - Principios de
Cumplimiento Generalmente Aceptados
Alain Casanovas
Prólogo de José Manuel Maza, Magistrado del
Tribunal Supremo
Edita Grupo Difusión
Difusión Jurídica y Temas de Actualidad, S.A.
Madrid 2013
Cuadernos sobre Cumplimiento Legal
Alain Casanovas
www.kpmgcumplimientolegal.es
Madrid 2013
www.kpmgcumplimientolegal.es
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