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Antes de tomar una gran decisión…

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Antes de tomar una gran decisión…
Antes de tomar
una gran decisión…
por Daniel Kahneman, Dan Lovallo y Olivier Sibony
Junio 2011 Reimpresión R1106B-E
Antes de tomar una gran decisión…
por Daniel Kahneman, Dan Lovallo y Olivier Sibony
Peligrosos sesgos
pueden perturbar
cualquier decisión
estratégica. He aquí
cómo detectarlos antes
de que lo extravíen.
G
racias a una andanada de exitosos libros recientes, muchos ejecutivos se
están percatando de cómo los sesgos
distorsionan el racionamiento en los negocios.
Por ejemplo, el sesgo de confirmación hace que
las personas ignoren la evidencia que contradice sus nociones preconcebidas. El anclaje las
hace atribuir un peso desproporcionado a un
trozo de información al tomar decisiones; la
aversión a perder las vuelve demasiado ansiosas. Sin embargo, según nuestra experiencia,
conocer el efecto de los sesgos no ha hecho
gran cosa por mejorar la calidad de las decisiones de negocios, ni en el plano individual ni en
el organizacional.
Aunque los ejecutivos hoy hablen de los
sesgos mucho más que antes, no los eliminarán con las meras palabras. Un estudio reciente de McKinsey sobre más de 1.000 inversiones importantes de negocios mostró que
cuando las organizaciones se esforzaban por
reducir el efecto de los sesgos en sus procesos
de toma de decisiones, lograban resultados
hasta 7% más altos (para más sobre este estudio, vea “The Case for Behavioral Strategy”,
McKinsey Quarterly, March 2010). La reduc-
ción de los sesgos hace una diferencia. En este
artículo, describiremos una forma simple de
detectar sesgos y minimizar sus efectos en los
tipos de decisiones más comunes que toman
los ejecutivos: revisar una recomendación hecha por un tercero y determinar si aceptarla,
rechazarla o dejarla pasar al siguiente nivel.
Para la mayoría de los ejecutivos, esas revisiones pueden parecer bastante simples.
Primero, necesitan conocer los hechos relevantes (obteniéndolos de las personas que conocen los detalles mejor que ellos). Segundo,
deben descubrir si las personas que hacen la
recomendación están oscureciendo intencionalmente los hechos de alguna manera. Y
finalmente, necesitan aplicar su propia inteligencia, conocimiento y razonamiento para
decidir si la recomendación es correcta.
Sin embargo, este proceso tiene en todas
sus etapas un potencial enorme de distorsionar el juicio como resultado de los sesgos
cognitivos. Como veremos, los ejecutivos no
pueden hacer mucho respecto de sus propios
sesgos. Pero si tienen las herramientas adecuadas, pueden reconocer y neutralizar los de
sus equipos. Con el tiempo y usando estas he-
Copyright ©2011 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISIÓN…
LA ECONOMÍA
CONDUCTUAL
DE LA TOMA DE
DECISIONES
Daniel Kahneman (el autor
principal) y Amos Tversky
introdujeron la idea de
los sesgos cognitivos y
su impacto en la toma de
decisiones, en 1974. Sus
investigaciones e ideas
fueron reconocidas cuando
Kahneman recibió el Premio
Nobel de Economía en
2002. Estos sesgos y la psicología conductual en general, han capturado desde
entonces la imaginación de
los expertos de negocios. A
continuación, algunos libros
notables y exitosos sobre
este tema:
Un pequeño empujón
(nudge): el impulso que
necesitas para tomar las
mejores decisiones en salud, dinero y felicidad
por Richard H. Thaler y Cass
R. Sunstein (Caravan, 2008)
Think Twice: Harnessing the Power of
Counterintuition
por Michael J. Mauboussin
(Harvard Business Review
Press, 2009)
Think Again: Why Good
Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It
from Happening to You
por Sydney Finkelstein,
Jo Whitehead y Andrew
Campbell (Harvard Business
Review Press, 2009)
Predictably Irrational: The
Hidden Forces That Shape
Our Decisions
por Dan Ariely (HarperCollins, 2008)
Thinking, Fast and Slow
por Daniel Kahneman (Farrar, Straus and Giroux, por
publicarse en 2011)
rramientas, crearán procesos de toma de decisiones
que reducirán los efectos de los sesgos en sus organizaciones. Y al hacerlo, ayudarán a elevar la calidad de
las decisiones que toman sus organizaciones.
El desafío de evitar los sesgos
Primero sumerjámonos en la pregunta de por qué
las personas son incapaces de reconocer sus propios sesgos.
De acuerdo con los cientistas cognitivos, hay
dos modos de pensamiento: intuitivo y reflexivo
(en las últimas décadas ha habido mucha investigación psicológica enfocada en las distinciones entre
ellos. Richard Thaler y Cass Sunstein popularizaron
este tema en su libro Un pequeño empujón [Nudge]).
En el pensamiento intuitivo o Sistema Uno, las impresiones, asociaciones, sentimientos, intenciones
y preparaciones para la acción fluyen sin esfuerzo.
El Sistema Uno produce una representación constante del mundo que nos rodea y nos permite hacer
cosas como caminar, evitar obstáculos y contemplar otras cosas, todo al mismo tiempo. Solemos
estar en este modo cuando nos cepillamos los
dientes, bromeamos con amigos o jugamos tenis.
No nos concentramos conscientemente en hacer
esas cosas, sólo las hacemos.
En cambio, el pensamiento reflexivo o Sistema
Dos, es lento, trabajoso y deliberado. Este modo funciona cuando llenamos una declaración de impuestos
o aprendemos a manejar. Ambos modos están activos
de forma continua pero el Sistema Dos suele limitarse a monitorear las cosas. Se moviliza cuando hay
mucho en juego, cuando detectamos un error obvio
o cuando se requiere un razonamiento basado en reglas. Pero la mayor parte del tiempo es el Sistema Uno
el que determina nuestros pensamientos.
Nuestro sistema visual y nuestra memoria asociativa (ambos aspectos importantes del Sistema Uno)
están diseñados para producir una única interpretación coherente de lo que sucede a nuestro alrededor.
Este proceso de darle sentido al entorno es muy sensible al contexto. Piense en la palabra “banco”. Para
la mayoría de las personas que leen HBR, significaría
una institución financiera. Pero si los mismos lectores se topan con ella en una revista de deportes náuticos, probablemente la entenderían de otra manera.
El contexto es complicado: aparte de las pistas visuales, los recuerdos y las asociaciones, incluye metas,
ansiedades y otros elementos. A medida que el Sistema Uno da sentido a esos elementos y desarrolla
una narrativa, suprime las historias alternativas.
4 Harvard Business Review Junio 2011
Dado que el Sistema Uno es tan bueno creando
historias contextuales y no estamos conscientes de
sus operaciones, puede extraviarnos. Las historias
que crea en general son precisas, pero hay excepciones. Los sesgos cognitivos son el ejemplo más importante y mejor documentado. Una característica insidiosa de las fallas cognitivas es que no tenemos cómo
saber que están ocurriendo: casi nunca nos percatamos en el momento de que estamos cometiendo
errores intuitivos. La experiencia no nos ayuda a
reconocerlos (en cambio, si abordamos un problema
difícil usando el pensamiento del Sistema Dos y no
podemos resolverlo, estamos incómodamente conscientes de la situación).
La incapacidad de percibir que hemos cometido
un error es la clave para entender por qué solemos
aceptar de buenas a primeras el resultado de nuestro pensamiento intuitivo y espontáneo. También
explica por qué, incluso cuando nos volvemos conscientes de la existencia de los sesgos, no nos entusiasma la posibilidad de eliminarlos en nosotros mismos. Después de todo, no nos resulta fácil reparar
errores que no vemos.
Por extensión, esto también explica por qué los
textos de los expertos en gestión sobre los sesgos cognitivos no han sido de mucha ayuda práctica. Parecen
suponer que si a usted le advierten de los sesgos no
sufrirá sus efectos. Pero el hecho de saber que usted
puede actuar sesgadamente no basta para ayudarle
a superar los sesgos. Usted puede aceptar que tiene
sesgos, pero no puede eliminarlos dentro de usted.
Sin embargo, hay razones para tener esperanza
cuando pasamos de lo individual a lo colectivo,
desde el tomador de decisiones al proceso de toma
de decisiones y desde el ejecutivo a la organización.
Tal como lo han documentado los investigadores en
el reino de la gestión operacional, el hecho de que
los individuos no estén conscientes de sus propios
sesgos no significa que éstos no puedan ser neutralizados –o al menos reducidos– a nivel organizacional.
Esto es así debido a que en la mayoría de las decisiones influyen muchas personas y porque los tomadores de decisiones pueden usar su capacidad
de detección de sesgos en el pensamiento ajeno en
su propio beneficio. Tal vez no seamos capaces de
controlar nuestra intuición, pero podemos aplicar
nuestro pensamiento racional para detectar la intuición defectuosa de otros y mejorar su juicio (en otras
palabras, podemos usar el pensamiento de Sistema
Dos para detectar errores en el Sistema Uno de las
recomendaciones que nos hacen otros).
HBRAL.COM
La idea en síntesis
Cuando los ejecutivos
hacen grandes
apuestas estratégicas,
suelen basarse
significativamente en el
criterio de sus equipos.
Las personas que recomiendan
un curso de acción han escarbado
más profundamente en la propuesta que lo que puede hacer un
ejecutivo, por razones de tiempo.
Es inevitable que surjan fallas
de criterio en el proceso de
toma de decisiones del equipo
que recomienda (porque sus
miembros se enamoraron de un
negocio, por ejemplo, o porque
están haciendo una comparación
Esto es precisamente lo que se espera que hagan
los ejecutivos cada vez que revisan recomendaciones y toman una decisión final. A menudo realizan
un ajuste crudo y no sistemático –como agregar un
“margen de seguridad” a un costo pronosticado–
para dar cuenta de un sesgo percibido. Sin embargo,
en su mayoría los tomadores de decisiones se enfocan en el contenido cuando revisan y desafían recomendaciones. Proponemos agregar una revisión sistemática del proceso de recomendación, que apunte
a identificar los sesgos que podrían haber influido en
quienes presentan las propuestas. La idea es rastrear
los pasos dados por ellos para determinar si el pensamiento intuitivo los descarriló o no del camino.
En la siguiente sección, explicaremos la forma de
aplicar un proceso de revisión, basándonos en las
experiencias reales de tres ejecutivos corporativos
–Bob, Lisa y Devesh (no son sus nombres reales)– a
quienes se les pidió considerar tres propuestas de naturaleza muy diversa:
Un cambio radical de los precios. Bob es el
vicepresidente de ventas en una compañía de servicios para empresas. Hace poco, su vicepresidente
regional senior y varios colegas recomendaron una
modificación total de la estructura de precios de la
compañía. Decían que la firma había perdido muchas
propuestas a manos de sus competidores y también
a algunos de sus mejores vendedores, debido a los
precios insostenibles cobrados por la firma. Pero hacer la maniobra incorrecta podría ser muy costoso e
incluso tal vez detone una guerra de precios.
Una importante inversión de capital. Lisa
es la directora de finanzas de una empresa de manufactura intensiva en capital. El vicepresidente de
manufactura en una de las unidades de negocios de
la corporación ha propuesto una inversión sustancial
en un centro de fabricación. La petición tiene todos
los componentes usuales: ingresos proyectados, un
análisis del retorno sobre la inversión en diversos
improcedente con un caso de
negocios anterior).
El artículo plantea 12 preguntas
que ayudarán a los ejecutivos a
evaluar la calidad de las decisiones y a pensar no sólo en el
contenido de las propuestas
que evalúan, sino también en
los sesgos que pudieron haber
distorsionado el razonamiento de
las personas que las crearon.
escenarios y así en más. Pero la inversión sería una
realmente grande, en un negocio que ha perdido dinero en el último tiempo.
Una adquisición importante. Devesh es el CEO
de una empresa industrial diversificada. Su equipo
de desarrollo de negocios ha propuesto comprar una
firma cuyas ofertas se complementarían con la línea
de productos en uno de los negocios centrales de la
empresa. Sin embargo, la compra llegaría tras una
seguidilla de adquisiciones exitosas pero caras, por
lo que la estructura financiera de la empresa se encuentra ya bastante exigida.
Si bien estamos describiendo estas revisiones
desde la perspectiva de un individuo que toma decisiones, las organizaciones también pueden dar pasos
para inocular algunas de esas prácticas en sus procesos de toma de decisiones (para conocer las mejores
maneras de lograr esto, vea el recuadro “Cómo lograr
mejores decisiones en toda la organización”).
Control de calidad de las decisiones:
una lista de verificación
Para ayudar a los ejecutivos a revisar decisiones,
hemos desarrollado una herramienta, basada en
TRES EJECUTIVOS QUE ENFRENTAN DECISIONES MUY DIFERENTES
Bob,
el vicepresidente
de ventas en una
compañía de servicios
para empresas, recibió
una propuesta de
su vicepresidente
regional senior y de
varios colegas, la
que recomienda una
modificación radical de
las estructura de precios
de la compañía.
Lisa,
la directora de finanzas
de una compañía
manufacturera
intensiva en capital.
El vicepresidente de
manufactura en una de
las unidades de negocios
de la corporación ha
propuesto una inversión
sustancial en una planta
manufacturera.
Devesh,
el CEO de una firma
industrial diversificada,
acaba de escuchar a su
equipo de desarrollo de
negocios proponer una
importante adquisición
que complementaría la
línea de productos de uno
de los negocios centrales
de la empresa.
Junio 2011 Harvard Business Review 5
ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISIÓN…
PREGUNTAS
PRELIMINARES
Pregúntese
1 2 3
VERIFIQUE LOS SESGOS
DE INTERÉS PROPIO
VERIFIQUE LA
HEURÍSTICA DEL AFECTO
VERIFIQUE EL
PENSAMIENTO GRUPAL
¿Existen razones
para sospechar
que el equipo
que hace la
recomendación
comete errores
motivados por el
interés propio?
¿Se enamoró el
equipo de su
propuesta?
¿Hubo opiniones
divergentes
dentro del
equipo? ¿Fueron
debidamente
exploradas?
Revise la
propuesta con
sumo cuidado,
especialmente
por el exceso de
optimismo.
Aplique
rigurosamente
los controles de
calidad en la lista
de verificación.
Pida opiniones
disidentes,
incluso
discretamente si
es necesario.
una lista de verificación de 12 preguntas, que busca
revelar defectos en el pensamiento; en otras palabras, los sesgos cognitivos de los equipos que hacen
recomendaciones. Las preguntas se dividen en tres
categorías: aquellas que los tomadores de decisiones deberían plantearse ellos mismos, aquellas que
deberían usar para desafiar a las personas que proponen un curso de acción y aquellas que apuntan a
evaluar la propuesta. Es importante enfatizar que,
dado que usted no puede reconocer sus propios sesgos, los individuos que usan este control de calidad
deberían ser completamente independientes de los
equipos que hacen las recomendaciones.
Preguntas que los tomadores
de decisiones deberían plantearse
ellos mismos
1. ¿Existen razones para sospechar que hay
errores motivados, aquellos movidos por el interés propio del equipo que da la recomendación? Los tomadores de decisiones nunca deberían
preguntar esto directamente a las personas que hacen la propuesta. Después de todo, es casi imposible
hacerlo sin parecer que se está poniendo en duda su
diligencia e incluso su integridad y una conversación
así no puede llegar a un buen final.
El problema no es sólo el engaño intencional.
Las personas a veces mienten deliberadamente,
6 Harvard Business Review Junio 2011
por cierto, pero el autoengaño y la racionalización
son problemas más comunes. La investigación ha
mostrado que incluso los profesionales que sinceramente creen que sus decisiones “no están a la venta”
(como los médicos) tienen sesgos que favorecen sus
propios intereses.
Bob, por ejemplo, debería reconocer que la reducción de precios para responder a las presiones competitivas tendrá un impacto real en las comisiones
de sus equipos de ventas (especialmente si las bonificaciones están basadas en ingresos, no en márgenes). Devesh debería preguntarse si el equipo que
recomienda la adquisición desea dirigir la empresa
adquirida y que, por ende, estaría influenciada por
sus deseos de “construir un imperio”.
Ciertamente, nuestra preferencia por un resultado particular está presente en cada recomendación. Los tomadores de decisiones no deben evaluar
si existe un riesgo de error motivado sino su importancia. Una propuesta de un conjunto de individuos
que como resultado busca ganar más de lo usual –ya
sea en términos financieros o, más frecuentemente,
en términos de poder organizacional, reputación u
opciones de carrera– necesita un control de calidad
especialmente riguroso. Los revisores también deberían estar atentos a los conjuntos de opciones perniciosas que sólo incluyen una alternativa realista:
aquella que prefieren quienes hacen la recomendación. En tales casos, los tomadores de decisiones
deberán poner aun más atención al resto de las preguntas de la lista de verificación, particularmente
aquellas concernientes a los sesgos optimistas.
2. ¿Están las personas enamoradas de la
recomendación que plantean? Todos somos
víctimas de la heurística del afecto: cuando evaluamos algo que nos gusta, tendemos a minimizar
sus riesgos y costos y a exagerar sus beneficios;
cuando evaluamos algo que no nos gusta, hacemos
lo contrario. Los ejecutivos suelen observar este
fenómeno en las decisiones que tienen un fuerte
componente emocional, como las concernientes a
empleados, marcas y lugares.
Esta pregunta también es mejor guardársela para
uno mismo pero suele ser fácil de responder. Es probable que Devesh se dé cuenta fácilmente si los miembros del equipo para la adquisición han mantenido o
no una perspectiva neutral a ese respecto. Si el asunto
se ha vuelto emocional, el remedio, nuevamente, es
examinar con más minuciosidad todos los componentes de la recomendación y todos los sesgos que
podrían haber afectado a las personas que la plantean.
HBRAL.COM
3. ¿Hubo opiniones divergentes en el equipo
que hace la recomendación? Si las hubo, ¿fueron
debidamente exploradas? En muchas culturas corporativas, los equipos que plantean recomendaciones a
estratos más altos dicen estar todos de acuerdo. A veces esa unanimidad es genuina, pero también puede
ser una falsa unidad impuesta por el líder del equipo
o un caso de pensamiento grupal (la tendencia de los
grupos a minimizar el conflicto convergiendo hacia
una decisión porque ésta parece concitar apoyo). El
pensamiento grupal es especialmente factible si hay
poca diversidad de trayectorias profesionales y puntos de vista dentro de un equipo. Lisa, por ejemplo,
debería preocuparse si nadie del equipo de manufactura que está proponiendo la cuantiosa inversión ha
planteado ninguna preocupación o desacuerdo.
Independientemente de su causa, la falta de disenso en un equipo que aborda un problema complejo debería detonar las alarmas. En el largo plazo,
los altos ejecutivos deberían crear un clima donde los
desacuerdos sustanciales sean vistos como una parte
productiva de la toma de decisiones (y que sean resueltos objetivamente), más que como una señal de
conflicto entre individuos (y por ello, suprimidos).
En el corto plazo, si un tomador de decisiones se
enfrenta a una recomendación donde el disenso fue
claramente reprimido, no le quedan muchas opciones. Dado que suele ser poco práctico pedir a otro
grupo que presente más opciones, la mejor elección
podría ser solicitar a miembros del equipo que den
sus ideas disidentes, tal vez en reuniones privadas.
Y merecen especial atención las opiniones de quienes resistieron la presión por sumarse a la mayoría
cuando se tomó la decisión.
Preguntas que los tomadores de
decisiones deberían plantear al equipo
que hace las recomendaciones
4. ¿Podría el diagnóstico de la situación estar
abiertamente influenciado por analogías prominentes? Muchas recomendaciones aluden a un
caso de éxito anterior, donde el tomador de la decisión es alentado a repetirlo aprobando la propuesta.
El equipo de desarrollo de la empresa que defiende
la adquisición ante Devesh adoptó este enfoque,
usando el ejemplo de una exitosa compra reciente
para reafirmar su caso. Por cierto, el peligro es que la
analogía sea menos relevante de lo que parece para la
decisión en cuestión. Es más, el uso de una o de pocas analogías casi siempre lleva a inferencias falsas.
El tomador de la decisión que sospecha que una
Las personas a veces mienten
deliberadamente, pero el
autoengaño y la racionalización
son problemas más comunes.
analogía con un evento especialmente memorable
ha influenciado indebidamente el criterio del equipo
(un tipo de falla cognitiva conocida como sesgo de
saliencia) querrá que el equipo explore diagnósticos
alternativos. Puede hacerlo pidiendo más analogías y
un análisis riguroso sobre por qué los ejemplos mostrados son realmente comparables (para más detalles
sobre la técnica para hacer esto, llamada pronósticos
por clase de referencia, vea “La falsa ilusión del éxito:
cómo el optimismo socava las decisiones ejecutivas”, por Dan Lovallo y Daniel Kahneman, HBR Julio 2003). O el tomador de la decisión puede ser más
informal y pedir al equipo que use un conjunto más
amplio de comparaciones. Devesh podría pedir descripciones de cinco compras recientes, aparte de la
empresa recientemente adquirida, que tuvieron alguna similitud con la que se está estudiando.
5. ¿Se ha tomado en consideración más alternativas creíbles? En un proceso de toma de
decisiones bien hecho, las otras alternativas son cabalmente evaluadas de forma objetiva y basada en
hechos. Pero cuando tratan de resolver un problema,
tanto los individuos como los grupos tienden a generar una sola hipótesis plausible y después buscan
evidencia que la respalde.
Una buena práctica es que las personas presenten
al menos una o dos buenas alternativas aparte de
la recomendación principal y expliquen sus pros y
contras. El tomador de la decisión debería preguntar:
¿qué alternativas consideraron? ¿En qué fase las descartaron? ¿Buscaron activamente información que
refutara su hipótesis central o sólo la evidencia confirmatoria que describen en su recomendación final?
Algunas propuestas presentan una lista de “riesgos y acciones para mitigarlos” simplemente para
cumplir o un conjunto de alternativas no plausibles
que hacen que a su lado la recomendación parezca
atractiva. El desafío es alentar un reconocimiento genuino y sincero de que la incertidumbre existe y que
las opciones son múltiples.
En su revisión, Bob debería alentar a sus colegas
de ventas a reconocer las incógnitas en torno a su
Bob
debería alentar a su
equipo de ventas a
evaluar otras opciones,
como un programa de
marketing enfocado que
apunte a los segmentos
de clientes donde la
empresa tiene una
ventaja competitiva.
Junio 2011 Harvard Business Review 7
ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISIÓN…
Pregunte a los que recomiendan
4 5 6 7 8
PREGUNTAS
DE DESAFÍO
BUSQUE EL SESGO DE
SALIENCIA
BUSQUE EL SESGO DE
CONFIRMACIÓN
BUSQUE EL SESGO DE
DISPONIBILIDAD
BUSQUE LOS SESGOS DE
ANCLAJE
¿Es posible que
el diagnóstico
estuviera demasiado
influenciado por
una analogía con un
hecho memorable?
¿Existen otras
alternativas
creíbles en la
recomendación?
Si tuviera que volver
a tomar esta decisión
en un año más, ¿qué
información querría
tener? ¿Puede
obtener más de esta
información ahora?
¿Sabe usted de
dónde vienen los
números?
¿Pueden ser…
…cifras sin sustento?
…una extrapolación
histórica?
…una motivación
para usar cierta
ancla?
Solicite más
analogías y analice
rigurosamente su
similitud con la
situación actual.
Solicite opciones
adicionales.
Use listas de
verificación de los
datos necesarios
para cada tipo de
decisión.
propuesta. El equipo podría llegar a reconocer que
las reacciones de los competidores ante una reducción generalizada de los precios son impredecibles.
También debería estar dispuesto a evaluar otras opiniones, como un programa de marketing enfocado
que apunte a los segmentos de clientes donde la empresa de Bob tiene una ventaja competitiva.
6. Si tuviera que volver a decidir sobre esto
en un año más, ¿qué información querría y
puede obtener más de ella ahora mismo? Un
Lisa
debería hacer que su
equipo examine la
mejora en capacidad
propuesta de la forma
en que lo haría un CEO
recién llegado preguntando: si yo no hubiera
decidido construir
la planta, ¿invertiría en agregarle más
capacidad?
desafío que enfrentan los ejecutivos cuando revisan
una recomendación es el supuesto de que “todo lo
que hay está a la vista”. Dado que nuestra mente
intuitiva construye una narrativa coherente basada
en la evidencia que tenemos, cubriendo los hoyos
existentes, tendemos a pasar por alto aquello que
no está. Devesh, por ejemplo, encontraba que la
propuesta de la adquisición era atractiva hasta que
se dio cuenta de que no había visto el due diligence
legal sobre el portafolio de patentes de la firma por
adquirir; tal vez un tema menor si la adquisición
busca ganar nuevos clientes pero un asunto crucial
si el objetivo es extender la línea de productos.
Para obligarse a examinar la pertinencia de los datos, el profesor de Harvard Business School, Max Bazerman, sugiere hacer la pregunta recién enunciada.
En muchos casos, los datos no están disponibles. Pero
en algunos, se puede descubrir información útil.
8 Harvard Business Review Junio 2011
Cambie de ancla
mediante cifras
generadas con
otros modelos o
benchmarks y pida
un nuevo análisis.
BUSQUE EL EFECTO HALO
¿Está asumiendo
el equipo que
una persona,
organización o
enfoque que fue
exitoso en un área
también lo será en
otra?
Elimine las
inferencias falsas y
pida al equipo que
busque ejemplos
comparables
adicionales.
Las listas de verificación que especifican qué información es relevante para cierto tipo de decisión
también son útiles. Devesh, por su parte, podría aprovechar su experiencia revisando propuestas de adquisición y desarrollar listas de los datos que deberían ser
recopilados para cada tipo diferente de compra que
haga su empresa, como la adquisición de nueva tecnología y la compra de acceso a nuevos clientes.
7. ¿Sabe usted de dónde vienen las cifras? Un
examen enfocado en las cifras clave tras la propuesta
ayudará a los tomadores de la decisión a detectar el
sesgo del anclaje. Entre las preguntas por hacer están:
¿cuáles de los números de este plan son datos y cuáles
son estimaciones? ¿Se desarrollaron estas estimaciones a partir de ajustes de algún otro número? ¿Quién
puso ese primer número sobre la mesa?
Hay tres tipos distintos de sesgos de anclaje que
son comunes en las decisiones de negocios. En el
caso clásico, se usan estimaciones iniciales, que
suelen no ser más que conjeturas, sin que nadie
cuestione su precisión. Por ejemplo, el equipo que
plantea la propuesta a Lisa usó un cálculo aproximado de un importante componente del costo en
el proyecto de inversión de capital. Es más común
que las estimaciones estén basadas en extrapolaciones históricas, como lo estaban cuando el
equipo de Devesh predijo las ventas de la empresa
objetivo trazando una línea recta. Ésta también es
HBRAL.COM
9
BUSQUE LA FALACIA
DEL COSTO HUNDIDO,
O AVERSIÓN AL
DESPOSEIMIENTO
¿Están los
recomendadores
demasiado apegados
a un historial de
decisiones pasadas?
Considere el asunto
como si usted fuera
un CEO nuevo.
una forma de anclaje; uno no siempre puede asumir que las tendencias continuarán. Finalmente,
algunas anclas son claramente deliberadas, como
cuando un comprador fija un piso bajo en una
negociación por precios. La trampa de las anclas
es que las personas siempre creen que pueden librarse de ellas pero lo cierto es que no pueden. En
un escenario ficticio, por suerte, a los jueces a quienes se les pide que lancen los dados antes de dictar
una sentencia ciertamente dirán que los dados no
influyeron en su decisión pero el análisis de sus veredictos dice que sí lo hicieron.
Cuando una recomendación parece anclada a
una referencia inicial y la cifra en cuestión tiene un
impacto real, el tomador de la decisión debería pedir que el equipo ajuste las estimaciones de su propuesta tras hacer algo de reanclaje. Si Lisa descubre
que el presupuesto para la inversión que le piden
aprobar está derivado del cálculo de costos de un
proyecto anterior, ella puede reanclar al equipo con
una cifra a la que ella llegaría de una forma completamente distinta, como un modelo lineal basado en
los proyectos de inversión realizados en otras divisiones o en benchmarks de la competencia. La idea
no es llegar directamente a un número diferente ni
hacer un “copiar y pegar” maquinalmente de las
prácticas de los competidores usados como referencia, sino obligar al equipo a considerar sus supuestos
bajo otra luz.
8. ¿Puede usted ver un efecto halo? Este
efecto opera cuando una historia nos parece más
simple y emocionalmente coherente de lo que realmente es. Como muestra Phil Rosenzweig en su libro The Halo Effect, esto nos hace atribuir los éxitos
y fracasos de las firmas a las personalidades de sus
líderes. Tal vez esto hizo que el equipo de Devesh
vinculara el éxito de la empresa objetivo a su alta
dirección y asumiera que su reciente desempeño
sobresaliente continuaría mientras esos ejecutivos
sigan en sus puestos.
Las empresas consideradas “excelentes” suelen estar rodeadas por un halo. Una vez que un
experto las cataloga de esa manera, las personas
tienden a asumir que todas sus prácticas deben
ser ejemplares. Por ejemplo, al defender la inversión de capital, el equipo de Lisa señaló un
proyecto similar llevado a cabo por una empresa
muy admirada en otro sector cíclico. De acuerdo
con la propuesta, la empresa había “redoblado la
apuesta” con una inversión en manufactura moderadamente exitosa, la que mostró sus beneficios
cuando la economía repuntó y la capacidad extra
se usó plenamente.
Naturalmente, Lisa debería preguntar si se justifica esa inferencia. ¿Cuenta el equipo con información específica respecto de la decisión de la otra
empresa o el equipo está suponiendo cosas a partir de la reputación general de esa compañía? Si la
inversión fue un éxito ¿cuánto de ese éxito es atribuible a eventos fortuitos como una coincidencia
temporal afortunada? ¿Y la situación de la empresa
es realmente similar a la de la firma de Lisa?
No se suele hacer estas preguntas difíciles, en
parte porque puede parecer inapropiado el refutar una comparación con otra empresa hecha al
pasar. Pero si Lisa simplemente trata de no tomar
la comparación en cuenta, aun así le quedará una
impresión positiva de la recomendación que será
vaga pero difícil de disipar. Una buena práctica
relativamente simple es evaluar primero la relevancia de la comparación (“¿Qué hay de comparable en este caso con el nuestro?”) y después
pedir al grupo que presente otros ejemplos de
empresas menos exitosas (“¿Qué otras empresas
en nuestro sector invirtieron en un sector a la
baja y cómo les fue?”).
9. ¿Están las personas que hacen la recomendación demasiado atadas a decisiones
anteriores? Las empresas no empiezan de cero
cada día. Su historia y lo que han aprendido de
ella, sí importan. Pero la historia puede extraviarnos cuando evaluamos opciones en referencia a
un punto de partida del pasado y no del futuro.
La consecuencia más visible es la falacia del costo
hundido: cuando consideramos nuevas inversiones, deberíamos ignorar los gastos pasados que
no afectan los costos e ingresos futuros pero no
lo hacemos. Recuerde que el equipo de Lisa estaba evaluando una mejora en la capacidad de la
línea de producto que ya tenía problemas financieros; en parte porque le faltaba escala, según el
equipo. Lisa debería pedir al equipo que examine
esta inversión de la forma en que lo haría un CEO
recién llegado: si yo no hubiera decidido construir
la planta, ¿invertiría en agregarle más capacidad?
Preguntas enfocadas a evaluar la
propuesta
10. ¿Se basa el caso en supuestos demasiado
optimistas? La mayoría de las recomendaciones
contiene pronósticos que claramente tienden al
optimismo excesivo. Uno de los factores que inJunio 2011 Harvard Business Review 9
ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISIÓN…
fluye en esto es el exceso de confianza, el que por
ejemplo podría llevar al equipo de Devesh a subestimar el desafío de integrar la empresa adquirida y
lograr sinergias. Los grupos con historiales exitosos son más propensos a este sesgo que los demás,
de modo que Devesh debería ser especialmente
cuidadoso si el equipo de desarrollo de negocios
ha tenido una racha ganadora.
Otro factor que suele operar es la falacia de la
planificación. Este tipo de falacia surge del pensamiento de “perspectiva interna”, el que se enfoca
exclusivamente en el caso en cuestión e ignora
la historia de proyectos similares. Es como tratar
de adivinar el futuro de una empresa sólo considerando sus planes y los obstáculos a la vista.
Una “perspectiva externa” de los pronósticos, en
cambio, es de naturaleza estadística y usa principalmente los aspectos susceptibles de ser generalizados de una amplia gama de problemas para
hacer las predicciones. Lisa debería tener esto en
mente cuando revise la propuesta de su equipo.
Cuando elaboró el cronograma de la planta propuesta, ¿usó el equipo la comparación de arriba
PREGUNTAS
DE EVALUACIÓN
Pregunte
sobre la propuesta
10 1112
BUSQUE EXCESO DE
CONFIANZA, FALACIA DE
PLANIFICACIÓN, SESGOS
OPTIMISTAS Y DESCUIDO
DE LOS COMPETIDORES
¿Es la base del
caso demasiado
optimista?
Haga que el
equipo construya
el caso con una
perspectiva
externa; use juegos
de guerra.
BUSQUE LA FALTA DE
CONSIDERACIÓN DE
DESASTRES
¿El peor de
los casos es
suficientemente
malo?
Haga que el equipo
realice un premortem: imagine
que pasó lo peor
y desarrolle un
relato sobre sus
causas.
10 Harvard Business Review Junio 2011
BUSQUE LA AVERSIÓN A
LA PÉRDIDA
¿Es el equipo
demasiado cauto en
su recomendación?
Realinee los
incentivos para
compartir la
responsabilidad
por los riesgos o
para remover los
riesgos.
hacia abajo con proyectos similares (perspectiva
externa) o estimó el tiempo requerido para cada
paso y los sumó; es decir, aplicando un enfoque
desde abajo hacia arriba (perspectiva interna) que
probablemente resulte en subestimaciones?
Un tercer factor es la incapacidad de anticiparse a las respuestas de los competidores ante
una decisión. Por ejemplo, al proponer la reducción de precios, el equipo de Bob no tomó en
cuenta la reacción predecible de los competidores: empezar una guerra de precios.
En la mayoría de las organizaciones, todos estos sesgos son exacerbados por la inevitable interacción (y frecuente confusión) entre los pronósticos y las estimaciones por un lado y los planes y
objetivos por el otro. Los pronósticos deberían ser
precisos, mientras que los objetivos deberían ser
ambiciosos. Los dos conjuntos de números jamás
deberían ser confundidos por la alta dirección.
Es difícil corregir los sesgos optimistas y no
basta con pedir que los equipos revisen sus estimaciones. Quien toma las decisiones debe adelantarse y adoptar una perspectiva externa, en
contraposición a la perspectiva interna de quienes
hacen la propuesta.
Existen varias técnicas que sirven para promover la perspectiva externa. Lisa podría elaborar una lista de varios proyectos de inversiones
similares y pedirle a su equipo que revise cuánto
tiempo tardaron esos proyectos en ser completados, removiendo así cualquier perspectiva interna sobre el proyecto en cuestión. A veces, remover lo que puede parecer información valiosa
permite hacer mejores estimaciones. En algunas
situaciones, los tomadores de decisiones tal vez
quieran ponerse en el lugar de sus competidores.
El uso de los “juegos de guerra” es un antídoto
poderoso a la poca consideración que se da a las
reacciones de los competidores ante las maniobras propuestas.
11. ¿Es suficientemente malo el peor de
los casos? Cuando toman decisiones importan-
tes, muchas empresas piden a sus equipos de estrategia que propongan una gama de escenarios,
o al menos el mejor y el peor. Lamentablemente,
el peor de los casos rara vez es lo suficientemente
malo. El tomador de decisiones debería preguntar: ¿de dónde salió el peor de los casos? ¿Cuán
sensible es a las respuestas de los competidores? ¿Qué podría pasar y que no hemos tomado
en cuenta? La propuesta de adquisición que está
HBRAL.COM
Cómo lograr mejores decisiones
en toda la organización
Para criticar las recomendaciones de una manera
eficaz y sostenible, necesita lograr que el control de
calidad sea más que un esfuerzo individual.
Las organizaciones persiguen
este objetivo de diversas
maneras pero los buenos
enfoques tienen tres cosas en
común. Primero, adoptan la
mentalidad correcta. La meta
no es crear procedimientos
burocráticos ni hacer que
el control de calidad de las
decisiones sea otra cosa que
hay que “cumplir” y que se
puede delegar a la unidad de
gestión del riesgo. La idea
es estimular la discusión y el
debate. Para lograr esto, las
organizaciones deben tolerar
e incluso alentar los desacuerdos (siempre y cuando
estén basados en hechos y no
sean personales).
Segundo, hacen rotar a las
personas a cargo, en vez de
encargar a un solo ejecutivo
que haga de policía de la
calidad. Muchas empresas,
al menos en teoría, esperan
que un líder funcional como
el director financiero o de
estrategia asuma el rol cuestionador. Pero una persona de
la firma cuyo trabajo principal
consiste en criticar el trabajo
ajeno pierde rápidamente su
capital político. El uso de la
lista de verificación de calidad reduce esta desventaja
pero mientras el cuestionador sea percibido como “el
único que sigue las reglas” el
debate de buena calidad será
altamente improbable.
Tercero, inyectan al
proceso una diversidad de
perspectivas y una combinación de habilidades. Algunas
firmas crean equipos de
críticos ad hoc, con gente de
afuera o empleados que se
rotan desde otras divisiones
para revisar los planes. Una
empresa los llama “provocadores” y hace que este rol
sea parte del desarrollo de
liderazgo. Otra, como parte
de su planificación estratégica, organiza las críticas
sistemáticamente y trae
expertos externos para que
las hagan. Ambas empresas
han pensado explícitamente
en sus procesos de decisión,
particularmente aquellos que
involucran planes estratégicos y se han esforzado mucho
por mejorarlos. Han hecho
que sus procesos de toma de
decisiones sean una ventaja
competitiva.
revisando Devesh depende de los pronósticos de
las ventas de la empresa objetivo y al igual que la
mayoría de los pronósticos de ventas en los informes de due diligence, siguen una línea recta
pronunciada, firme y ascendente. Devesh podría
pedir a su equipo que prepare una gama de escenarios que reflejen los riesgos de la fusión pero es
probable que el equipo deje pasar aquellos riesgos que aún no ha experimentado.
Una técnica útil en estas situaciones es el “premortem”, ideado por el psicólogo Gary Klein. Los
participantes se proyectan hacia el futuro, imaginando que lo peor ya ocurrió y elaborando un
relato de cómo pasó. El equipo de Devesh podría
considerar escenarios como la partida de ejecutivos clave que no calzan con la cultura de la firma
adquirente, problemas técnicos con las líneas de
productos clave de la firma objetivo y recursos
insuficientes para la integración. Así, podría considerar si vale la pena mitigar esos riesgos o reevaluar la propuesta.
riesgosas, su deseo de evitar pérdidas es más
fuerte que su deseo de obtener ganancias. Ningún equipo o individuo quiere ser responsable
del fracaso de un proyecto. Segunda, el hecho de
que muy pocas empresas deciden explícitamente
el nivel de riesgo que aceptarán asumir sólo exacerba la aversión a la pérdida de sus ejecutivos.
Esto sirve para explicar por qué los colegas de
Lisa excluyeron una nueva tecnología que podía
ser una alternativa a la inversión propuesta: la
consideraron muy riesgosa. Para que su equipo
explore dicha opción, ella debería darles seguridad (tal vez, más credibilidad) o compartir
explícitamente la responsabilidad por el riesgo.
Cuando lanzan nuevos negocios, muchas empresas abordan este problema creando unidades
organizacionales separadas con objetivos y presupuestos diferentes. Pero lidiar con el conservadurismo excesivo en las operaciones “habituales” sigue siendo un desafío.
conservadurismo excesivo es una fuente de bajo
desempeño, poco visible pero crónico y serio, en
las organizaciones. Muchos ejecutivos se quejan
de que los planes de sus equipos no son lo suficientemente ambiciosos ni creativos.
Es difícil abordar este problema por dos razones. La primera y más importante es que las personas que hacen recomendaciones tienen aversión a la pérdida: cuando contemplan decisiones
Estas 12 preguntas deberían ser útiles para todos
quienes descansan sustancialmente en las evaluaciones ajenas para tomar una decisión final. Pero
hay un tiempo y un lugar para pedirles eso, y hay
formas de volverlos una parte esencial de los procesos de toma de decisiones de la organización.
Cuándo usar la lista de verificación. Este
enfoque no está diseñado para las decisiones rutinarias que un ejecutivo valida formalmente con su
12. ¿Es demasiado cauto el equipo que
hace la recomendación? Por el otro lado, el
Cómo implementar el control de
calidad de las decisiones
Devesh
debería pedirle a su
equipo de F&A que
prepare el peor de los
escenarios que refleje
los riesgos de la fusión,
como la partida de
ejecutivos clave, problemas técnicos con los
productos de la firma
adquirida y problemas de
integración.
Junio 2011 Harvard Business Review 11
ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISIÓN…
HBRAL.COM
Los ejecutivos a veces influyen subrepticiamente en la
propuesta del equipo, tal vez seleccionando a miembros
cuyas opiniones ya conocen.
mera firma. Lisa, la directora de finanzas, debería
usarla para los gastos importantes de capital pero
no en el presupuesto operacional de su departamento. Las situaciones ideales para el control de
calidad son las decisiones que son importantes y
recurrentes, de modo que se justifica un proceso
formal. Aprobar un proyecto de I&D, decidir una
importante inversión de capital y realizar una adquisición mediana de una empresa son ejemplos de
decisiones de “calidad controlable”.
Quién debería realizar la evaluación. Como
ya mencionamos, la sola idea de control de calidad
supone una separación real entre el tomador de la
decisión y el equipo que hace la recomendación.
En muchos casos un ejecutivo influirá abierta o subrepticiamente en la propuesta del equipo, tal vez
seleccionando a miembros cuyas opiniones ya conoce, dejando claras sus preferencias de antemano
o dando su opinión en la fase de recomendación. Si
ése es el caso, el tomador de decisiones se convierte
en un miembro de facto del equipo de recomendación y ya no puede juzgar la calidad de la propuesta
porque sus propios sesgos influirán en él o ella.
Una señal clara y común de que esto ya ocurrió
es el traslape entre las fases de decisión y acción.
Si, en la fase de decisión ya se han dado pasos para
implementarla, el ejecutivo que toma la decisión
final probablemente ha comunicado su preferencia por la recomendación.
Imponer la disciplina. Por último, los ejecutivos necesitan estar preparados para ser sistemáticos, algo que no todas las culturas corporativas
ven con buenos ojos. Como dice Atul Gawande en
El efecto Checklist (Antoni Bosch Editor, 2011), dado
que todos los puntos de la lista de verificación tienden a parecer sensatos y obvios, está la tentación
de usar las listas de forma parcial y selectiva. Los
médicos que adoptaron la Lista de Verificación de
la Seguridad Quirúrgica de la Organización Mundial
de la Salud sabían que medidas tan simples como
revisar las alergias de los pacientes a los medicamentos sí tenían sentido. Sólo con la revisión completa y sistemática de la lista lograrían resultados:
una reducción espectacular en las complicaciones
y la mortalidad. El uso de listas de verificación re12 Harvard Business Review Junio 2011
quiere disciplina, no genialidad. La adhesión parcial puede ser una receta para el fracaso total.
Costos y beneficios. ¿El hecho de aplicar las
reglas de control de calidad constituye una buena
inversión de esfuerzo? Los ejecutivos apremiados
por el tiempo no desean retrasar la acción y pocas
corporaciones están preparadas para dedicar recursos especiales a un ejercicio de control de calidad.
Pero finalmente Bob, Lisa y Devesh sí lo hicieron
y como resultado evitaron serios problemas. Bob se
resistió a la tentación de implementar la reducción
de precios por la que clamaba su equipo a riesgo
de destruir la rentabilidad y detonar una guerra de
precios. Lo que hizo fue desafiar al equipo a que
propusiera un plan de marketing alternativo que
resultó exitoso. Lisa se negó a aprobar el plan de
inversión que, por lo que descubrió después, pretendía justificar y socorrer inversiones que habían
resultado en costos hundidos en el mismo negocio.
Su equipo después propuso invertir en una nueva
tecnología con la que superaron a la competencia.
Por último, Devesh aprobó la adquisición que proponía el equipo pero con un due diligence adicional
que permitió revelar elementos que llevaron a una
importante reducción del precio de adquisición.
El verdadero desafío para los ejecutivos que desean implementar un control de calidad de las decisiones no es el tiempo ni el costo. Es la necesidad de
crear conciencia de que incluso los ejecutivos más
experimentados, competentes y bien intencionados se pueden equivocar. Las organizaciones necesitan darse cuenta de que un proceso disciplinado
de toma de decisiones y no el genio individual, es
la clave para una estrategia sólida. Y deberán crear
una cultura del debate abierto donde esos procesos
puedan florecer.
Reimpresión R1106B-E
Daniel Kahneman es académico senior en Woodrow Wilson
School of Public and International Affairs de Princeton
University, socio de The Greatest Good, una consultora, y
consultor de Guggenheim Partners. Obtuvo el Premio Nobel
de Economía en 2002 por su trabajo (con Amos Tversky) sobre los sesgos cognitivos. Dan Lovallo ([email protected]
edu.au) es profesor de estrategia de negocios en University
of Sydney y asesor senior de McKinsey & Company. Olivier
Sibony ([email protected]) es director de la
oficina de París de McKinsey & Company.
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