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INTRODUCCIÓN
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¿QUÉ DEBE HACER
UN DIRECTOR?
Desarrollar a sus empleados. Ayudarlos a crecer. Es como comer adecuadamente o hacer ejercicio.
Usted sabe que es bueno. Y que debería hacerlo. Pero si es
como la mayor parte de los directivos actuales, no lo hará tan
seriamente o con tanta frecuencia como le gustaría.
En un estudio tras otro, año tras año, los empleados manifiestan su insatisfacción acerca de la ayuda que reciben en su
desarrollo profesional. Al mismo tiempo, los directivos de todas los sectores, regiones o niveles informan con regularidad
de una falta de competencia, satisfacción y confianza en sí
mismos entre moderada y grave respecto a esta expectativa
fundamental de sus funciones.
¿Qué pasaría si...?
†† Usted pudiera dedicarse de forma más sencilla y frecuente al
desarrollo profesional que los empleados reclaman, pero sin
sacrificar el resto de cosas que deben hacerse.
†† Los empleados aprendiesen a asumir mayor responsabilidad
sobre sus carreras profesionales.
†† Fuese posible que el desarrollo profesional se integrase
en el trabajo que tiene que llevarse a cabo en lugar de ser
una serie separada de agobiantes tareas que han de
comprobarse en una lista.
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Usted podría. Ellos pueden. Y debe hacerse. Por eso hemos
escrito este libro.
AYÚDELOS A C R E
CER
El desarrollo profesional es tan importante como lo ha sido
siempre (quizá más). En el actual entorno empresarial el talento es el máximo diferenciador. Y desarrollar ese talento es
uno de los motivadores más importantes del compromiso de
los empleados, que a su vez es clave para los resultados empresariales que usted busca: ingresos, rentabilidad, innovación,
productividad, lealtad del cliente, calidad y reducción del
tiempo del ciclo de producción.
Pero la realidad del desarrollo profesional está cambiando
en respuesta al nuevo panorama empresarial. Ya no es el terreno de juego abierto de par en par que fue antes. Los hijos
del baby boom tardan más tiempo en jubilarse. Las continuas
exigencias de apretarse el cinturón han llevado a reducciones
y recortes. Cada vez se externalizan más trabajos. Todo ello
produce una sensación de escasez y deja la impresión de que
ya no hay tantas oportunidades como antes. Lo cual contribuye a que el desarrollo profesional sea más —no menos— importante que en el pasado.
... O MÍRELOS
IRSE
Si ignora el imperativo del desarrollo profesional de sus empleados será por su cuenta y riesgo. Todos los días, empleados
convencidos de que sus carreras profesionales no reciben la
atención que merecen toman la decisión de marcharse. Algunos dimiten para buscar trabajo en una empresa que ofrezca
mayores oportunidades. Otros deciden que la vida de autóno-
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mo les encaja mejor, y ponen en marcha de inmediato una serie de proyectos que se convierten en una profesión.
No obstante, se produce una situación igual de peligrosa
cuando los empleados se quedan, pero retiran su compromiso, motivación y entusiasmo por el trabajo.
LAS CONVERSACIONES QUE LOS
MEJORES EMPLEADOS QUIEREN TENER
Entonces, ¿qué puede hacer un director? Muchas cosas. Y
puede ser más sencillo de lo que usted cree. El desarrollo de
una carrera profesional de calidad se reduce a mantener conversaciones de calidad.
A lo largo de este libro le vamos a desafiar a que se replantee el desarrollo profesional de tal forma que la responsabilidad recaiga directamente sobre el empleado y que el papel que
usted desempeñe sea más el de aportar, guiar, reflexionar y
explorar ideas, activar el entusiasmo e impulsar a la acción.
Este papel se centra en hablar de desarrollo profesional, más
que en realizar la dura tarea de cargar con él.
Vamos a ofrecer un marco para reflexionar acerca de conversaciones que pueden ayudar a crecer a otros. Ello implica tres tipos
distintos de conversación: retrospectiva, previsora y perceptiva.
††
Las conversaciones retrospectivas son aquellas que
ayudan a otras personas a mirar hacia atrás y hacia
dentro para determinar quiénes son, dónde han estado,
qué aman y en qué destacan. Los capítulos 3 y 4 le
ofrecen preguntas e ideas para ayudar a los demás a
mirar hacia atrás como base para avanzar.
††
Las conversaciones previsoras están diseñadas para hacer
que los empleados miren hacia delante y hacia fuera en
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busca de cambios, tendencias y el panorama general
siempre en evolución. El capítulo 5 ofrece herramientas
sencillas y claras que poseen un gran valor y le exigen
poca inversión de tiempo.
††
Los capítulos 6, 7 y 8 se centran en aprovechar las
percepciones que surgen de la convergencia de la
retrospección y la previsión. ¿Cómo encajan los puntos
fuertes de los empleados en la dirección que están
tomando la organización o el sector? ¿Dónde están las
oportunidades para que el empleado tenga un espacio en
el que crecer y resultar rentable a la empresa? Aparte del
trabajo que debe realizarse, ¿qué actividades ofrecerán a la
gente experiencias únicas que alimentarán el desarrollo?
††
En el capítulo 9 aprenderá a crecer con la corriente o a
introducir el desarrollo profesional en el trabajo de cada
día mediante estrategias que favorezcan el fluir de las
conversaciones y el aumento de la conciencia.
CÓMO LEER ESTE LIBRO
Probablemente usted ya está realizando un buen trabajo. Le
ofrecemos unas cuantas reflexiones para que saque el máximo
partido a su experiencia.
Este libro se ha escrito para cualquiera que sea responsable
del desarrollo de otras personas. Los cargos varían de unas
empresas a otras: supervisor, gerente, director, líder de equipo,
vicepresidente, CEO. Hemos decidido utilizar genéricamente
el término «director». Allí donde lo vea, estamos hablando de
usted.
Este libro trata de las conversaciones que los mejores empleados quieren tener. Por eso nos vamos a apoyar mayorita-
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riamente en lo que ellos dicen. Se trata de personas reales con
puestos de trabajo cuyas elocuentes percepciones plantean la
cuestión mucho mejor de lo que podríamos hacerlo nosotras.
No se trata de simples quejicas con expectativas poco realistas.
Son sus auténticos protagonistas. Aquellos con los que cuenta
para producir. Aquellos que usted espera tener a su lado.
††INTENTE ESTO
Encontrará montones de preguntas y actividades que puede
utilizar con sus empleados. Recurriremos a ellas sin más. ¿Tiene
pendiente una conversación sobre desarrollo profesional? Ojee
las páginas en busca de un ejercicio, póngase el libro bajo el
brazo y ya estará listo.
¿Y USTED?
Usted también está a las órdenes de alguien, ¿no es
cierto? Y si le ocurre como a muchos directores, se halla
en una posición intermedia, pues hace lo que debe por
sus empleados, pero no ve que se haga lo mismo por
usted. Mientras lea este libro puede encontrarse
pensando: todo esto está muy bien, pero ¿qué pasa
conmigo? Respuesta: hágalo usted mismo.
Las herramientas y cuestionarios de este libro son muy
flexibles. Cambie el usted por el yo y estará en situación
de hacer un autodescubrimiento. Puede que le resulte útil
repasar las respuestas en compañía de alguien en casa o
en el trabajo. Un par de ojos más pueden captar claves y
ofrecer una perspectiva diferente o nuevas percepciones.
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Cerraremos cada capítulo con unos «¿Qué pasaría si...?»
Sabemos que, en tanto que director responsable de proporcionar resultados para su empresa, usted debe mantener los pies
firmemente asentados en el suelo. De manera que, desde esa
posición de firmeza, tómese un momento para considerar lo
que podría ser.
¿Qué pasaría si...?
†† Continuase leyendo y pusiese en práctica con sus empleados
una o dos ideas.
Que ellos crecerían profesionalmente.
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Ayúdeme
a crecer
profesionalmente
O
me
Iré
y
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Dedicar 40-60-80 horas a la semana en un lugar…
quiero que sirva para algo. Quiero tener la sensación de estar
avanzando. Si aquí no puedo progresar profesionalmente,
tendré que buscar otro sitio.
Un empleado (quizá suyo)
La decisión de asumir hoy en día un papel de gestor en el lugar de
trabajo implica tener que acometer algunos de los mayores retos
empresariales de nuestra época. Un día tras otro usted debe:
Hacer más con menos. Ha pasado a ser un cliché que
afecta a toda la vida laboral. Es probable que usted se haya
convertido en un maestro en encontrar la forma de reducir
costes, tiempo y otros recursos por debajo de niveles que nunca hubiese imaginado posibles.
Cumplir con expectativas siempre crecientes.
Cada trimestre se le pide que haga un poco (o mucho) más.
Más ventas. Mayor número de interacciones de servicio. Más
proyectos. Mayores resultados.
Mejorar continuamente la calidad. No basta lo bueno. Dada la competencia en el mercado global de hoy en día,
el estándar es la perfección… hasta que se consigue y usted
debe hacerlo todavía mejor.
Aportar el próximo éxito. Muchas empresas creen que,
si no avanzan, retroceden. La innovación conquista las portadas de las revistas porque representa la promesa de un éxito
mayor.
Y por más tiempo, esfuerzo o inteligencia que le ponga al
trabajo, usted solo no puede hacerlo todo. El éxito depende de
lograr lo mejor que cada empleado puede ofrecer y en posibilitar el nivel de compromiso más elevado posible.
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El desarrollo
profesional
suele ser la
herramienta
más olvidada
a la hora de
mejorar los resultados
y sin embargo
cae por entero bajo
el área de influencia
de un director.
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Estudios sucesivos confirman que los mejores directores
—aquellos que desarrollan de manera coherente los equipos
más capaces, flexibles y comprometidos— comparten todos
una cualidad: consideran prioritario el desarrollo profesional.
UN VIAJE DE «IDA»
Incluso en épocas de dificultades económicas, los mejores y
más brillantes de sus empleados pueden optar a otros trabajos. No ayudarlos a desarrollarse puede forzarlos a llevarse su
talento a otra parte. Emprenden un viaje de «ida». Pero los
empleados que se quedan y dejan de interesarse por su trabajo
pueden ser igualmente un peligro tan dañino como esa fuga
de talento. Sus cuerpos se quedan, pero su entrega ha desaparecido. De esta forma se desarrolla la película, repitiéndose
una y otra vez en demasiadas organizaciones.
De manera que si el desarrollo profesional es una herramienta que puede producir un aumento de productividad, reducción de gastos, incremento de la calidad, innovación y
resultados en el balance, ¿por qué no está todo el mundo
utilizándola?
DEFINIR TÉRMINOS
Quizá se olvida muchas veces porque el término «desarrollo
profesional» causa miedo a los directivos.
¿Y USTED?
Tómese un momento para pensar acerca de lo que
significa para usted el desarrollo profesional. ¿Qué
implica? ¿Cuál es su papel?
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Sea cual sea su respuesta apostamos a que la nuestra es más
sencilla. Debe saber que muchos directores están intimidados
o evitan el desarrollo profesional porque poseen definiciones
de ese término equivocadas, enrevesadas o abrumadoras.
Pruebe esta definición:
El desarrollo profesional
no es más que
ayudar a otros a crec
Y nada
más.
er.
Ayudar a los demás a desarrollarse se puede hacer de un
número casi ilimitado de maneras. En un extremo del espectro usted ayuda a los empleados de manera obvia y visible a
prepararse para asumir papeles nuevos o ampliados. Sin embargo, con mucha mayor frecuencia, el crecimiento asoma en
el extremo opuesto del espectro mediante formas pequeñas y
sutiles que, con discreción, generan un reto, interés y satisfacción mayores en un puesto de trabajo.
El problema es que, con demasiada frecuencia, el desarrollo profesional evoca imágenes de cuestionarios, listas de control y fechas límite. Y, seamos sinceros, usted tiene que lidiar
con ellos para ayudar a la empresa. Pero las tareas administrativas no son desarrollo profesional.
Lejos de ello, el auténtico y positivo desarrollo profesional se
produce a través de un acto tan humano como la conversación.
Ya se trate de una reunión oficial de planificación del desarrollo individual (IDP), ya de un encuentro ocasional, lo que
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de verdad importa a los empleados es la calidad de la conversación. Así es como ellos juzgan la forma de comportarse de
su jefe y su propio desarrollo profesional. Y también es así
como toman la decisión de irse o quedarse, o de quedarse sin
comprometerse con el trabajo.
De manera que, si realmente es algo tan sencillo como hablar con la gente, ¿por qué el desarrollo profesional no es un
rasgo más habitual en el panorama empresarial?
MITOS PARALIZANTES
Durante años, los directores —cuando relatan sus historias
personales y comparten la sabiduría popular— han creado y
continúan propagando algunos mitos. Y dichos mitos (léase
«razones» o «excusas») les impiden mantener las conversaciones que sus mejores empleados desean tener. ¿Cuáles de ellos
le resultan familiares?
Mito 1. Sencillamente, no tengo tiempo.
Nadie discutirá que el tiempo es uno de los recursos más
escasos a disposición de los directivos actuales. Pero seamos
realistas. Usted ya está manteniendo conversaciones, es probable que durante todo el día. ¿Qué le pasaría si pudiera
­reencaminar una parte de ese tiempo y algunas de esas conversaciones para centrarse en el desarrollo profesional?
Mito 2. Si no abro la boca, puede que dejen de pensar en
ello y así las cosas seguirán como están.
¿Para qué crearse problemas? Desarrollar a las personas
puede incitarlas a irse y romper el equilibrio de su bien
organizado departamento, ¿verdad? Mentira. Los empleados piensan en el desarrollo, hable usted de ello o no. Esca-
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motear esas conversaciones es un peligro mayor para el
statu quo que mantenerlas.
Mito 3. Puesto que los empleados son responsables de sus
propias carreras, el asunto no me concierne.
Nadie sostendrá que los directores son los responsables del
desarrollo profesional de sus empleados. Los responsables
son los empleados. Sin embargo, eso no quiere decir que
los directores estén totalmente al margen. Usted juega un
papel esencial a la hora de ayudar y apoyar a otros para que
asuman su responsabilidad. Y en gran parte ese papel se
desempeña durante las conversaciones.
Mito 4. Todo el mundo quiere más, mayor o mejor: promoción, ascensos, prestigio o poder.
Si usted cree esto, sus empleados van a parecer polluelos,
con el pico muy abierto esperando que los alimenten. Es
probable que esta imagen pierda con rapidez su atractivo
incluso para los padres pájaro más devotos, o sea que imagínese para los directores. No obstante, según nuestras
investigaciones, la imagen es de todo punto inadecuada.
Cuando se les pregunta qué esperan obtener de una conversación profesional con sus jefes, la respuesta número
uno de los empleados es: «Formas de utilizar mi talento
más creativamente».
Mito 5. Lo mejor es concentrar las tareas de desarrollo en
quienes tienen mayor potencial, pero puede que ellos ya
tengan sus propios planes.
Ésta es una forma de escabullirse. Es verdad que se puede
percibir un importante rendimiento en el desarrollo invertido en quienes poseen el mayor potencial. Pero éstos son
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Las carreras
profesionales
se desarrollan,
de
conversación
en
conversación
a lo largo del
tiempo...
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sólo el 10% de su gente. Probablemente tenga otro 10% de
empleados marginales que se encuentren en otro plano
muy diferente. ¿Y qué hacer con el otro 80% que queda en
medio, el muy poblado centro responsable de llevar a cabo
el grueso del trabajo? Imagine lo que rendiría incluso una
pequeña inversión en su desarrollo.
Si es usted como la mayoría de directores, puede que esté
de acuerdo con algunos de estos mitos. Doble la punta o señale estas páginas y vuelva sobre ellas cuando haya terminado el
libro. Le pronosticamos que, una vez empiece a valorar de forma diferente su papel, es probable que considere también de
manera algo distinta esos mitos y el desarrollo profesional.
Pero, mientras tanto, recuerde: hacer crecer la empresa
implica desarrollar a las personas. Si lo olvida… adiós, muy
buenas.
¿Qué pasaría si...?
†† Revisase su opinión sobre el desarrollo profesional.
†† Crecer fuese tan sencillo como conversar con sus
empleados.
†† Los directores pudieran romper los mitos que socavan
su éxito y el desarrollo de sus empleados.
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