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La misión de la empresa y la responsabilidad social

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La misión de la empresa y la responsabilidad social
Cuadernos de la Cátedra “la
Caixa” de Responsabilidad
Social de la Empresa y
Gobierno Corporativo
Nº 29
Enero de 2016
La misión de la
empresa y la
responsabilidad social
Prof. Antonio Argandoña
Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad
Social de la Empresa y Gobierno
Corporativo
Cuaderno Nº 29 - Enero de 2016
La misión de la empresa
y la responsabilidad social
Índice
1.INTRODUCCIÓN
7
2.
¿QUÉ ES LA MISIÓN DE UNA EMPRESA?
2.1. La misión externa y la misión interna
2.2. La visión y los valores
8
3.
LA DECLARACIÓN DE MISIÓN
3.1. Las funciones de una declaración de misión
3.2. La elaboración de la declaración de misión
3.3. Comunicar y hacer operativa la misión
3.4. Por qué fracasa la misión
3.5. Por qué en muchos casos no se elabora una declaración de misión
4.
LA MISIÓN Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
8
10
11
12
12
14
14
15
16
5.CONCLUSIONES
17
6.BIBLIOGRAFÍA
18
7.ANEXO
20
Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
INTRODUCCIÓN
«Una empresa no se define por su marca, por sus estatutos o
por su escritura de constitución. Se define por
su misión como empresa. Solo una clara definición
de su misión y de su propósito como organización
hace posible que tenga objetivos de negocio claros y realistas».
Peter Drucker (1973)
Una empresa que trate de ejercer, verdaderamente, su responsabilidad social empresarial (RSE) será,
sin duda, una empresa con misión, puesto que una compañía no puede actuar con responsabilidad
si no cuenta con una idea clara acerca de cuál es el contenido de su responsabilidad, ante quién lo
es y cómo lo manifiesta, lo cual tiene, en su conjunto, mucho que ver con la misión. Otra cuestión
es que, en muchos casos, la declaración de misión de una empresa no es lo suficientemente clara,
precisa y orientadora, y su estrategia de RSE no está debidamente orientada hacia la misión y, por
ello, no la refleja adecuadamente.
Una empresa que trate de
ejercer, verdaderamente,
su responsabilidad social
empresarial (RSE) será, sin
duda, una empresa con
misión
Este Cuaderno de la Cátedra ”la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno
Corporativo trata de explicar qué es la misión de una organización, cuál es su función, cómo se
elabora, qué defectos pueden hacerla poco operativa, cómo se proyecta sobre la RSE y qué relación
establece con la misma.
Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
7
Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
2. ¿QUÉ ES LA MISIÓN DE UNA EMPRESA?
La misión es una
declaración pública de
los compromisos de una
organización, con sus
stakeholders y con la
sociedad en general, acerca
del propósito o la razón de
ser de su actividad.
El término «misión», aplicado a las organizaciones con fines de lucro, es de reciente creación. Como ocurre
con frecuencia, se han propuesto contenidos diferentes para este término que reflejan cuestiones diversas
con finalidades distintas. No es de extrañar, pues, que no exista una definición ampliamente aceptada de
«misión». Conceptualmente, esto parece ser una desgracia, porque, a menudo, no sabemos de qué estamos
hablando, porque estamos presentando cosas distintas bajo el mismo nombre. Pero, en la práctica, esto no
debe constituir un obstáculo si somos capaces de proponer un concepto de misión que sea útil, así como
comprensible y utilizable, sin grandes confusiones, por diferentes personas. Teniendo en cuenta, pues, que
no existe una definición de «misión» generalmente aceptada, y que aquí no tenemos derecho a imponer la
nuestra, a continuación presentamos una posible definición para empezar a pensar sobre ella:
La misión es una declaración pública de los compromisos de una organización, con sus stakeholders
y con la sociedad en general, acerca del propósito o la razón de ser de su actividad.
Veamos algunos caracteres de esta definición:
La misión externa: la
descripción de qué
necesidades reales de qué
personas concretas trata
de satisfacer la empresa.
•
•
•
•
•
•
•
•
2.1.
La misión puede estar solo en la mente de los propietarios o directivos de la empresa, pero no
será efectiva mientras no sea conocida; por ello se dice que es una declaración pública ante sus
empleados, clientes y proveedores, ante las comunidades en las que opera y ante la sociedad en
general.
No basta con haber formulado una declaración pública si esta no responde a una realidad; la
«misión pensada» o «sentida» es previa a la «misión declarada», es su base y es la que la puede
hacer efectiva. Muchas empresas que no han formulado una declaración de misión tienen, sin
embargo, una misión pensada y asumida. Y otras muchas, que tienen una misión declarada, no han
realizado con la suficiente profundidad el ejercicio previo de pensarla, por lo que su declaración es
vacía e inefectiva, si no perjudicial.
La verdadera misión puede servir como un ejercicio de marketing, de relaciones públicas o de
propaganda, pero debe ser mucho más que eso, porque incluye promesas, compromisos y
responsabilidades asumidas acerca de su propósito principal. Esas promesas no tendrán,
probablemente, fuerza legal, pero la organización debe sentirse comprometida por ellas y la
sociedad puede reclamar que sus acciones sean consistentes con su misión.
Si la declaración de misión de una empresa es solo una imitación o copia de la de otra, difícilmente
definirá lo que esa empresa hace en la sociedad: la misión debe identificar lo que la motiva y lo
que la hace única. La misión no coincide con la identidad de la empresa, pero forma parte de ella
y la manifiesta.
En consecuencia, la misión es capaz de proporcionar unidad, propósito y sentido a los que
participan en la empresa; puede inspirar sus estrategias, políticas y procesos; motivar y disciplinar a
los directivos, empleados y accionistas; e impulsar sus sistemas de autorregulación y control.
La misión no coincide con la estrategia y los objetivos de la organización, pero es lo que les da
unidad y dirección. Y, a su vez, la estrategia y los objetivos la hacen operativa1.
La misión es una necesidad no solo de las empresas de negocio, sino de cualquier organización, ya
sea pública o privada, con o sin fines lucrativos. Podemos hablar, pues, de la misión de un Gobierno,
un partido político, un sindicato, una entidad sin ánimo de lucro, una fundación o una asociación,
por ejemplo.
La declaración de misión no será eterna, pero debe ser lo suficientemente duradera como para
servir de guía a su acción.
LA MISIÓN EXTERNA Y LA MISIÓN INTERNA
Los compromisos que asume la misión se refieren a lo que hace la empresa públicamente, a su papel en la
sociedad. Por lo tanto, se supone que la misión debe definir cuáles son sus clientes (para quién trabaja la
organización), qué necesidades de esos clientes trata de satisfacer (para qué trabaja) y por medio de qué
productos o servicios (cómo). Esta es la misión externa: la descripción de qué necesidades reales de qué
personas concretas trata de satisfacer la empresa2. Satisfacer necesidades reales es mucho más que vender
determinados productos o servicios; por eso, la misión no se debe limitar a enumerarlos.
1
2
8
Cf. David (1989).
Cf. Pérez López (1993).
Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
La misión externa proporciona sentido a la empresa, porque define su contribución principal a la
sociedad; materializa su compromiso o responsabilidad y permite a los consumidores y a la sociedad
en general conocer lo que pueden esperar de ella.
La misión define también sus compromisos con otros stakeholders, internos (accionistas, directivos,
empleados) o externos (proveedores, distribuidores, comunidad local), porque también a ellos llegan
los compromisos de la empresa (que serán distintos de los que tiene ante sus consumidores y usuarios).
Esta es su misión interna, que no se define de modo más o menos casual o arbitrario mediante un
listado de acciones que la empresa lleva a cabo con sus stakeholders internos (directivos, accionistas,
empleados y, en ocasiones, también proveedores, distribuidores y otros intermediarios, e, incluso, sus
clientes), sino por la referencia a la misión externa.
La misión interna define las necesidades reales que la empresa trata de satisfacer en sus
stakeholders internos, en tanto que ellos contribuyen a la producción de los bienes y servicios
que son objeto de la misión externa. Esos stakeholders internos deciden participar en las
tareas de la organización empujados por motivaciones muy variadas, extrínsecas (remuneración,
prestigio, carrera profesional), intrínsecas (aprendizaje de conocimientos, desarrollo de capacidades,
satisfacciones personales) y trascendentes o prosociales (servicios a otras personas, que se valoran no
por el retorno para el empleado o directivo, sino por el impacto que tienen en esas otras personas)3.
La empresa acoge esas variadas motivaciones y las orienta hacia la misión externa, comprometiendo
a los stakeholders internos a un propósito común, el cual está definido por la misión externa.
La misión interna está, pues, subordinada a la externa, aunque es muy importante por sí misma, ya
que de su cumplimiento dependerá la posibilidad de cumplir la misión externa y el desarrollo de
las competencias distintivas de la organización. Es, de alguna manera, una internalización de la
misión externa e implica la existencia de una misión externa asumida y compartida por todos.
Y esto, como veremos más adelante, es muy importante para la gestión de la empresa. De todos
modos, no hay que exagerar la diferenciación entre ambos tipos de misiones. Así, una empresa social
puede tener un objetivo social (la movilización de recursos en favor de determinados colectivos, por
ejemplo, de trabajadores potenciales con riesgo de exclusión) con preeminencia sobre el objetivo
económico (la sostenibilidad de la organización a largo plazo, conseguida mediante su actividad
económica principal). La misión externa, enfocada hacia la definición del papel de la empresa en la
sociedad, deberá centrarse, primero, en aquel colectivo (los trabajadores en riesgo de exclusión, en el
ejemplo), que son sus «clientes» principales, y, luego, en la de los otros «clientes» externos, a quienes
proporciona bienes y servicios con el objetivo (instrumental, pero muy importante) de garantizar
la continuidad de la empresa. La misión interna se fijará, pues, en los stakeholders internos que, en
el ejemplo, serán los profesionales y directivos que no son objeto de la acción social de la empresa,
pero también en los empleados que reciben esa acción social, si los hay. Esto puede implicar que
la organización deba tener varias misiones, tanto externas como internas, o una visión amplia y
pragmática que incluya las otras.
La misión interna
define las necesidades
reales que la empresa
trata de satisfacer
en sus stakeholders
internos, en tanto que
ellos contribuyen a la
producción de los bienes y
servicios que son objeto de
la misión externa.
La visión suele ser una
percepción clara y
compartida de lo que la
empresa trata de conseguir
en el medio y el largo
plazo; una proyección ideal
pero factible de lo que
la compañía puede ser y
pretende conseguir en el
futuro.
Lo que podemos llamar la «misión institucional», esto es, el papel de la empresa en la sociedad, será
la conjunción de la misión externa y la interna.
3
Cf. Pérez López (1993).
Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
9
Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
2.2. LA VISIÓN Y LOS VALORES
Los valores son ideas o
creencias profundamente
apreciadas sobre la
conducta deseable que
trascienden las situaciones
específicas y que guían la
elección y la valoración de
las conductas.
Los valores son
importantes en la
empresa porque «pueden
servir como una guía y
una manera de tratar
la incertidumbre de los
acontecimientos difíciles
o intrínsecamente
incontrolables.
Tal como se ha indicado, no existe una concepción única de la misión ni se emplean siempre los
mismos términos para presentarla. A menudo, se alude a ella con los términos «visión», «creencias»,
«credo» o «valores»4, aunque estos conceptos suelen tener un sentido distinto al de «misión».
La visión suele ser una percepción clara y compartida de lo que la empresa trata de conseguir
en el medio y el largo plazo; una proyección ideal pero factible de lo que la compañía puede ser
y pretende conseguir en el futuro5. La misión viene a ser la dirección y la visión, el objetivo final6.
En teoría, una empresa puede (o debe) tener una declaración de misión y una declaración de visión,
aunque, en la práctica, muchas empresas las mezclan o las confunden —y esto no tiene por qué ser
rechazado como incorrecto—.
Los valores son ideas o creencias profundamente apreciadas sobre la conducta deseable que
trascienden las situaciones específicas y que guían la elección y la valoración de las conductas7.
Como ideas, los valores pueden tener fundamentos muy distintos: filosóficos, religiosos, sociales,
culturales, teóricos, prácticos... Como creencias, se pueden apoyar en las ideas o en el contexto
cultural, ideológico, religioso, etc. No son sentimientos o emociones, aunque darán lugar a ellos;
tampoco son gustos o preferencias. Por su contenido, pueden ser estéticos, religiosos, morales,
sociales, políticos, económicos, útiles, educativos, etc.
Los valores pueden ser personales o colectivos en la medida en que son compartidos por varias
personas, especialmente cuando existen vínculos próximos entre ellas. Por eso, podemos hablar de
los valores de una organización e, incluso, de un país8. Los valores hacen que algo o alguien sea
apreciado, importante, bueno, atractivo…, y lo contrario se dice de los «desvalores» o los «antivalores».
Los valores son importantes en la empresa porque «pueden servir como una guía y una manera
de tratar la incertidumbre de los acontecimientos difíciles o intrínsecamente incontrolables»9. «Los
valores compartidos definen el carácter fundamental de su organización, la actitud que la distingue
de todas las demás. De este modo, crean un sentido de identidad para los que pertenecen a la
organización, lo que contribuye a que los empleados se sientan especiales. Además, los valores
constituyen realidades en las mentes de la mayoría de personas de la empresa, y no solo en la de los
altos directivos. Es en este sentido, como algo que atrae y anima a todos, en el que podemos afirmar
que los valores compartidos son efectivos»10. Por ello, es frecuente que la declaración de misión y
de visión vaya acompañada de una presentación de los valores11. Y el orden lógico será elaborar
primero la misión y, solo después, los valores que tienen que servir a la misión12.
En lo que sigue, nos centraremos en el papel de la declaración de misión; la visión, al menos tal como
la hemos presentado antes, es menos relevante, y los valores tienen un papel propio en la RSE, que
no discutiremos aquí.
Cf. Baetz y Bart (1996),
Cf. Bratianu y Balanescu (2008).
6
Los expertos señalan que la visión debe ser poderosa (por la tensión que crea entre el presente conocido y el
futuro deseado), con sentido (que le viene dado por la misión), autodeterminada (esto es, que no es relativa, que
no se establece por referencia a otras organizaciones), imaginable y concreta (una imagen del futuro deseado),
7
Cf. Argandoña (2003).
8
Cf. Hofstede (1980).
9
Schein (2004), 29.
10
Deal y Kennedy (1988), 23.
11
Hay muchos listados de valores personales y corporativos, instrumentales y finales (cf., por ejemplo, López
Quintás [2014]). Los valores están en la base de los modelos de dirección por valores y dirección por hábitos
(Blanchard y Connor [1997], Díaz y García [2006], Fernández Aguado [2001a, b], García y Dolan [1997]).
12
Cf. Cardona y Rey (2003), 3.
4
5
10 Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
3. LA DECLARACIÓN DE MISIÓN
Si no existe un acuerdo acerca de qué es la misión de una empresa, aún resulta menos probable que
nos pongamos de acuerdo sobre el contenido que debe tener una declaración de misión para ser
considerada «buena» o útil. No obstante, es posible establecer algunas condiciones que debe reunir.
He aquí algunas consideraciones, aunque no siempre deberán ser tenidas todas en cuenta ni con la
misma importancia:
1. Contenido13
•
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•
Clientes y necesidades: definen el papel de la organización (misión externa) como
productora y distribuidora de bienes y servicios.
Productos o servicios: tienen que ver con los medios con los que se atenderán las
necesidades. Al poner el foco en las necesidades de los clientes, el producto o servicio pierde
concreción; por eso, las declaraciones de misión de muchas compañías aéreas hablan de
transporte, no de aviones; las de empresas telefónicas, de comunicación, no de teléfonos; y
los estudios de cine, de entretenimiento, no de películas. Esta amplitud de sentido permite,
también, que la organización pueda modificar sus bienes y mercados sin la necesidad de
reelaborar su misión.
Actividades centrales: la misión se refiere a las actividades centrales (core) de la
organización, no a aspectos secundarios como su acción social14.
Mercados, localización: ámbito en el que la empresa compite.
Tecnología: en la medida en que constituya un elemento diferenciador de la empresa15.
Empleados y otros stakeholders internos: cómo concibe la organización el papel de estos
grupos de interés en el propósito de la organización y cuáles son sus compromisos con ellos.
Supervivencia: objetivos económicos, como la rentabilidad a largo plazo y la creación
de valor. La declaración de misión no debe limitarse a los accionistas y, por lo tanto,
a la maximización del valor, entre otras razones, porque este no suele ser un objetivo
suficientemente útil, no diferencia a una empresa de otra y no motiva a los empleados16.
Autocomprensión: identifica lo que hace que la organización sea diferente y especial (si
lo hay).
Imagen, identidad: cómo desea la empresa ser reconocida en el mercado y por sus
stakeholders, lo que se refleja en sus responsabilidades ante los diversos grupos de interés.
Valores, creencias y prioridades de la corporación; a menudo, en una declaración separada,
como ya se ha señalado.
Definición de éxito: por qué resultados desea la empresa ser juzgada (por ejemplo, por su
sostenibilidad medioambiental o por la atención a las necesidades de los clientes).
Autenticidad: sin la cual la declaración puede verse como un ejercicio de cinismo. Por ello,
debe ser creíble y convincente.
Específica: pero que permita el cambio.
Suficientemente completa: que no deje fuera ningún aspecto esencial de la misión.
Que sirva para evaluar las actuaciones de la organización.
Cf. Cochran y David (1986), David (1989), McGinnis (1981), Want (1986).
Salvo para entidades de fines sociales, que son el core de las mismas.
15
No necesariamente ha de ser tecnología avanzada.
16
Cf. Dess, Lumpkin y Eisner (2006).
13
14
Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
11
Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
2. Aspectos formales
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Sencilla.
Fácil de entender por todos los interesados, con un lenguaje asequible, que tenga una
forma literaria y atractiva, fácil de recordar, pero que no constituya un eslogan publicitario.
Breve, si es posible, aunque a menudo deberá contener varios párrafos.
Amplia y, posiblemente, con un cierto grado de ambigüedad. No debe describir acciones o
planes concretos, que pronto quedarían obsoletos; de este modo, la misión queda abierta
a objetivos y estrategias alternativos, y permite atender a las preferencias de diversos
stakeholders17.
Audaz pero factible; estimulante, ambiciosa, inspiradora, motivadora para todos los
implicados, no solo para los directivos y los propietarios.
Que inspire los valores de la organización.
3.1. LAS FUNCIONES DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN
El mero hecho de que
un conjunto de personas
de alto nivel en la
organización se haya
puesto a pensar y a debatir
sobre su misión cumple
ya con las funciones
principales de ese
instrumento.
En ocasiones, una empresa elabora o revisa su declaración de misión porque tiene una idea más o
menos clara del uso que le va a dar; en otros casos, no lo hace y, probablemente no es necesario
haberlo previsto con antelación. En todo caso, la misión puede tener muchos usos, algunos muy
relevantes, aunque al principio quizá parezcan poco útiles. Pero el mero hecho de que un conjunto
de personas de alto nivel en la organización se haya puesto a pensar y a debatir sobre su misión
cumple ya con las funciones principales de ese instrumento:
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Facilita la unidad de propósito, más allá de los intereses de cada persona o de cada grupo18.
Permite traducir los propósitos en objetivos realistas. En todo caso, los objetivos son
secundarios con respecto a la misión; al menos, en el orden de importancia.
Posibilita la traslación de los objetivos a estructuras, así como la asignación de tareas.
Proporciona una base para la asignación de recursos, económicos o no, a esos objetivos
y funciones.
Sirve para que las personas y los equipos se orienten hacia lo que es verdaderamente
importante.
Contribuye a fijar lo que se suele llamar el «tono» o «clima» de la organización;
especialmente, en el «alto nivel».
Define los ámbitos (geográfico, de mercado, de productos, etc.) en los que se desarrollarán
las actividades.
Orienta la planificación estratégica.
Proporciona un sentido de expectativas compartidas dentro de la empresa y contribuye a
su unidad, sobre todo, en casos de conflicto o crisis19.
Favorece la formación de una cultura empresarial sólida.
Establece los factores críticos del éxito.
Estas funciones pueden parecer teóricas, pero no lo son. Como comunidad de personas, la empresa
necesita la formulación de un propósito común capaz de aglutinar sus esfuerzos y de dar un sentido
a sus acciones, lo que exige establecer una misión clara y realista, así como trabajar para conseguir
que todos, en la organización, la entiendan y la incorporen a sus actuaciones.
3.2. LA ELABORACIÓN DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN
Si la declaración de misión debe tener en cuenta las peculiaridades de la empresa, es lógico que su
elaboración sea una tarea más bien artesanal, aunque es posible proporcionar algunas sugerencias
que orienten su desarrollo. Así:
«Las declaraciones de misión no se deben concebir como expresión de fines concretos, sino, más bien, para
proveer la motivación y la dirección de los esfuerzos, una imagen, un tono y una filosofía que guíen a la empresa»
(Steiner [1979] 160).
18
Cf. Campbell (1987); Klemm, Sanderson y Luffman (1991).
19
Un caso paradigmático puede ser la crisis provocada en Johnson & Johnson por las muertes producidas, en 1982,
por el consumo de TYLENOL envenenado en Estados Unidos. Cf. Mitroff (2001), cap. 2.
17
12 Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
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Su preparación debe correr a cargo de las personas que ocupan los principales puestos
de dirección y gobierno en el Consejo de Administración y en la alta dirección. Puede
ser bueno contar, también, con representantes de la propiedad, empleados y, quizá, otros
stakeholders.
Es importante que esas personas muestren un compromiso genuino con la misión; por ello,
recae también sobre ellos la responsabilidad del resultado de ese ejercicio.
Ese compromiso no se debe limitar al momento de su elaboración, pues la sospecha de
que la dirección de la empresa ha dejado de apoyar la misión sería perniciosa.
Ese compromiso incluye promover la reorientación de la empresa, en caso de que la
misión renovada lo requiera.
La alta dirección debe comprometerse también a la asignación de los recursos necesarios
(tiempo, personas y medios materiales) para la elaboración y ejecución de la misión. El
incumplimiento de esta condición suele ser señal de falta de verdadero interés por el
proceso y sus resultados.
La responsabilidad de la alta dirección es la de un líder transformacional capaz de inspirar,
impulsar y estimular a los empleados a mirar más allá de su interés limitado para el bien de
toda la organización y de los otros grupos de interés20.
La misión la ponen en práctica cada día todos en la empresa. No basta, pues, con que
los directivos la conozcan y la tengan en cuenta. La comunicación de la misión es muy
importante.
Los stakeholders externos pueden ser consultados, pero no suelen tomar parte activa en
el proceso.
Los consultores pueden aportar su experiencia y sus conocimientos, pero siempre desde
posiciones de apoyo, no de decisión.
Los clientes son los protagonistas principales de la declaración de misión, pero suelen tener
un papel muy limitado en su elaboración21.
El punto de partida de la declaración suele ser el estado de la empresa y su entorno en
el momento actual y en el pasado reciente, aunque esta explicación no forme parte de la
declaración de misión.
También se deberán tener en cuenta los ideales del fundador y, en su caso, las
manifestaciones de los directivos anteriores: la misión suele apoyarse en la historia de la
empresa, aunque, en ocasiones, se trate de una historia parcial.
No es una buena práctica inspirarse en declaraciones de otras empresas, salvo, quizá, en
los aspectos formales.
El núcleo de la elaboración de la misión consiste en una reflexión sobre los contenidos
mencionados antes: los clientes y sus necesidades, los productos, el ámbito geográfico, los
elementos diferenciales, etc.
El proceso puede ser más importante que el resultado. O, mejor, un proceso bien llevado es
la mejor garantía de un resultado positivo.
Puede resultar oportuno plantear la redacción del documento en varias etapas para
recoger, primero, las ideas brutas, someterlas a crítica y, finalmente, llegar a una redacción
final más depurada. Los documentos intermedios pueden servir para identificar la mente de
los redactores y cómo fue cambiando esta con el paso del tiempo.
Antes de dar por acabado el trabajo, conviene preguntarse si cumple las condiciones para
una buena declaración de misión mencionadas antes.
La declaración podrá tener varias redacciones de acuerdo con las distintas finalidades; por
ejemplo, una versión simplificada para la página web de la compañía y otra, más larga y
detallada, que sirva para orientar su puesta en práctica. Por supuesto, la segunda debe ser
claramente una ampliación de la primera, no una versión distinta.
No debe ser omnicomprensiva ni demasiado detallada; pueden elaborarse otros
documentos que sirvan de complemento, aunque sin la categoría de la declaración de
misión.
Es importante recoger las impresiones de aquellos a quienes va dirigida la declaración de
misión para comprobar si la entienden del mismo modo que los redactores.
La redacción puede haberse consensuado, pero esto rara vez será posible y, probablemente
ni siquiera deseable22. Es fundamental que todos la acepten.
La declaración de misión es un documento permanente, pero no eterno, que necesitará
revisiones periódicas, aunque estas solo se lleven a cabo con el fin de mejorar su redacción,
corregir expresiones confusas o pasadas de moda, etc.
El proceso puede ser
más importante que el
resultado. O, mejor, un
proceso bien llevado es
la mejor garantía de un
resultado positivo.
La declaración de
misión es un documento
permanente, pero no
eterno, que necesitará
revisiones periódicas.
Burns (1978) introdujo el concepto de «liderazgo transformacional» que más adelante sería desarrollado por
Bass (1985).
21
Cf. Baetz y Bart (1996), David (1989).
22
Drucker (1973) señala que la misión es demasiado importante para hacerla por aclamación, nunca debe hacerse
solo por su plausibilidad, nunca debe elaborarse con prisa y nunca debe ser sin esfuerzo.
20
Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
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Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
3.3. COMUNICAR Y HACER OPERATIVA LA MISIÓN
Una vez elaborada, la declaración de misión debe ser comunicada por diversos medios: la página web
de la empresa, informes periódicos sobre resultados financieros y RSE, comunicaciones a los medios
y a los stakeholders internos y externos, etc. El objetivo es, pues, que todos los interesados puedan
tener una idea clara de su contenido, su alcance y su sentido. Esto no se conseguirá de una sola vez,
por lo que el mensaje de la misión deberá repetirse a menudo, al menos, hasta que los stakeholders
lo internalicen. Puede ser útil organizar sesiones de formación para darla a conocer y explicar
su sentido y sus implicaciones en la práctica, además de utilizarla en discursos, presentaciones,
programas de incorporación de nuevos empleados, sesiones de formación, convenciones, memorias,
libros conmemorativos, etc.
Una etapa importante,
que a menudo no se
tiene en cuenta, es la
personalización de la
misión.
Una etapa importante, que a menudo no se tiene en cuenta, es la personalización de la misión:
no basta que la declaración sea pública, ni que la acepten los directivos y empleados, sino que debe
concretarse en misiones de menor nivel, por divisiones, departamentos, sucursales, etc., hasta llegar
a los equipos de trabajo y las personas concretas. Estas misiones participadas se elaboran a partir
de la de nivel superior y deben ser compatibles con ella y con las otras misiones participadas. Y, en
su elaboración, debe contarse con la participación de los interesados23.
La elaboración de misiones participadas a diversos niveles es un interesante ejercicio, que se
materializa en el cuadro de mando de la misión, un mapa de misiones compartidas de diversos
niveles que especifica cómo contribuye cada una a la misión global de la empresa. Estas misiones
deben ser inclusivas (contribuyen a la misión de los niveles superiores), complementarias (cada una
refuerza a las demás) y consistentes (cada una es coherente con las demás, y todas lo son entre sí)24.
La existencia de misiones compartidas puede implicar que haya «líderes» o «campeones» responsables
de las mismas.
Finalmente, las estrategias, las políticas, las estructuras, los procesos y los objetivos deberán
elaborarse de forma consistente con la misión general y ser siempre compatibles con ella.
3.4. POR QUÉ FRACASA LA MISIÓN
La palabra «fracaso» hace referencia aquí al hecho de que la misión no genere los efectos positivos
mencionados antes, quedando en una formulación más o menos vacía, irrelevante o, lo que es
mucho peor, que dirija la gestión hacia donde no se desea. Puede ser un fracaso parcial: por ejemplo,
cuando la declaración de Misión se convierte en un eslogan publicitario, pero deja de informar la
toma de decisiones en la organización.
El fracaso puede tener lugar en dos niveles: en la elaboración de la misión y en su aplicación. En la
fase de elaboración, la misión puede fracasar porque no es auténtica, porque no se entiende bien,
no es compartida, no es creíble, es demasiado genérica, no señala lo que es diferencial de la empresa,
no motiva, se ve como algo impuesto… Por ejemplo, declaraciones como la de «somos el número
uno» o «somos la empresa líder» no constituyen buenas formulaciones, puesto que no se entienden
(¿ser número uno en qué?), no suelen ser auténticas y no motivan a los empleados.
En la fase de aplicación, el motivo más frecuente de fracaso de la misión es que no se sitúa por
encima de los objetivos, sino que queda sometida a ellos o, a lo sumo, es paralela a ellos, de modo que
los objetivos, que suelen ser económicos y a corto plazo (maximización del valor para el accionista,
aumento de la cuota de mercado, etc.), acaban dominando la misión, que resulta irrelevante.
Otros motivos de fracaso tienen que ver con que las estrategias, políticas y planes de acción no sean
coherentes con la misión; que esta no es suficientemente conocida y compartida, de modo que no inspira
las actuaciones; que no se ha concretado en los niveles inferiores; que ha quedado anticuada, etc.
La personalización de la misión se encuentra en la base de la dirección por misiones. Cf. Cardona y Rey (2003,
2007).
24
Estas misiones de niveles inferiores traen consigo un problema interesante: ¿deben reelaborarse cada vez que
se forma un nuevo equipo o entra una persona clave en esos niveles? Probablemente no, pero deberán revisarse
con frecuencia.
23
14 Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
Hay momentos delicados para las declaraciones de misión. Uno de ellos es cuando la organización se ve
implicada en operaciones de diversificación de las líneas tradicionales de la empresa, lo que desdibuja
su core business y, por tanto, su misión externa —y también la interna, que, como señalamos, sigue
a la externa—. Es posible que, después de una diversificación, la organización deba abrir un nuevo
periodo de reelaboración de su misión (y de la visión).
También un periodo de fusiones y adquisiciones puede exigir una reformulación de la misión, sobre
todo si las empresas fusionadas tenían misiones muy distintas o no las habían definido suficientemente.
La empresa adquirente suele imponer su misión a la adquirida, pero su aceptación práctica será un
proceso largo y complicado. En negocios diversificados, las misiones de cada una de las ramas pueden
ser misiones compartidas, coherentes con la misión principal del grupo.
Una declaración de misión sólida y generalmente aceptada debería ser clave en situaciones de crisis
para mantener los compromisos originales y reorientar el negocio, pero es probable que una grave
crisis empresarial arrastre también la misión. Algunos autores consideran que «la declaración de
misión no es particularmente útil cuando la organización está en crisis. Quizá, porque la necesidad de
cambiar o el cambio en la dirección es obvio»25. Pero también es cierto que la declaración puede ser
muy útil precisamente en esos momentos, porque promueve la formación de expectativas compartidas
y garantiza la continuidad en la dirección seguida. En todo caso, el momento más adecuado para
elaborar la declaración de misión es, probablemente, cuando la empresa ha conocido el éxito, porque
«el éxito siempre vuelve obsoleta la misma conducta que lo consiguió, siempre crea realidades nuevas
y problemas nuevos y diferentes […]. El directivo que no pregunta “¿cuál es nuestra misión?” cuando
la compañía triunfa está pagado de sí mismo, es perezoso y arrogante»26.
Una declaración de misión
sólida y generalmente
aceptada debería ser clave
en situaciones de crisis.
3.5. POR QUÉ EN MUCHOS CASOS NO SE ELABORA UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN
El hecho de que muchas empresas dispongan de una declaración de misión no convierte en irrelevante
la pregunta sobre por qué otras no emprenden la tarea de elaborarla y, por ende, de emplearla
activamente.
Hay muchas razones para que no se elabore una declaración de misión, por ejemplo27:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
El número y la diversidad de los grupos de interés. Como bien saben los que se ocupan de
la gestión de stakeholders, la identificación de todos ellos, la toma de contacto con los que se
consideran relevantes, el desarrollo de procesos de diálogo, etc., pueden tener un alto coste
en términos de dedicación, así como generar dificultades adicionales cuando los intereses de
esos grupos están enfrentados.
El esfuerzo que exige formular la declaración de misión, en términos de tiempo, descuido
a otras tareas, aparición de posibles desavenencias internas, etc.
La preferencia de algunos implicados por una situación ambigua, sin misión explícita,
probablemente por razones de inercia organizacional o por la defensa de intereses personales
o de grupo.
El temor a que la declaración de misión pueda difundir información confidencial relevante
sobre la empresa28.
La formulación de la declaración puede crear controversia en la organización, rompiendo su
unidad. Como es lógico, la solución a este problema no es abandonar el proyecto de misión,
sino hacer frente a las tensiones que se dan en la empresa.
La falta de tiempo de la alta dirección, demasiado ocupada en asuntos operativos, no
estratégicos.
La falta de capacidades «generalistas» en la alta dirección, porque dominan los «especialistas».
El deseo de algunos directivos de tener más autonomía dentro de la organización, porque su
éxito personal puede depender de ella.
La formalidad histórica de los procesos de planificación estratégica. Si, por ejemplo, no
se da entrada a directivos de segundo nivel en la formulación de la misión, estos pueden no
sentirse comprometidos con ella.
En el anexo pueden leerse algunos ejemplos de declaraciones de misión. Su objeto no es laudatorio ni
crítico, aunque se realizan algunos comentarios sobre cada uno.
Baetz y Bart (1996), 528-529.
Drucker (1973), 88.
27
Cf. Ireland y Hitt (1992).
28
Esto se soluciona siendo poco detallista en la explicación de las ventajas competitivas de la organización.
25
26
Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
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Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
4. LA MISIÓN Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE
LA EMPRESA
La misión está por encima
de la RSE, a la que
transmite su relevancia
y sus acciones.
La misión y la responsabilidad social de la empresa están muy relacionadas, aunque no deben
confundirse. Si la misión es la reflexión sobre lo que es la empresa y sobre su papel en la sociedad, si
define los compromisos y responsabilidades más amplios de la organización frente a los stakeholders
y la sociedad en su conjunto, y si proporciona sentido, unidad y propósito a las estrategias, políticas
y planes de acción, debe inspirar también la RSE. Esta no es una estrategia o un conjunto de políticas
más, sino que tiene un carácter transversal que se extiende a toda la organización. Por eso, la RSE
requiere del apoyo en una misión bien definida.
De algún modo, podemos decir que la misión está por encima de la RSE, a la que transmite su
relevancia y sus acciones. Por su parte, la RSE está subordinada a la misión, contribuye, al menos
en parte, a hacerla operativa, la concreta en el día a día (junto con otros instrumentos) y constituye
un indicador de cómo los compromisos de la misión se van cumpliendo (aunque no es el único
indicador).
•
•
•
•
•
•
•
•
La misión es anterior a la RSE, que debe comenzar por la reflexión que la misión lleva a
cabo. La misión es el marco en el que se integra la RSE.
La misión tiene un ámbito más amplio que la RSE. La reflexión en que se basa la RSE debe
abarcar toda la empresa, sus stakeholders y la sociedad, pero el grado de concreción de la
RSE debe ser mucho mayor. La misión pone énfasis en lo que diferencia a la empresa, pero
esto no es determinante en el caso de la RSE.
La misión se elabora desde el mayor nivel jerárquico de la empresa; la RSE debe inspirarse
en las ideas y los proyectos de la alta dirección, pero su ejecución se llevará a cabo desde
diversos niveles. La RSE se basa en principios y objetivos a largo plazo, pero su concreción
debe revisarse frecuentemente.
Los valores constituyen una pieza fundamental que complementa la declaración de misión
e inspiran todas las actuaciones de la empresa, así como, también, la RSE.
La misión define, de algún modo, la identidad de la empresa. No obstante, la RSE no tiene
esta función, aunque su sentido de la RSE formará parte de dicha identidad.
La misión se dirige a las actividades centrales de la organización; la RSE también lo hace,
pero se extiende a otras secundarias, como la filantropía o la acción social.
La RSE se escribe en clave de responsabilidad por la ejecución de las operaciones orientadas
a conseguir el propósito de la empresa; la misión, sin embargo, es una meta, lo que lleva
consigo otras responsabilidades.
Una de las funciones principales de la RSE es organizar y llevar a cabo el diálogo con
stakeholders contemplado en la misión.
16 Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
5. CONCLUSIONES
Toda empresa tiene su misión; lo relevante es si tiene la misión que necesita para dar sentido de
unidad a sus actividades, crear unidad e identidad en sus grupos de interés e iluminar su futuro.
Cuando una empresa dice no tener misión, puede ocurrir que nunca la haya definido, pero que la
tenga asumida, aunque sea la pseudomisión de «maximizar el beneficio». En este caso, su misión
puede ser cambiante de acuerdo con las presiones del entorno o los intereses de sus directivos.
También puede ocurrir que su misión «pensada» no coincida con la «declarada», lo que convierte a
esta en un mero ejercicio de propaganda, creando confusión entre sus stakeholders.
Pero lo más importante de la misión es el ejercicio de pensarla, elaborarla, discutirla, definirla
y explicarla, porque esto es lo que logra que se internalice y se incorpore a la cultura de la
organización, y, de este modo, a su estrategia y a sus políticas. Esto es lo que hace que la misión
sea relevante para la RSE, porque la RSE no constituye un conjunto de «responsabilidades sociales»
añadidas al negocio, sino, más bien, las responsabilidades que la empresa asume ante la sociedad
«por sus impactos sobre la sociedad», según la definición que dio, hace unos años, la Comisión
Europea. De este modo, la reflexión que lleva a identificar la misión de la organización es la misma,
o del mismo tipo, que la que lleva a reconocer sus responsabilidades.
Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
Pero lo más importante
de la misión es el ejercicio
de pensarla, elaborarla,
discutirla, definirla y
explicarla.
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Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
6. BIBLIOGRAFÍA
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Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
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Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
ANEXO
ALGUNAS DECLARACIONES DE MISIÓN
Cradles to Crayons
«Cradles to Crayons proporciona los artículos esenciales que los niños sin hogar o en situaciones de
pobreza necesitan para desarrollarse en casa, en la escuela o cuando juegan, desde que nacen hasta
los 12 años. Facilitamos gratuitamente esos productos gracias a la implicación y la conexión de las
comunidades que tienen con las comunidades que necesitan».
Una explicación clara del servicio que ofrece una empresa social, centrada en sus «clientes» y en
los stakeholders externos (donantes). Se complementa con dos textos más, «La necesidad», que
explica la situación social que trata de remediar, y «El modelo», que presenta con más detalle el
proceso de recogida de productos y su entrega a los beneficiarios.
Dean Foods Corporation (EE. UU.)
«El principal objetivo de la compañía es maximizar el valor para el accionista a largo plazo,
cumpliendo las leyes de las jurisdicciones en las que opera y observando, en todo momento, los
estándares éticos más altos».
Es la tesis de Milton Friedman (1970) sobre lo que es la responsabilidad de una empresa,
formulada en forma de misión. No define, ni distingue ni motiva.
eBay
«En eBay, nuestra misión es proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente
cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades
económicas en todo el mundo».
Recoge lo esencial de la misión externa (clientes, necesidades, productos), poniendo énfasis en lo
que es diferencial para la empresa.
FedEx Corporation
«FedEx Corporation generará los mayores rendimientos financieros para sus accionistas,
proporcionando servicios de alto valor añadido, logísticos, de transporte y otros relacionados a través
de compañías enfocadas. Satisfará las necesidades de los clientes con la mayor calidad, de acuerdo
con el segmento de mercado atendido. FedEx se esforzará por desarrollar relaciones mutuamente
satisfactorias con sus empleados, socios y proveedores. La seguridad será la principal prioridad en
todas sus operaciones. Las actividades corporativas se regirán por los más altos estándares éticos y
profesionales».
Muy completa, pasa revista a todos sus stakeholders, aunque poco concreta y, probablemente,
poco inspiradora.
Google
«El objetivo de Google consiste en organizar la información del mundo y hacerla accesible y útil de
forma universal».
Centrada en la misión externa, es amplia, clara y señala lo diferencial. No es, probablemente, una
buena orientación para la toma de algunas decisiones.
LAN Airlines
«Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia de clientes y
comunidades, construyendo una empresa sustentable donde nos encante trabajar».
Centrada en la misión interna. Es poco concreta, no es diferencial y no compromete.
20 Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
Medtronic, Inc.
«Contribuir al bienestar humano mediante la aplicación de la ingeniería biomédica en la investigación,
el diseño, la fabricación y la venta de instrumentos o aparatos que calman el dolor, restablecen la
salud y alargan la vida.
Dirigir nuestro crecimiento hacia las áreas de ingeniería biomédica en las que desplegamos
nuestra fortaleza y capacidad; reunir personas e instalaciones que tienden a potenciar estas áreas;
desarrollarlas continuamente a través de la formación y la asimilación de los conocimientos, y evitar
implicarnos en áreas en las que no podemos hacer contribuciones únicas y valiosas.
Luchar con persistencia para conseguir la mayor fiabilidad y calidad posibles en nuestros productos;
ser el estándar insuperable de comparación y ser reconocidos como una empresa consagrada a su
labor, honesta, íntegra y que sirve a la sociedad.
Obtener un beneficio razonable en las operaciones, para cumplir con nuestras obligaciones, sostener
nuestro crecimiento y alcanzar nuestras metas.
Reconocer la valía personal de nuestros empleados, proporcionando un entorno de trabajo que
permita la satisfacción personal por la tarea realizada, la seguridad, la oportunidad de progreso y los
medios para compartir el éxito de la compañía.
Que la empresa sea un buen ciudadano».
Muy larga. Completa y estimulante, desarrolla todos los puntos relevantes sobre las necesidades,
los clientes, el producto, la tecnología, lo diferencial, el compromiso con los stakeholders
internos, los accionistas, la sostenibilidad económica y su concepción de la responsabilidad
social. Fue redactada por Earl Bakken, cofundador de la empresa, en sus primeros años.
Nike
«La misión de Nike es ofrecer inspiración e innovación a todos los atletas del mundo.
Bill Bowerman, legendario entrenador de atletismo de la Universidad de Oregón y cofundador de
Nike, decía “Si tienes un cuerpo, eres un atleta”».
Sencilla, atractiva, breve, fácil de entender. No define ni compromete. No sigue los estándares de
lo que debe ser una declaración de misión: es más bien una frase publicitaria.
Patagonia
«Crear los mejores productos, no causar daños innecesarios, usar el negocio para inspirar e
implementar soluciones para la crisis medioambiental».
Refleja el compromiso de la empresa con la ética y la responsabilidad social; no describe su
propósito ni es concreta.
Walmart
«Ahorrar dinero a la gente para que pueda vivir mejor».
Se centra en lo diferencial del modelo de negocio.
Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE
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Cuaderno nº29: La misión de la empresa y la responsabilidad social
Av. Pearson, 21
08034 Barcelona
Tel.: 93 253 42 00
Fax: 93 253 43 43
www.iese.edu
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