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Trabaja diferente - Departament de Justícia

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Trabaja diferente - Departament de Justícia
Programa Compartim
Trabaja diferente
Redes corporativas y comunidades profesionales
Generalitat de Catalunya
Departament de Justícia
2
Trabaja diferente
Redes corporativas y comunidades profesionales
Generalitat de Catalunya
Departament de Justícia
3
Programa Compartim de gestión del conocimiento del Departamento de Justicia
Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada
Coordinación editorial
Jesús Martínez Marín
Núria Vives Leal
Aviso legal
Esta obra está bajo una licencia Reconocimiento 3.0 de Creative Commons. Se permite su reproducción,
distribución, comunicación pública y transformación para generar una obra derivada, sin ninguna restricción
siempre que se cite el titular de los derechos (Generalidad de Cataluña. Departamento de Justicia). La
licencia completa se puede consultar en
http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/es/deed.es_ES
© Generalidad de Cataluña
Departamento de Justicia
www.gencat.cat/justicia
Febrero de 2012
www.gencat.cat/justicia/publicacions
4
Índice
Presentación7
Capítulo 1
Programa Compartim: comunidades de práctica
en una Administración pública
Jesús Martínez Marín
9
Capítulo 2
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
Marcelo Lasagna
37
Capítulo 3
Collaborare humanum est
Jordi Graells Costa
75
Capítulo 4
Dinamización de comunidades en la sociedad red
Dolors Reig
123
Capítulo 5
Estructuras e indicadores para la gestión del conocimiento
Carlos Merino Moreno
151
Capítulo 6
Estrategias digitales en las reuniones presenciales Paco Molinero
171
5
6
Presentación
En el programa Compartim hemos intentado observar siempre nuestro entorno
y mantenernos informados tanto en el contexto social que nos ha tocado
vivir como en el contexto de la organización que enriquecemos con el trabajo
colaborativo y con los productos de conocimiento generados en las distintas
comunidades de práctica y también intentando promover la innovación.
En esta publicación recogemos la valoración de lo que han significado seis años
del programa Compartim, junto con actualizaciones y novedades en materias
como la dinamización de comunidades en la sociedad red, una sociedad que,
a pesar de estar sometida a cambios constantes, cada vez vamos entendiendo
más: la evolución de la participación, la dinamización de las comunidades de
práctica, las motivaciones para compartir y colaborar, la importancia de insertar
estas prácticas en la organización, junto con el conocimiento colectivo son
temas que analizamos.
Grandes conocedores de la gestión del conocimiento, pero también grandes
conocedores y estrechos colaboradores del programa, porque lo han seguido
desde dentro o desde cerca desde el principio, los autores de este libro son
expertos en materias conexas en torno a la gestión del conocimiento. Desde
distintos contextos, describen aspectos y factores relevantes que hay que tener
muy en cuenta para seguir impulsando proyectos de trabajo colaborativo.
Conceptos nuevos como sociedad aumentada, web social o lurker aparecen al
lado de conceptos tan clásicos como colaboración y participación. Los autores
analizan el contexto actual desde distintos puntos de vista: las métricas, la
sociedad del conocimiento, la organización y, específicamente, la dinamización
de reuniones presenciales.
A lo largo del libro, se intentan responder preguntas que nos hemos ido
planteando viendo la evolución del programa: ¿Qué motivos nos llevan a
compartir? ¿Cómo obtendremos buenos productos colaborativos? ¿Cómo
medimos y establecemos indicadores para hacer seguimiento de la gestión del
conocimiento? ¿Qué tipología de herramientas nos ofrece la web 2.0? ¿Qué
limitaciones de tipo legal limitan la reutilización de datos en la Administración?
¿Qué es el desbordamiento conversacional en las organizaciones? ¿Hay
herramientas para facilitar las conversaciones productivas? ¿Qué hemos
aprendido? ¿Qué factores de éxito caracterizan al programa Compartim?
¿Cómo es el contexto organizativo actual? ¿Por qué colaboran los gestores
públicos?
7
Jesús Martínez, a través de un relato, examina la historia del programa
Compartim y analiza el modelo de las comunidades de práctica en la propia
organización. Marcelo Lasagna analiza los factores determinantes de un
buen trabajo colaborativo y señala la estrategia de las organizaciones para
poder fomentarlo. Jordi Graells nos habla de redes corporativas, de sabiduría
compartida, de escenarios ideales donde compartir conocimiento, del papel de
las administraciones públicas en este contexto, de modelos de generación de
valor...
Dolors Reig enfatiza la importancia de la participación y nos plantea
herramientas para dinamizarla en las comunidades virtuales. Carlos Merino
subraya la necesidad de disponer de métricas y señala la necesidad de contar
con una estrategia de la gestión del conocimiento. Y, para cerrar el libro, Paco
Molinero describe algunas técnicas para sacar más provecho de las reuniones
presenciales y señala que hay que ir hacia una presencialidad mediada por el
ordenador.
Creemos, además, que es necesario destacar la importancia de los entusiastas
de las comunidades, el mejor ejemplo que cuando hablamos de colaboración
son las personas las que lo hacen posible, a pesar de tener en cuenta que lo
hacen a costa de su tiempo y su esfuerzo.
Una vez más queremos remarcar que el trabajo colaborativo en la Administración
es una realidad que revierte en la propia organización, pero también en una
mejora de los servicios que prestamos a la ciudadanía. Y está claro que es
el Departamento de Justicia que lo hace posible: no todas las organizaciones
saben estar al nivel que piden los nuevos tiempos y el Departamento ha
apostado decididamente por el trabajo colaborativo.
8
Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
1
Programa Compartim:
comunidades de
práctica en una
Administración
pública
Jesús Martínez Marín
Responsable de Nuevos Programas Formativos y
Proyectos del Centro de Estudios Jurídicos y Formación
Especializada del Departamento de Justicia, desde donde
impulsa estrategias de gestión del conocimiento, trabajo
colaborativo y aprendizaje formal e informal. El programa
Compartim es el mejor exponente de estas iniciativas
http://trabajocolaborativoenred.wordpress.com/
9
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
1. Introducción
Las dudas de un funcionario escéptico
Joan es funcionario de una administración pública catalana desde hace más de
20 años. Durante este periodo de tiempo ha podido comprobar lo que se suele
repetir sobre la cultura y el funcionamiento de las administraciones públicas:
son organizaciones muy lentas y reacias al cambio. Toda iniciativa innovadora
está condenada al fracaso, y no perdura, como mucho, más allá de la etapa de
inicio. Joan estaba buscando un sistema de formación nuevo y que, una vez
implantado, tuviera continuidad.
Buscando en las redes sociales encontró un sistema:
En el InfoJusticia nº 12
(boletín corporativo del
Departamento de Justicia),
se
recogía
la
noticia
-acompañada
de
una
fotografía- de la entrega de
un premio de prestigio
(Caso Práctico del año
Expoelearning 2010) al
programa Compartim de
gestión del conocimiento y
trabajo colaborativo del
Departamento de Justicia.
¿Programa Compartim de gestión del conocimiento? ¿Trabajo colaborativo en
redes? ¿Tecnología para crear entornos de trabajo y aprendizaje compartido...
en una Administración pública? Vista esta noticia entró en la página web del Departamento de Justicia para
buscar más información.
Y encontró esto:
1.1 Descripción del programa Compartim
La plataforma virtual de trabajo colaborativo e-Catalunya
Las comunidades y grupos de trabajo que quieren trabajar en línia lo que
han iniciado presencialmente disponen de la plataforma e-Catalunya. La
10
Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
plataforma pone a su alcance herramientas de trabajo colaborativo para
conversar sobre las experiencias laborales (blogs corporativos), debatir en
torno a una cuestión (foros), crear documentos compartidos (wiki), publicar
fotos de la actividad o agenda, etc. Además, cuenta con un repositorio donde
los participantes pueden publicar los contenidos y documentos que genera
cada comunidad.
Los beneficios personales para participar
Las personas que forman parte de un grupo de trabajo colaborativo
tienen derecho a que se les certifiquen las horas que hayan invertido, con
justificación documental previa, como horas de formación. Estas horas no
restan del número total de horas de formación de que puede disfrutar un
empleado público y son compatibles con la formación que ofrece el Centro
de Estudios Jurídicos y Formación Especializada (CEJFE). Además, la
producción de conocimiento aportada por el grupo puede convertirse en
ponencias y publicaciones que promueve el CEJFE.
El siguiente paso que se planteó Joan fue cómo aplicarlo a sus necesidades y
buscó apoyo en el personal técnico que dirigía el programa.
1.2 Empezando a aclarar dudas: la producción de
conocimiento en las comunidades de práctica Los técnicos le aclararon en los términos siguientes:
Los responsables del programa del Departamento de Justicia no siguen a
rajatabla el esquema clásico de creación y organización de comunidades de
practica (CoP, de ahora en adelante) de Etienne Wenger, que ha sido el padre
de esta metodología (Sanz, 2010), sino que han ido más lejos adaptando la idea
de Wenger a una organización pública. Tras varios años de funcionamiento, se
ha creado un entramado de comunidades de distintos tipos, todas con la misión
de producir y compartir conocimiento (que era la idea original de Wenger). Con
respecto a la implantación, si hoy vamos a cualquier buscador, por ejemplo
el más famoso, Google, y escribimos en la caja de búsqueda el nombre
“programa Compartim” nos devuelve 33.800 entradas y las primeras diez se
refieren específicamente a producción hecha en el programa. Si hacemos una
búsqueda específica en repositorios del programa, en Youtube encontraremos
102 vídeos. En Slideshare encontraremos 144 presentaciones. A todo esto, hay
que añadirle toda la producción que ha hecho el programa, que está publicada
en la web del Departamento de Justicia. No es poco para un programa que se
diseñó y se puso en marcha en el año 2005.
11
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
1.3 Sistematizando las dudas: aspectos a investigar en
profundidad
Efectivamente, Joan se lo leyó todo con gran atención. Reconocía que se
mostraba mucha producción, lo cual, paradójicamente, le suscitaba incluso
más dudas. Para aclararse, como hacía otras veces, escribió todas las dudas
en una hoja de papel, para intentar, posteriormente, recoger más información
sobre aspectos concretos que creía cruciales y que no estaban lo bastante
explicados. Eran éstos:
1. ¿En qué ha cambiado el contexto organizativo de la Administración
pública para que sean posibles ahora experiencias colaborativas?
(contexto)
¿Qué variables nuevas han aparecido que expliquen el cambio?
2. ¿De qué tipo de comunidades se está hablando? (modelo)
¿Comunidades de práctica? ¿Comunidades de aprendizaje? ¿Equipos de
mejora? ¿Equipos de innovación?
3. ¿Cómo se vertebra esta nueva organización en una estructura tan
jerarquizada como es la Administración pública? (estructura)
¿De quién dependían orgánicamente si eran transversales? ¿Las nuevas
figuras, como el coordinador (e-moderador), lo hacían por su cuenta y de forma
voluntaria? ¿Lo sabían sus jefes? ¿Lo que hacían las comunidades de práctica
lo solicitaba (y después aprobaba) la cadena directiva?
4. ¿Cómo se consigue hacer participar a la gente de los grupos
profesionales? (dinamización)
¿Participaban todos? ¿Cómo se los convencía? ¿Qué papel tenía el
e-moderador en todo esto?
5. ¿Qué gana la gente participando? (incentivos)
¿De qué incentivos disponían? ¿Por qué participaban poniendo horas y
esfuerzo? ¿Dónde estaba la clave?
6. ¿Si trabajan de forma presencial y en línea, qué tecnologías y
metodologías utilizan? (metodología)
¿Se habían adaptado enseguida a los requerimientos y al nivel que exigían
12
Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
las plataformas de trabajo colaborativo en línea? ¿Eran eficientes en el trabajo
presencial? ¿Utilizaban alguna técnica especial que les resultara más eficiente?
7. ¿Cómo se transfiere el conocimiento a la organización y cómo se
evalúa? (transferencia de conocimiento y métricas)
¿Qué impacto tiene? ¿Cómo se evalúa? ¿Qué métricas se usan?
2. Respuestas a las preguntas a través del caso
Compartim 2.1 Un contexto organizativo difícil (pero no imposible)
Muchas veces se habla, y casi siempre con razón, de la lentitud en los cambios
en las grandes organizaciones, de la omnipresente resistencia al cambio, de
las barreras culturales para innovar, etc. ¿En qué ha cambiado el contexto
Oímos frases como “siempre lo hemos organizativo de la Administración
hecho así”, “en nuestro contexto no pública para que sean posibles
funcionará”, “sí, está muy bien lo que ahora experiencias colaborativas?
planteas, pero ahora no es el momento”
etc.
¿Qué variables nuevas han
aparecido que expliquen el cambio?
En este contexto que te he descrito, o se
alinean de forma extraordinaria algunos
factores que suelen ir separados y que ahora se explican, o esperas que ocurra
alguna cosa como un milagro, cosa que tú y yo sabemos, que no suele pasar.
●● El primer factor fue la tecnología, la que había disponible en aquel momento
(2005) tuvo mucho que ver con el lanzamiento de las CoP. Creo que lo
precipitó todo. Hasta aquel momento los funcionarios teníamos herramientas
de trabajo (máquinas de escribir) y ordenadores dotados de los paquetes
de ofimática habituales que habían mejorado mucho la calidad de nuestro
trabajo, pero todavía no habíamos visto la potencia que tenían. Estábamos
ya ante una cosa que sería muy disruptiva: la aparición de Internet y la
conexión entre ordenadores personales.
Pues bien, el primero de los factores,
como te decía, que explicará el éxito y la
consolidación del programa fue un uso
intensivo de estas nuevas posibilidades de
La tecnología propició la
conexión y el trabajo en red
de los integrantes de las
comunidades de práctica
13
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
interconexión y trabajo compartido que aparecen por primera vez en nuestro
contexto. La plataforma tecnológica e-Catalunya, que pudimos usar en el
2005 fue el instrumento que necesitábamos para poder trabajar y colaboró
más allá de la presencialidad (reuniones ad hoc que convocábamos) y poder
comunicarnos de forma asíncrona.
●● También empezamos a notar cambios en este apartado, si quieres, más
cultural. No en vano se describe a la Administración pública como un contexto
en el que sus integrantes son muy celosos de sus conocimientos e invierten
mucha energía, no tanto en compartir como en competir entre ellos. Pero
algunas cosas estaban cambiando. Ahora, y visto en perspectiva, cuando
miramos las numerosas fotos y documentos gráficos que tenemos de los
participantes, nos damos cuenta de algunas cosas: són más jóvenes que la
media, muchos pertenecen a profesiones nuevas (mediadores, asesores en
el sistema penal de adultos, asesores en
el sistema penal de jóvenes,
...se observó una tímida evolución
educadores
so cia le s,
etc.).
de la cultura de la competición a la
También
y
como
puedes
comprobar
de la colaboración
en estas fotos, se lo pasan bien y
se divierten cuando trabajan y
comparten. Es como si tuvieran otros valores, lo cual no debe ser ajeno
tampoco a esta nueva orientación propiciada por la cultura (por así decirlo)
web 2.0, que reivindica un papel més activo de las personas en las
organizaciones, pasando de meros consumidores de conocimiento a
prosumidores (en nuestro contexto, productores y compartidores de
conocimiento).
●● Encontramos dos factores que interactúan entre sí y explican la evolución de
modelo de formación que al final dará una buena cobertura al programa
Compartim. Por una parte, está el nuevo papel que juega el conocimiento en
14
Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
las organizaciones (también en las públicas). Me entenderás mejor si
recordamos las palabras de Benedetti, “Cuando teníamos todas las
respuestas nos cambiaron las preguntas”, que ejemplarizan la perplejidad
en que habían caído las personas más inquietas (por el conocimiento y la
mejora profesional) de algunos colectivos laborales del Departamento (por
ejemplo, los juristas de los
centros
penitenciarios
... también se produjeron cambios en el
que en poco más de cinco
modelo tradicional de formación en el
años les cambió el perfil
aula y se descubrió el aprendizaje entre
de usuario, ya que la
iguales y la inteligencia colectiva de la
población extranjera pasó
organización
del 5 % al 65 % en algunos
centros).
Pues, bien, esta obsolescencia rápida del conocimiento necesario para
trabajar, que no se resolvía con la formación tradicional (expertos en aula
o vía e-learning) ya que no se encontraba conocimiento experto fuera de la
organización, propició una nueva mirada sobre el conocimiento acumulado por
los profesionales que ya intervenían. Éste será el segundo factor que te he
mencionado: la toma de conciencia que el conocimiento de todos, en red y
compartido puede ser muy útil para resolver los nuevos problemas planteados
en la organización. Viene a ser como si organizáramos la inteligencia colectiva,
a través de CoP, para dar respuesta a las nuevas vicisitudes laborales que nos
vamos encontrando: todos aprendiendo de todos. Como comprenderás, este
esquema deja obsoleto el rol del formador tradicional y da paso a un escenario
empoderador de los empleados, donde todos tienen la posibilidad de aprender
y de enseñar en roles que son ya indiferentes en muchos casos.
Con eso se superan dos problemas tradicionales del conocimiento en las
organizaciones públicas. Por una parte, la infravaloración del conocimiento
como factor de competitividad; y por otra parte, como son organizaciones tan
compartimentadas y jerarquizadas se gana en transversalidad y compartición.
2.2 El modelo de comunidades de práctica Etienne Wenger, en dos publicaciones de
1998 y 2002, define un modelo de estructura
organizativa que funcionaba tradicionalmente
en las organizaciones, aunque de forma muy
informal y sin tener plena conciencia: es
cuando las personas de una organización,
preocupadas por mejorar su trabajo, se
¿De qué tipo de comunidades
se estaba hablando?
¿Comunidades de práctica?
¿Comunidades de aprendizaje?
¿Equipos de mejora? ¿Equipos
de innovación?
15
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
reúnen e interaccionan para hablar y compartir experiencias que pueden
ayudarles a todas. Pues bien, Wenger decidió llamarlo comunidades de
práctica. Él pensaba que es una agrupación natural que tiene sentido cuando
en las organizaciones se cuenta con el entusiasmo de las personas que no se
conforman con lo que tienen y se ven empujadas a innovar y mejorar ante las
nuevas dificultades que se presentan. La definición formal que Wenger hace
es: una comunidad de práctica es un grupo de personas que comparten una
preocupación, un conjunto de problemas o un interés común sobre un tema,
y que profundizan su conocimiento y su pericia en esta área a través de una
interacción continuada.
¿Y si estas organizaciones son buenas por qué no se recurre más a ellas y
se fomenta el desarrollo (cultivo, en palabras de Wenger) emprendiendo un
proyecto de implantación y desarrollo de estas comunidades?
Éstos fueron nuestros primeros pasos que al final definen el modelo de
comunidades de práctica en nuestra organización.
Para desarrollar la implantación de este sistema de gestión del conocimiento
se empezó por la elaboración de un programa piloto. El objetivo del programa
era implantar a pequeña escala el sistema y anticipar, de esta manera, los
posibles beneficios y consecuencias (positivas y negativas) y las modificaciones
necesarias para llevar a buen término, en un segundo movimiento, un proyecto
general de implantación más completo y extenso. Por esta razón se decidió
empezar activando una comunidad de práctica concreta que incluía una serie de
parámetros fácilmente controlables: la comunidad de los trabajadores sociales.
La metodología de trabajo que se siguió se basó en los estudios desarrollados
por Wenger pero adaptados a nuestro contexto. Muy sucintamente, se siguieron
los siguientes pasos: se empezó por la identificación del colectivo idóneo,
después se pasó a la identificación de los problemas recurrentes, más tarde se
identificó a la persona que sería el animador, después se organizó una primera
reunión presencial del colectivo en cuestión y se finalizó el proceso con las
conversaciones de la comunidad de práctica en el espacio virtual.
En cuanto a la identificación del colectivo idóneo, se pensó que éste tenía que
ser un grupo de personas que ya estuvieran motivadas, o bien que se adhirieran
con entusiasmo cuando se les explicara la idea por primera vez. Lo ideal era
que, además, fuera un colectivo donde al menos un grupo de personas ya
hubiera empezado a reunirse para intercambiar conocimiento sobre el trabajo
que hacían. Se identificaron también los problemas recurrentes: problemas que
afrontaba el colectivo, o bien los problemas que eran más actuales. Se preguntó
directamente a los miembros de la comunidad de práctica cuáles eran los
temas sobre los que conversaban de forma espontánea, es decir, cuáles eran
16
Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
los temas de trabajo sobre los que hablaban cuando no estaban trabajando.
Después se identificó a la persona que sería el animador de la comunidad
de práctica (e-moderador). En la primera reunión presencial del colectivo
en cuestión, los temas discutidos fueron los que el e-moderador identificó
—hablando con algunas personas del colectivo— como los temas más
calientes (hot topics). Y la conversación de la comunidad de práctica continuó
en el espacio virtual, a través de la plataforma tecnológica e-Catalunya, ya con
la coordinación del e-moderador de la comunidad.
Hay diversos enfoques y orientaciones de las CoP: el enfoque de antena, que se
orienta a potenciar la capacidad de inteligencia de la organización; el enfoque
de organización y de saber hacer (know how), orientado a explotar y reutilizar
el conocimiento que hay en la organización; el enfoque de colaboración, que
potencia la capacidad de interacción y conectividad entre los miembros de la
organización, y el enfoque de nuevo conocimiento, que persigue potenciar la
capacidad de innovación y la creación de nuevo conocimiento.
En el programa Compartim la mayoría de comunidades ha seguido esta última
orientación. Es decir, se han encaminado hacia la producción de conocimiento,
que se plasma en manuales, protocolos, guías de intervención, etc.
2.3 Estructura organizativa: los roles más importantes
del programa
La estructura organizativa de una comunidad se refiere a las personas que
forman parte de ella, qué hacen y cómo interaccionan entre ellas para que la
comunidad funcione.
El estándar de la comunidad de práctica es que hay un núcleo duro, al que llamamos
comunidad de práctica (lo forman entre seis y ocho personas). Está liderado
por un moderador o facilitador que es quien soporta el peso de la construcción
de conocimientos y
¿Cómo se vertebra toda esta nueva organización
de mantener viva la
en una estructura tan jerarquizada como es la
interacción.
En torno a este núcleo
duro, está la comunidad
periférica,
es
decir,
aquellas personas que
pertenecen al colectivo
profesional para el que
la comunidad trabaja.
Administración pública?
¿De quién dependían orgánicamente si eran
transversales? ¿Las nuevas figuras, como el
coordinador (e-moderador), lo hacían por su cuenta y
de forma voluntaria? ¿Lo sabían sus jefes? ¿Lo que
hacían las comunidades de práctica lo solicitaba (y
después aprobaba) la cadena directiva?
17
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Otro rol importante de la comunidad es el coordinador (patrocinador, sponsor,
en terminología de Wenger), que es el enlace, la persona que hace de puente entre
la estructura organizativa y las comunidades. Viene a marcar, para expresarlo así,
cuáles son los límites en que se tiene que mover el trabajo de la comunidad, qué se
puede y qué no se puede hacer en la organización.
En el programa Compartim, esta figura es muy importante. Periódicamente
se establecen reuniones con la dirección para validar el trabajo que se va
adelantando y, eventualmente, se señalan los espacios donde el trabajo de las
comunidades puede ser más útil para la organización. Se trata, como ves, de
buscar un equilibrio entre lo que les es útil a los miembros participantes (y al
colectivo global profesional) y lo que está alineado con los objetivos estratégicos
de la organización. Todo lo que no sea esta tarea tan fina de coordinación está
llamado a ser un problema en el futuro. En el fondo, el coordinador es un gran
previsor y anticipador de posibles conflictos.
Finalmente, la figura del experto es una persona que no forma parte de la
comunidad directamente, sino que es un invitado para resolver las dudas
técnicas o necesidades metodológicas puntuales que se puedan ir presentando
durante el periodo de trabajo. En general suelen proceder de la universidad o
bien de otras organizaciones que ya hayan hecho recorridos similares en el
área de trabajo que desarrollan.
2.3.1 El e-moderador
En esta figura me detendré un poco más por la importancia que con el tiempo
(seis años) ha ido adquiriendo. Te confieso que al principio éramos muy
ingenuos, ya que, aunque sabíamos que no sería fácil introducir esta figura
en una estructura tradicional como era la Administración pública, lo queríamos
intentar. Y ni más ni menos —¡lo que hace la ignorancia!— con pretensiones
y objetivos de ejercer influencia y liderazgo moviéndose en espacios de
horizontalidad y transversalidad, que no es nada propio de una arquitectura
tan jerarquizada como es la pública. Situados en un espacio de roce y fricción
permanente entre las estructuras formal e informal, lo que les pedíamos, por lo
tanto, no era fácil de conseguir.
Las preguntas, lógicamente, vienen solas: ¿qué ha pasado con los
e-moderadores? ¿Se han podido integrar en la estructura (fagocitados) o han
sido expulsados como un cuerpo extraño? ¿Han sobrevivido con un perfil
propio? ¿Han alcanzado sus objetivos?
Pues bien, ya en el 2011 y transcurridos seis años desde los primeros 13
e-moderadores con los que empezamos, y cuando ya han pasado por el
18
Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
programa más de 45 e-moderadores, estamos en condiciones de contestar
algunas de la preguntas anteriores.
Proceso de elección y formación del e-moderador
Por muy bien que planifiques lo que prevés que serán las dificultades de esta
figura, será la propia retroalimentación (el roce) con la realidad la que te dirá
si lo estás acertando. Pues, así fue. Entre febrero y marzo de 2010 nos vimos
obligados a dar un giro a la formación que habíamos hecho hasta entonces
y recogiendo aquellas barreras, bloqueos, dificultades, problemas etc., que
verbalizaban los e-moderadores, nos propusimos tratar toda esta problemática.
El objetivo era compartir conocimiento entre todos, identificar las mejores
prácticas que a algunos les habían funcionado, y debatir e inventar otras que
fueran viables para los problemas no resueltos.
El caso que te presento a continuación fue uno de los casos más representativos
de las tareas a que se enfrenta el e-moderador. La principal es la movilización
y dinamización de su colectivo laboral. Se trata de una reflexión en primera
persona de las dificultades por las que pasa uno de los e-moderadores del
programa Compartim.
2.3.2 Un caso práctico de dinamización del colectivo laboral
Aquella mañana, el último antes de las vacaciones de Navidad, Josep se había
propuesto dejar limpia la bandeja de salida del correo electrónico. No había
tenido tiempo la última semana y no le parecía correcto dejar sin contestar
algunos correos que le habían llegado. Además, si tenía que estar fuera más
de diez días, necesitaba liberar espacio en la bandeja de entrada para poder
recibir los correos que le llegaran (pensaba que era una desconsideración
que, al enviar un correo, se recibiera el típico mensaje: no entregado porque el
destinatario tiene el buzón lleno. No quería que le ocurriera).
Ya estaba llegando al final de este proceso cuando oyó el sonido de entrada
de un nuevo mensaje. De forma automática, leyó el remitente y el destinatario:
Responsable del programa Compartim a lista de correo e-moderadores. Era un
correo inconfundible. De vez en cuando recibía algunos y los tenía asociados
con trabajo extra: agenda de reuniones, convocatorias, enviar actas pendientes,
enviar programaciones, hacer informes, buscar expertos, etc. Y en este caso,
por la fecha en que llegaba, seguramente se trataría de la confirmación de la
continuidad de la CoP y de la convocatoria de un nuevo programa de formación
para e-moderadores.
19
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
No lo abrió inmediatamente. No tenía claro qué quería hacer con aquel correo.
Le vino a la cabeza lo que había sentido y pensado el año pasado cuando lo
recibió. En aquella ocasión, acababa de empezar su tarea como e-moderador
y lo veía como un reto apasionante: sería capaz de hacer bien la tarea que
le habían encomendado, no era un tema difícil. Con la buena relación que
tenía con sus compañeros y con sus dotes de comunicación, haría una buena
propuesta para mejorar lo que hacían sus compañeros en el trabajo. Pensaba
que era fácil poner en marcha un grupo de trabajo y producir, al final, un buen
producto.
Ahora en cambio, un año después, lo veía de forma diferente. No es que
estuviera cansado o sin iniciativa, no era eso. Lo que le venía a la cabeza
eran emociones y experiencias contrapuestas. Por una parte, oía que había
trabajado mucho y se había implicado hasta el fondo (sobre todo, haciendo
más horas de lo que en principio se había pactado). Había hecho avanzar a
la comunidad de práctica hasta consolidarla (y no había sido fácil). También
la jornada final de buenas prácticas, donde se había presentado el producto
elaborado, había salido muy bien (así lo decían los compañeros y también,
en una ocasión, el director general). En fin, incluso desde el CEJFE le habían
pedido formalmente que siguiera.
No obstante, no podia negar (negarse a si mismo) que había cosas, bastantes
cosas que le preocupaban. Tenía delante el correo electrónico y no sabía si
realmente quería continuar con la tarea de e-moderador y si se veía capaz.
¿Podría ser oportuno plantear un relevo? ¿O simplemente, y de forma más
elegante, podría proponer una pausa temporal en la comunidad, para reflexionar
sobre el futuro?
— De momento, lo que haré —se dijo Josep— será no abrir el correo hasta que
me aclare.
Era la hora del café; inevitablemente no pudo ocultar la cara de preocupación a
su amigo Joan. Ante sus insistentes ruegos, tuvo que comentarle el problema y
pedirle que lo ayudara con una segunda opinión.
— ¿Por qué no haces el esfuerzo de ser un poco más objetivo y utilizas cualquier
método de resolución de problemas de los que tú mismo explicas, a veces, a
tus alumnos? —le dijo a Joan.
A Josep no le pareció mal: aislaría los problemas uno por uno, por orden de
importancia, y haría un balance con pros y contras.
Efectivamente, ya sabía por dónde empezar. El tema estrella para el CEJFE era
20
Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
la participación periférica (como lo llamaban en los cursos) —que él entendía
como implicación del colectivo profesional. Sí, empezaría por aquel tema.
Para ser sinceros, él veía poco realista llegar a plantearse la participación
periférica —no sólo de consulta, que era más fácil— más allá de un grupo
de compañeros muy motivados (en torno al 10 %, calculaba él). Llegar a más
del 50 %, como pretendía el CEJFE y como había leído que hacían algunos
grupos, era absolutamente imposible (en realidad, pensaba que los datos de
algunas comunidades eran poco creíbles).
Concretamente, en su colectivo laboral era poco menos que imposible en
la situación actual: mucho trabajo, horarios muy apretados y disfuncionales,
disponibilidad incluso escasa de equipos informáticos (algunos aún se tenían
que compartir), no disponibilidad de un buen ancho de banda para poder
navegar y trabajar de forma rápida (las noches y el fin de semana ya lo
hacía en su casa, pero no era cuestión de pedirlo de forma sistemática a sus
compañeros). En fin, que la situación no era la mejor. Y no era porque no lo
hubiera intentado durante todo el año: había puesto en marcha iniciativas como
enviar, después de cada sesión de trabajo presencial, un correo a través de la
lista de distribución con las actas, el orden del día, los acuerdos a que se había
llegado, la petición expresa de sugerencias, etc.
También había abierto un foro en la plataforma e-Catalunya pidiendo a los
compañeros que compartieran sus mejores prácticas —o incluso las dudas—
sobre los temas difíciles que tenían en el trabajo. También que opinaran sobre
el trabajo que desarrollaba el grupo de entusiastas...
Pero nada de eso sirvió de mucho. Las respuestas, más allá de algunas lecturas,
no fueron elevadas. Se le ocurrió también editar un boletín de novedades
mensual con las noticias más importantes que habían ocurrido en la profesión
—tal como había visto que funcionaba en otras comunidades. La respuesta
fue decepcionante: pasado el primer número, en el que sí que hubo muchas
lecturas y algunos comentarios, progresivamente pasaba desapercibido (o al
menos, no le llegaba retroalimentación positiva). ¡Ya no sabía qué más podía
hacer!
Estas reflexiones, aunque no quería plantearlas de esta manera, le producían
desasosiego: no tenía claro si es que era demasiado autoexigente o tal vez no
estaba preparado realmente para ser e-moderador. ¿He hecho alguna cosa mal? ¿Tendría que haber hecho algo de forma diferente?
¿O era, quizás, que el grupo profesional no estaba a la altura informacional y
digital necesaria? —se preguntaba insistentemente.
21
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
¿O lo que incluso sería peor, su grupo era, en general, pasota y no estaba por
estos temas de la gestión del conocimiento? Tenía dudas, muchas dudas.
2.3.3 Estrategias generales que funcionan
Es fundamental la elección del tema que se trabajará, sobre todo si se enfoca
a resolver problemas que generan preocupación en la dinámica de trabajo
habitual.
A partir de aquí los buenos e-moderadores también hacen esto:
●● Tienen presente que en las organizaciones hay siempre al menos a un 15 %
de innovadores en quien buscar apoyo.
●● Se alían (hacen red) con los conectores naturales (los líderes informales).
●● Parten de necesidades reales de la gente.
●● Huyen de estructuras organizativas demasiado rígidas y centralizadas.
●● Socializan a través de jornadas y seminarios presenciales y a través de las
redes sociales (internas, si las hay, o externas).
●● Empiezan usando los canales de comunicación naturales del colectivo,
después proponen ampliarlos.
●● Trabajan a escala: pequeños éxitos llevan a metas mayores.
●● Buscan siempre valor añadido en la producción que hacen sus comunidades.
Más específicamente, en ambientes en línea:
●● Incentivan la creación y participación en los blogs haciendo comentarios a
los artículos de los distintos miembros de la comunidad.
●● Invitan a personas expertas y relevantes a su comunidad para que colaboren
en el blog o en los foros donde tienen lugar los debates.
●● Crean foros de resolución de dudas donde se pueden encontrar las
soluciones que ofrecen los compañeros.
●● Elaboran listas de recursos relevantes para el desarrollo profesional mediante
herramientas como el wiki.
●● Elaboran boletines electrónicos para su comunidad.
22
Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
2.4 Los incentivos. ¿Por qué colabora la gente?
Joan, seguramente, ya en este punto, al ver tanta participación te harás estas
preguntas: ¿Qué hace que muchas personas, ya con carreras profesionales
consolidadas (o en pleno desarrollo) se
¿Qué gana la gente con
avengan a participar en dinámicas de
participar?
trabajo cooperativo, poniendo mucho
tiempo y esfuerzos, sin compensaciones
(retribuciones) usuales en detrimento de
¿De qué incentivos disponen?
su propio proyecto personal? O dicho
¿Por qué participan dedicando
de una manera directa: ¿qué hace que
horas y esfuerzo? ¿Dónde estaba
profesionales prefieran sumarse a un
la clave que lo explica?
proyecto colectivo y no trabajar todo ese
tiempo para su beneficio personal directo?
Éstas, creemos, son preguntas fundamentales que están en la base de las
comunidades de práctica y que, en el programa Compartim, nos hacemos cada
día. La respuesta, como las cosas que importan de veras en la vida, ni es obvia
ni es simple.
En los entornos de trabajo, y en la vida en general, veo una doble pulsión entre
la competición y la colaboración. Mira qué dice al respecto un gran divulgador
científico como es Eduard Punset, en su libro El viaje a la felicidad.
¿En qué quedamos? ¿La historia de la evolución muestra la evidencia de una
trama cooperativa entre sus agentes, o un impulso declarado de competitividad
que alimenta la selección natural? La respuesta es menos compleja de lo que
aparenta. Los dos principios están presentes en la historia de la evolución,
el primero referido, fundamentalmente, a los organismos, y el segundo a las
especies. El impulso innato de competitividad no está reñido con actuaciones de
colaboración por motivos estrictamente egoístas cuando la propia supervivencia
lo exige. Los dos principios constituyen aspectos diferentes de la selección
natural darwniniana.
Pues bien, en este puzzle explicativo ya tenemos algunas pistas: en las
organizaciones, las personas, bajo una primera capa de competitividad, se
encuentra otra capa colaborativa —más antigua en el tiempo—, que sólo sale
como fuerza preponderante, si es estimulada ante amenaza o peligro inminente
en el grupo.
Esta primera reflexión, por lo tanto, nos lleva a hacer una lectura diferente —y
complementaria— de aquellas comunidades que mejor han funcionado tejiendo
redes de colaboración potentes (todo el colectivo profesional implicado): ha
habido una motivación metacomunidad relacionada con la necesidad de
cooperar para mantener el status quo reequilibrante del grupo profesional: la
23
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
comunidad de educadores sociales de centros penitenciarios construyendo
distintos manuales de intervención en un esfuerzo de adaptar su disciplina en
el medio penitenciario; la comunidad de mediadores penales de justicia juvenil
haciendo preguntas sobre cómo y dónde tiene que estar el equilibrio de su
figura profesional para conciliar (mediar) entre posturas —por definición—
enfrentadas; la comunidad de asesores jurídicos en el ámbito penal de adultos
investigando sobre si la eficiencia de su tarea resultaba dañada al utilizar
herramientas anticuadas, etc.
De esta manera, a pesar de las dificultades, creemos que hay un espacio
suficiente en las organizaciones para la colaboración. A partir de aquí,
como decíamos, se necesita oficio y metodología. A veces hemos visto que
planteamientos demasiado simplistas (o demasiado bien intencionados)
llevan directamente a la frustración. Aunque muchas de estas premisas estén
presentes, no siempre acaba funcionando. A veces son factores relacionados
directamente con diferencias individuales (es normal que nos encontremos
personas de talante —y grado— colaborativo muy diferente), con diferencias
en la edad (en general las personas más jóvenes entran mejor en esta cultura),
momentos personales (a veces no estamos por la colaboración ni nos apetece),
etc.
¿Quiere decir eso, Joan, que sólo bajo premisas —casi de supervivencia—
se pueden construir comunidades de práctica potentes y participativas?
Pues, no. Hoy sabemos que es posible mantener una actividad razonable de
compartición y colaboración conjunta, pero tienen que intervenir de forma muy
marcada otros factores. Dicho de otro modo: es natural colaborar ante un reto
o una amenaza (real o percibida); en cambio, en contextos evolutivos más
tradicionales, se tienen que utilizar herramientas y metodologías adicionales:
más esfuerzo —y oficio— por parte del e-moderador, más inmersión de los
profesionales en culturas tecnológicas que propicien la compartición, más
liderazgo organizacional que impulse estructuras más participativas, nuevos
incentivos, etc.
Pero, volvamos ahora a nuestros protagonistas: ¿qué piensan de todo esto
los moderadores y los entusiastas? ¿Para ellos, cuáles son las verdaderas
razones por las cuales se comparte? Hemos buscado la respuesta por la vía empírica. A lo largo del tiempo hemos
observado que hay comunidades altamente participativas y otras que no. Sobre
esta evidencia hemos hecho hipótesis sobre algunas causas y les hemos
preguntado directamente a los implicados.
La pregunta que hicimos y las opciones de respuesta que dimos tanto a los
e-moderadores com a los entusiastas fueron éstas:
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Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
¿Por qué motivo colaboras en la comunidad de práctica?
1. Relación personal de amistad con el e-moderador o con otros miembros de
la comunidad.
2. Necesidad de resolver problemas y dificultades en el trabajo diario para
mejorarlo.
3. Apoyo mutuo entre compañeros que hacen una actividad similar.
4. Encuentros y participación dentro del grupo de compañeros de trabajo
innovadores.
5. Encuentros y participación dentro del grupo de compañeros en el qual nos
encontramos bien y del que disfrutamos.
6. Porque es una gran oportunidad de aprender y de estar al día en la actividad
profesional.
Y las respuestas fueron éstas:
25
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
En general, tal y como se puede ver en los datos del gráfico, aunque podría ser
una razón muy atractiva, la relación personal o de amistad entre los miembros
de la comunidad es la que recibe una valoración más baja.
Los aspectos más valorados son los que hacen referencia al hecho de que es
una oportunidad de aprendizaje y de estar al día en la tarea profesional. Se
trata, por lo tanto, de personas altamente motivadas por la mejora de su trabajo
diario.
Asimismo, se valora como muy motivador el apoyo mutuo que el espacio de la
comunidad de práctica ofrece a sus participantes, ya que muchas veces tienen
que trabajar de manera dispersa geográficamente o de manera asíncrona
(trabajan en turnos). Este apoyo no es sólo por el bien del conocimiento sino
también personal. Frecuentemente oigo frases como éstas: “estar conectada a
compañeros de trabajo me da seguridad y crea complicidades, es importante
compartir los problemas diarios en un espacio que permite la socialización de
las emociones, los pensamientos y las actuaciones”...
El resto de factores motivadores (necesidad de resolver problemas en el trabajo
diario y la posibilidad de encontrarse con compañeros que ofrecen soluciones
innovadoras y con los que se sienten a gusto y disfrutan del trabajo en común)
también reciben una puntuación muy alta.
Y, ya para acabar, te lo puedo resumir todo en esta reflexión: Más allá de la mejora
práctica en el trabajo diario, creo que la participación en las comunidades permite
satisfacer una necesidad de autorrealización en el trabajo, de reconocimiento,
que va más allá de la promoción interna laboral, que permite que surja una
identidad de uno mismo compartida con otros compañeros y compañeras con
quienes poder mirarse y encontrar sentido a su tarea profesional.
2.5 La metodología de trabajo presencial y en línea
Es una cuestión interesante.
Nos hemos dado cuenta de que
no todo no vale ni en el trabajo
presencial ni tampoco, por
supuesto, en el trabajo en línea.
Hay un conjunto de reglas y
técnicas que si se siguen harán
que se avance mucho más
rápidamente en la consecución
de los objetivos.
26
¿Si trabajan de forma presencial y en línea,
qué tecnologías y metodologías utilizan?
¿Se han adaptado pronto a los requerimientos
y al nivel que exigen las plataformas de trabajo
colaborativo en línea? ¿Son eficientes en el
trabajo presencial? ¿Utilizan alguna técnica
especial que les resulte más eficiente?
Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
2.5.1 El trabajo eficiente de las comunidades en la presencialidad
Empezamos reflexionando sobre el trabajo que se hace presencialmente (en las
reuniones presenciales) y para eso quiero enseñarte primero un caso práctico
que le ocurre a un e-moderador que te ayudará a entenderlo.
2.5.2 Un caso práctico sobre trabajo presencial
Carles, e-moderador de la comunidad de juristas tenía dudas sobre si estaba
haciendo bien su trabajo cuando convocaba a sus compañeros a reuniones en
el CEJFE.
Muchos compañeros suyos venían a estas sesiones porque él se lo pedía.
Algunos se desplazaban desde muy lejos: les estaba muy agradecido pero
dudaba de si se aprovechaba bien el tiempo y los participantes quedaban
satisfechos del esfuerzo que hacían. A veces, le parecía que se socializaba
más de lo que se trabajaba y no sabía si eso era lo correcto (para ponerle
aceite a la comunidad) o no (porque acababan por ser poco productivos, como
colectivo). No sabía si distribuía bien el trabajo, los roles, si todos tenían que
esforzarse al máximo de la misma manera o si, al final, él cargaba con la parte
más dura y perdonaba muchas tareas a los integrantes del grupo, casi sin
darse cuenta de ello.
¿Cuando tenía ayuda del experto, le tenía que otorgar más responsabilidad?
¿O quizás menos? ¿Era lógico que algún plazo no se respetara, por desajustes
de programación o para alargar los intercambios de opiniones? ¿Tenía que ser
más estricto cuando el debate salía de las líneas que él mismo había marcado
y se trataban temas que no estaban previstos? ¿Si pretendía moderar mucho,
coartaría la libertad del grupo y se convertiría en una especie de castigador?
¿Al contrario, era demasiado blando cuando permitía que la comunidad
siguiera a veces su propia dinámica y sin guiarla demasiado? No olvidaba que
el objetivo final era que estas reuniones fueran muy eficientes, programadas,
prácticas, que fluyera el conocimiento y después se codificara adecuadamente.
Los responsables del programa se lo repetían siempre y hacían bien. ¿Lo hacía
él con suficiente solvencia o tenía mucho margen de mejora?
2.5.3 El buen trabajo presencial
Joan, de todo lo que hemos ido observando en las distintas comunidades
que han ido trabajando bien y entregando puntualmente sus aportaciones de
conocimiento, esto es lo que las diferencia.
27
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
●● Las reuniones presenciales se planifican de forma flexible y se van
adaptando a las necesidades que van surgiendo. No se rigen por pautas
estructuradas a priori.
●● Las reuniones presenciales tienen un primer objetivo de marcar el ritmo de
trabajo del grupo. También sirven para ir consensuando y negociando las
discrepancias o puntos de vista diferentes que puedan ir surgiendo.
●● Tienen, además, una función socializadora insustituible que funciona como
cargador de energía, aquélla que se irá consumiendo, poco a poco, en las
sesiones de trabajo individuales y en línea.
●● En las reuniones presenciales es donde más se aprovecha la presencia del
experto. Es con él cuando mejor se ponen de manifiesto las dificultades y
bloqueos que se pueden ir encontrando. En casos de desavenencia, actúa
como persona neutral, que reconduce las discrepancias.
●● Las recomendaciones que damos para que los e-moderadores conduzcan
bien estas reuniones son éstas:
–– Prepararlas y planificarlas con el máximo cuidado y con la antelación
suficiente para prever (y actuar) si se necesita nueva información o
documentación.
––Hacer una buena interpretación de la disponibilidad real de tiempo de
los miembros. Es decir, no pedir cosas que no se puedan hacer. Ser
realistas con las peticiones.
––Preparar y consensuar el orden del día de la próxima reunión al mismo
tiempo que concluir siempre recogiendo las conclusiones de los
participantes. En el programa Compartim tenemos ya pautadas una
serie plantillas que ayudan en esta fase del trabajo.
2.5.4 El buen trabajo en línea
Como te decía antes sobre la preparación que recibía el e-moderador, éste
tiene que estar preparado también para ser eficiente con su comunidad
de práctica en el trabajo que se desarrolla en la plataforma tecnológica, es
decir, todo lo que tiene que ver con el avance del trabajo a través de la no
presencialidad, trabajando en línea.
El e-moderador desarrolla dos roles: uno, como gestor de debates, y otro como
conductor y facilitador de éstos. A continuación, puedes leer sus funciones.
28
Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
Funciones específicas del moderador como facilitador
–– Codisenyar la plataforma en función de las necesidades de su comunidad.
Él decide qué tipo de herramientas se utilizarán.
–– Proponer el alta de los miembros y los privilegios de que dispondrán.
–– Aclarar y resolver dudas relacionadas con el funcionamiento del espacio.
–– Supervisar que las intervenciones de los integrantes se adecuen a lo que
se haya pactado.
–– En caso de observar alguna inadecuación, el e-moderador se pone en
contacto con el miembro de la comunidad y le explica las razones por las
que no se mantendrá publicado un mensaje.
–– Apuntalar la actividad de la red inteligente alimentando sus zonas de
aportaciones con materiales pertinentes.
–– Conocer las necesidades del debate, descubrir los puntos álgidos de
las discusiones, los temas implícitos, y/o deficiencias de reflexión en los
temas propuestos.
––Procurar que las aportaciones se ajusten a los objectivos planteados en
la comunidad.
––Buscar la información y el conocimiento pertinente tanto dentro como fuera
de la red. También se tiene que procurar documentos, investigaciones,
experiencias, enseñanzas de expertos u obtener entrevistas con
personalidades (conocidas o no) que tengan conocimiento o experiencia
sobre los temas sometidos a debate.
––Contactar con expertos y consultores a fin de que contribuyan en algún
momento al debate, ya sea directamente o sometiendo algún documento
a discusión.
––Elaborar reseñas y críticas de obras (libros, artículos, software, sitios
web, películas, etc.).
––Mantener la comunidad conectada con las otras comunidades.
29
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
2.6. La transferencia de conocimiento
Una vez creado el conocimiento
toca, primero, transferirlo al
colectivo profesional y, después,
difundirlo a toda la organización y
también hacia fuera.
¿Cómo se transfiere el conocimiento a
la organización?
¿Qué canales se utilizan?
Para transferir el conocimiento creado en el resto de la comunidad utilizamos
dos sistemas: uno presencial (las jornadas de buenas prácticas) y otro a través
de Internet (los boletines
2.6.1 La transferencia de conocimiento hacia el colectivo
profesional de referencia
Las jornadas de buenas prácticas
Las jornadas de buenas prácticas tienen un papel determinante en el ciclo final
del proceso, y una vez que se dispone del nuevo conocimiento creado. Estas
jornadas tienen la misión, por lo tanto, de difundir y transferir a todo el colectivo
profesional el nuevo conocimiento de que se dispone. Se programan al final de
cada ciclo del proceso de gestión del conocimiento y suelen ser, en general, una
vez al año. El esquema organizativo ha girado en torno a la difusión del nuevo
conocimiento adquirido. Este conocimiento se puede presentar en documentos
de texto, presentaciones, vídeos, folletos, publicaciones, etc.
Una de las figuras más valoradas ha sido la figura del experto externo sobre
la materia tratada. Se le invita especialmente para la ocasión y se le pide que,
además de su presentación, comente las aportaciones hechas por la comunidad
y las contextualice.
Finalmente, y como punto esencial de la jornada, hay un taller de recogida
de propuestas sobre nuevos temas a desarrollar en el futuro y que continúa
con un debate en pequeños grupos sobre las propuestas presentadas. Estas
propuestas se remiten posteriormente a los mandos funcionales de quienes
dependen los miembros de las comunidades y a los profesionales a fin de que
se validen, se autoricen y puedan empezar a aplicarse en el puesto de trabajo
correspondiente.
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Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
Boletines electrónicos
El boletín electrónico es una herramienta de comunicación y de fidelización
de los destinatarios. Se trata de ofrecer información relevante y resumida de
manera personalizada utilizando un tono próximo y también de promover el
diálogo con el receptor mediante buzones de sugerencias.
2.6.2 La transferencia de conocimiento dentro y fuera de la
organización
En el programa Compartim, la transferencia de conocimiento (y también su
visibilidad) se produce a través de distintas vías. Las principales vías son:
la intranet para la organización y la web y la presencia en diferentes redes
sociales para el público en general.
Intranet
En la intranet del Departamento se publican los contenidos internos
consolidados de las comunidades de práctica. La intranet, como portal de
información y comunicación del trabajador, se convierte en el espacio donde
se depositan los materiales y productos que, por su naturaleza, tienen un uso
exclusivamente interno de la institución. Asimismo, la página de inicio de la
intranet contiene enlaces hacia los diferentes espacios de comunicación e
interacción del programa Compartim (plataforma e-Catalunya, blog Gestión
del conocimiento...) e informa puntualmente de las actividades programadas
sobre gestión del conocimiento y sobre aspectos relacionados con el uso de
las TIC y las herramientas de Internet. El objetivo de estas noticias es mantener
permanentemente informado al trabajador de las novedades que se producen
en este sector e incentivar su uso.
Web
La web como canal de difusión es la imagen institucional del Departamento
en Internet. Por este motivo, los materiales que se publican tienen que seguir
los criterios identificativos y formales comunes para todos los departamentos.
El programa Compartim de gestión del conocimiento dispone de un espacio
propio en la web del Departamento de Justicia www.gencat.cat/justicia/
compartim, donde se recogen los artículos y ponencias sobre gestión del
conocimiento publicados en distintos medios, los programas de las jornadas de
buenas prácticas de cada comunidad, y los contenidos consolidados de cada
comunidad. Los productos de conocimiento que las comunidades de práctica
trabajan colaborativamente en la plataforma e-Catalunya, se publican en la web
una vez revisados y evaluados por las unidades directivas correspondientes. Se
trata, pues, del canal corporativo de difusión externa del programa Compartim.
31
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Redes sociales
El programa Compartim tiene una amplia presencia en las redes sociales más
extendidas para difundir las actividades que lleva a cabo y los productos que
genera y para establecer conversaciones y crear nuevo conocimiento con
personas de fuera de la organización:
–– usuario en Twitter www.twitter.com/compartim
–– página en Facebook www.facebook.com/programacompartim
–– presentaciones en Slideshare www.slideshare.net/justicia
–– blog Gestión del conocimiento blocs.gencat.cat/gestioconeixement
–– vídeos en YouTube www.youtube.com/
departamentjusticia y cejfe.tv www.cejfe.tv
2.7 Métricas
Los entornos colaborativos como este del que hablamos son aún muy nuevos
en la organización y están, muchas veces, en fase de prueba y no se llegan a
dotar de elementos técnicos para acreditar suficientemente su eficiencia. Por
ejemplo, se ha trabajado poco el apartado
¿Cómo se evalúa el impacto
de indicadores y métricas. Lo que se
del conocimiento creado y
llama ROI (el retorno de la inversión) es
transferido?
todavía un gran desconocido, a pesar de
que es justo decir que vamos avanzando.
¿Qué impacto tiene? Cómo se
evalúa? ¿Qué métricas se usan?
Tenemos la percepción que la primera
cosa que tenemos que tener en cuenta
es el impacto del trabajo hecho por las comunidades. Hay aspectos que son
muy importantes a la hora de valorar el impacto del trabajo colaborativo:
●● Ahorro de tiempo
●● Provisión de aprendizaje organizacional que se actualiza constantemente y
evita la obsolescencia
●● Evitación de la duplicación de esfuerzos
Y, de forma específica, el programa Compartim cuenta con cuatro tipos de
indicadores:
32
Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
Indicadores de actividad: se refieren al proceso de trabajo, referido al nivel
de participación de los miembros en las actividades de las comunidades. Se
evalúan, por ejemplo, las horas de trabajo presencial y en línia, el número de
participantes, el número de intervenciones, los horarios en que trabajan, las
herramientas que utilizan, etc.
Indicadores de producción: cuentan el número de productos de conocimiento
elaborados y el número de consultas que hace de estos productos el colectivo
al que se dirigen.
Indicadores de impacto: se refieren al impacto que estos productos tienen en
la organización. Cómo se aplican, dónde y para qué.
Indicadores de calidad: indicadores cualitativos que hacen referencia a la
valoración que hace el colectivo de los productos generados en su comunidad
a través de encuestas, por ejemplo.
3. Recapitulemos...
Y ya para concluir, amigo Joan, no podemos acabar, sin hacer un breve repaso a
lo que, según nuestra opinión, han sido los puntos esenciales de la experiencia
y la valoración posterior que hacemos cuando han transcurrido seis años.
Todas las organizaciones pueden (y han) de impulsar metodologías que
aprovechen el conocimiento interno de los empleados. Hoy sabemos que la
inteligencia colectiva se generará y vertebrará de forma más rápida en este
tipo de grupos de trabajo colaborativo, si, sobre todo, se tiene la precaución de
abrirlos a la incorporación de todo tipo de empleados.
Si, además, se tiene en cuenta que estén orientados a la resolución de problemas
reales y presionantes de la organización tendrán muchas posibilidades de
mantenerse en el tiempo.
Es importante que alguien se haga cargo de la coordinación del grupo. Sin un
encargo especial que responsabilice a alguien se corre el peligro de que no
prosperen. Más allá de las etapas de arranque donde la ilusión y las ganas
funcionan a manera de gasolina, se tiene que prever algún incentivo potente
para estas figuras de coordinación.
Los objetivos de los grupos de trabajo colaborativo tienen que estar alineados
con los objetivos estratégicos de la organización. Prever figuras de coordinación
entre los grupos y la dirección actúa de factor cohesionador (y se previenen
eventuales conflictos futuros o desentendimiento).
33
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Hay mucho margen de mejora siempre en las dinámicas de trabajo
—presenciales o en línea—, en los grupos. Dejar que sean proactivos y lleguen
a dotarse de metodologías adaptadas a cada caso, es una buena fórmula.
En fin, y ya para acabar, el mejor consejo que te puedo dar es que se confíe
en la gente, en vuestra gente. La confianza radical es la mejor medicina para
la innovación y la cohesión en la era del conocimiento, que al final es el motor
del progreso personal y organizacional.
34
Programa Compartim: comunidades de práctica en una Administración pública
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
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36
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
2
Colaborar en
tiempos de cambio
e incertidumbre
Marcelo Lasagna
Profesor de innovación pública de la Universidad
Adolfo Ibáñez de Chile y profesor visitante de
la Universidad George Washington. Consultor
de estrategia, innovación y conocimiento en
organizaciones públicas en varios países de América
Latina.
marcelolasagna.bligoo.com
37
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Nueva presencia en el nuevo mundo de las
organizaciones
Cooperar, colaborar son palabras que se han ido introduciendo poco a poco
en el mundo de las organizaciones. Y cuando hablo de estas organizaciones
también estoy haciendo referencia a las empresas. Éstas, como aquéllas,
fueron estructuradas desde un paradigma en el cual estos conceptos no estaban
presentes en la poética o discurso y menos aún en las prácticas o acción, y
cuando lo estaban —si acaso mínimamente—, siempre lo eran subordinados
a la competencia. Ésta se transformó en el sanctum sanctorum de la definición
de cómo ganar espacio en el mercado y en el mundo de los negocios. Lo
público no quedó ajeno a esta visión, y más cuando a partir de los noventa el
management privado empezó a sustituir la visión más burocrática de la gestión
para convertirse en la caja de soluciones de los problemas de funcionamiento
de la Administración.
La metáfora dominante de nuestro tiempo —vinculada a la competencia— ha
enfatizado la idea de la depredación y el juego de suma cero. Lo que unos
ganan lo tienen que perder otros. El valor se consigue arrebatándoselo al
competidor. Esto ha redundado en la expoliación de los ecosistemas, no sólo
desde la perspectiva extractiva, sino desde cualquier punto de vista. Esta visión
—como veremos más adelante— es la negación de la vida. Ésta fluye, cambia,
se refuerza a través de la cooperación entre los agentes que forman parte de
un mismo ecosistema. La creencia en la competencia como eje de ordenación
de las organizaciones y de su posicionamiento en su ecosistema se ha basado
en la visión de que el juego de las empresas que se adaptan es el lenguaje
de las cuotas de mercado, el grado de rivalidad, las barreras de entrada, los
nuevos que entran, las fusiones, adquisiciones, alianzas, colaboraciones y la
competitividad basada en la dialéctica de las economías de escala —costes,
en la diferenciación y en los nichos de mercado. Es el lenguaje de los factores
de éxito obtenidos de las empresas que obtienen mejores resultados. Es el
juego de los generales y la estrategia. Este discurso ha generado la idea de
que para alcanzar el éxito basta con competir y la recompensa del ganador
es que excluye al perdedor, por eso son juegos de tipo suma cero. No hay
posibilidad de entendimiento con otros para alcanzar objetivos organizacionales.
La estructura burocrática fundada en áreas funcionales y conocimientos
compartimentalizados también reprodujo, a su peculiar manera, el patrón de
acción de la competencia. De hecho, actualmente el sector público es mucho
menos colaborativo que el mundo de las organizaciones privadas. Se creó un
modelo mental que no ha generado diseños organizacionales interdependientes
y una cultura de relación del no compartir.
38
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
Los resultados, no obstante, están llevando a que las organizaciones se
planteen que el éxito y los impactos positivos se pueden conseguir a través de la
colaboración. Ésta permite, en una primera aproximación, más fluidez, generar
anticipación, mucha creatividad, más conexión (sensibilidad) con el entorno,
relaciones sinérgicas con todos los actores que forman parte del ecosistema de la
organización (clientes, proveedores, colaboradores, socios, etc.). Sin embargo, en
el mundo ha predominado una idea —hasta ahora que empieza a emerger otra—:
creamos organigramas basados en cajas funcionales separadas y cerradas, con
líneas que conectan estas cajas y que indican las relaciones de dependencia y los
supuestos canales de comunicación entre ellas. Nuestras organizaciones aparecen
perfectamente dibujadas, pero lo son de manera tan ilusoria como podría ser la
observación de los planetas para comprender la física subatómica. La única forma
de organización utilizada en este planeta es la red, las redes de interconexión,
las relaciones interdependientes. Eso es cierto también para las organizaciones
humanas. Da igual cual sea la estructura cerrada y compartimentalizada que
usemos, las personas siempre llegarán a conectar con aquéllos que les darán
información, con los que sean sus aliados, o les ofrezcan apoyo o estímulos.
Estas líneas y los bloques que dibuja una estructura organizacional son totalmente
imaginarios. La gente se necesita y se busca. La organización real es siempre una
densa red de relaciones. Así como el mapa no es el territorio, el organigrama no es
la organización. Las estructuras jerárquicas y verticales han disminuido el potencial
natural de la colaboración.
La colaboración ha sido un foco de atención e interés —y lo está siendo cada vez
más— de diferentes disciplinas tan diversas como la biología, la física, la química,
las matemáticas, la psicología, la informática y la gestión, entre otras. La teoría
de la cognición de la Escuela de Santiago (Maturana y Varela) [1] ha puesto en
el centro de la discusión este fenómeno, y ha llegado a argumentar que lo
que distingue la vida es precisamente el patrón de relación por encima de la
estructura de las cosas.
La sinergia, aquel estado de relación creativa de dos o más componentes, ha
funcionado como un motor creativo y una fuente prolífica de innovación en el
proceso evolutivo, al mismo nivel que energía, entropía e información. Éstos
han sido los beneficios funcionales, las ventajas de supervivencia, producidas
por las distintas innovaciones a diferentes niveles (incluyendo la innovación
en el comportamiento), lo que ha definido la trayectoria de la evolución. ¿Si la
colaboración ha estado en la base misma de la vida, por qué hemos creado
estructuras organizacionales que no han tenido en cuenta esta realidad?
Intentaré esbozar una respuesta en las líneas siguientes.
39
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Un contexto incierto y cambiante
La discusión sobre cómo se estructuran y funcionan las organizaciones en un
contexto muy diferente para el cual fueron concebidas en su momento es lo
que ha planteado el tema de la colaboración, entre otros, rescatándola como
una respuesta a los problemas de las organizaciones hoy. Últimamente, la
naturaleza de las organizaciones está siendo sometida a un intenso debate,
ya que se extiende un sentimiento de cierto desasosiego por la forma en que
están funcionando y con el prurito de que se requieren grandes cambios.
Desde la consultoría y la academia he podido observar como esta preocupación
se extiende, y deja como resabio la sensación de que el entorno en el cual se
mueven es demasiado inestable como para continuar funcionando con las
mismas herramientas y metodología que se han utilizado hasta ahora. La
razón fundamental de esta incomodidad entre los directivos de empresas y
gestores es la enorme complejidad que ha ido tomando la sociedad actual. La
complejidad lo está abarcando todo, no hay nada en el quehacer humano que
sea ajeno a esta realidad de interdependencia e impredecibilidad de lo que
tiene que venir.
La crisis mundial que estamos atravesando está dejando en evidencia que el
mundo en el cual emprendemos, trabajamos, cogitamos, lloramos, reímos,
en definitiva, vivimos, es un mundo que poco tiene que ver con aquél que
les tocó vivir a nuestros padres y abuelos. Son muchas las razones que
hacen la diferencia. Sin embargo, me interesa especialmente destacar una:
la falibilidad del futuro. Hoy más que nunca lo venidero no se deja atrapar en
una realidad prefabricada de él mismo. Las posibilidades de predecir lo que
ocurrirá se hacen en el momento actual más difusas y falibles. No quiero decir
que el “futuro del pasado” fuera predecible en un grado importante, pero sí que
era posible identificar ciertas variables o factores que tendían a repetirse con
cierta constancia y desde allí podíamos dibujar mundos futuros que acababan
pareciéndose al presente.
Hoy esta propiedad es bastante más remota. Y no tanto por la pérdida de esta
capacidad humana, más bien, desde mi punto de vista, el entorno se ha hecho
más inasible como consecuencia de la potenciación de otras capacidades
humanas que se han desplegado a partir de la emergencia de las nuevas
tecnologías de la información y comunicación. Se escapa de los límites de
lo que quiero tratar aquí el análisis del impacto de las TIC en la economía y
sociedad, pero sólo quiero señalar que en la última década del siglo XX se fue
extendiendo la percepción entre empresarios, políticos, científicos sociales,
líderes comunitarios, militantes de base, historiadores de la cultura y hombres
y mujeres de toda clase y condición, de que surgía un nuevo mundo, un mundo
40
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
caracterizado por nuevas tecnologías, nuevas estructuras sociales, una nueva
economía y una nueva cultura.
Este nuevo mundo ha implicado interdependencia, complejidad y turbulencia.
Todo parece conectado con todo, lo que aquí ocurre tiene consecuencias
inmediatas en otras latitudes, el cambio se acelera, y las constantes dejan
de ser fijezas. En palabras del extraordinario poeta Octavio Paz “la fijeza
es siempre momentánea” [2]. Con eso el futuro es siempre móvil, se hace
inasible. El cambio fluye constantemente, diría Heráclito.
Las empresas, organizaciones y personas hoy tenemos que movernos en
un escenario que incluso para el mismo Arquímedes sería desasosegante:
“Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo”. Y en este mundo cambiante,
el punto de apoyo que reclamaba el Siracusano tiene que ser un apoyo móvil,
ya que la fijeza ya no existe como punto relevante. La incertidumbre, por lo
tanto, es el rasgo más distintivo del entorno en el cual nos toca movernos. La
pregunta que me surge inmediatamente es: ¿estamos preparados para vivir
en la incertidumbre? Todo parece indicar que no. Por el contrario, hemos sido
educados para movernos en mares de certezas. Gary Hamel [3] advertía que
las escuelas de administración entregaron a los gerentes mapas cognitivos
y herramientas para moverse en un mundo donde lo fijo, las certezas eran
duraderas e incuestionables. Estas ideas e instrumentos no nos sirven para
capitanear las empresas y organizaciones del futuro.
Lo que quiero proponer, en un ejercicio de cierta osadía, es plantear a modo de
reflexión inicial, un primer peldaño, cuáles son los atributos que tendríamos que
desarrollar para navegar por la incertidumbre y de qué manera la colaboración
es un eje que se mueve entre éstos.
1. Un nuevo mapa mental. Lo primero, que se cae de maduro por obvio,
es entender el mundo de otra manera. La metáfora que dibujaba el mundo
como una máquina bien engrasada, compuesta por partes que funcionaban
como mecanismos de relojería, basada en una dinámica de repetición eterna,
ya no explica la concepción del mundo actual. Esta visión no permite el
cambio cualitativo y cualquier modelo construido desde este lugar, sólo busca
excusas para los cambios, en lugar de entenderlos. La estabilidad es su clave
de bóveda, por lo que cualquier cambio que se da en la naturaleza de las
cosas se considera como una interferencia desagradable. La metáfora que
mejor explica la visión del mundo actual es la del organismo vivo, tal como
nos han dicho E. Morin [4] y F. Capra [5], entre otros. La naturaleza muestra
un nivel de complejidad, variación y especialización en constante crecimiento.
El cambio y la emergencia forman parte de su código genético. Esta visión
incorpora el cambio y la incertidumbre como elementos constitutivos de su ser.
41
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
¿Cómo enfrentamos el cambio? La colaboración se erige en una respuesta
metodológica factible.
2. Usar el conocimiento. Éste ha sido un recurso, también un método, pero
raramente se ha constituido en una estrategia para las organizaciones. Todas
las empresas son generadoras de conocimiento; lo que indiscutiblemente
puede constituirse en un factor de éxito en el mercado y de mejora de la
productividad. Zara, Google, British Petroleum, Oxfam son algunos ejemplos
de organizaciones que utilizan el conocimiento organizacional como factor
de crecimiento de su negocio. El capital intelectual de las personas se tiene
que alinear con la estrategia de negocio. Asimismo, ahora más que nunca
las empresas pueden reducir la incertidumbre auscultando las necesidades
de sus clientes y explorando la emergencia de nuevos. Esto pide unidades
de inteligencia que estén constantemente explorando lo que está pasando
en el entorno: clientes, proveedores, competencia, aliados. El conocimiento,
dice Edgar Morin, es navegar por archipiélagos de certezas en un océano de
incertidumbre.
3. Más estrategia, menos programa. El futuro ya no se puede planificar.
Los que lo intenten tendrán planes que representan realidades diferentes a
la que les toca vivir. La estrategia tiene que prevalecer sobre el programa. El
programa establece una secuencia de acciones que tienen que ser ejecutadas
sin variación en un entorno estable; pero cuando haya una variación de las
condiciones externas, el programa se bloqueará. La estrategia, por contra,
elabora un guión de acción examinando las certezas y las incertidumbres de
la situación, de las probabilidades e improbabilidades. Y este guión se tiene
que modificar y se puede hacer según la información recogida, el azar, las
oportunidades con que tropiece. La capacidad de anticipación se fortalece en
la medida en que estamos constantemente vigilando el entorno, obteniendo
información de él.
4. Liderazgo transformador y facilitador. Para hacer frente a la incertidumbre
hace falta una organización abierta a su entorno para aprovechar las
oportunidades que éste le provee. La emergencia de novedad tiene que ser
facilitada por el ejercicio de un liderazgo que pueda crear las condiciones
para que eso ocurra más que fijar direcciones. Eso significa crear una visión,
significa ir hacia donde nadie ha ido antes, significa capacitar a la comunidad
de trabajo para crear alguna cosa nueva. Facilitar la emergencia equivale,
en consecuencia, a facilitar la creatividad. Eso supone que quien ejerza el
liderazgo tiene que crear las condiciones para generar y mantener redes de
comunicación que permitan que la organización esté mejor conectada con ella
misma a través de significados. Peter Senge [6] señalaba que las empresas
son comunidades de propósito aglutinadas en torno a un sentido y significado.
42
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
5. Confiar en las personas. En la visión maquinal del mundo, las
organizaciones se dividían, en términos muy generales, entre los que pensaban
y los que ejecutaban las decisiones de aquéllos. En las organizaciones que
se mueven en la incertidumbre, las personas que las integran son su capital
de salvación. No son un engranaje que cumple una función específica y que
puede ser fácilmente cambiable. Las personas son las depositarias de una
parte importante del capital intelectual de la organización: su conocimiento.
6. Nuevos diseños de organización. Las estructuras de las empresas
del viejo paradigma fueron diseñadas siguiendo el modelo mecanicista, en
el cual predominaba la jerarquización, la verticalidad, la especialización, la
compartimentalización del conocimiento y el patrón de mando y control para
garantizar el funcionamiento del sistema. Los diseños para la incertidumbre
piden agilidad, flexibilidad, poder distribuido, adaptabilidad, entre otras
características. Una organización de este tipo tiene que permitir el cambio, abrir
las puertas a la emergencia, canalizar el conflicto (crisis) en vez de extirparlo,
potenciar la creatividad de las personas y la colaboración entre ellas. Con eso
las organizaciones ganan en capacidad de aprendizaje. Las comunidades de
práctica (CoP) se convierten en eje del aprendizaje y la colaboración.
7. Pensamiento abductivo. Afrontar lo inesperado, lo incierto, requiere no
sólo una exigente preparación estructural, competencial, y, al fin, premunirse
de buenas herramientas predictivas. Se requiere una nueva forma de abordar
los problemas. Normalmente los miramos con el mismo arsenal de conceptos,
metodologías y recursos. La lógica abductiva es una forma de pensamiento
que echa un vistazo a los problemas sin las ataduras de la lógica lineal,
generando nuevas ideas y soluciones ante los desafíos emergentes. Hay
quien, por otra parte, habla del pensamiento lateral (De Bono) o disruptivo
como metodología para abordar las situaciones que emergen del nuevo mundo
donde vivimos. Esta forma de pensar se potencia con la mirada colectiva, es
decir, la colaboración entre las personas.
8. Creatividad. El aprendizaje, el cambio y el desarrollo son inherentes a
todo sistema vivo. ¿Cómo se manifiestan estos procesos en las redes de
una organización? Desde mi punto de vista, la vitalidad de una organización
radica en su capacidad creativa, que es la que movilizará entonces estos
procesos. La creatividad sería el nutriente de las redes colaborativas dentro
de la organización. Como también, por otro lado, un mecanismo para las
adaptaciones ante las dinámicas del entorno. Sin embargo, esta capacidad sólo
se potenciará en la medida en que la misma organización cree las condiciones
para que surja. Por otra parte, la creatividad es la que permite que se produzca
la innovación. La reverberación de ideas a partir de la generación de espacios
y confianzas que permitan su manifestación se tendría que convertir en una
práctica recurrente en la organización del futuro.
43
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
9. La ecología de la acción. Para hacer frente a la incertidumbre se ha
tener en cuenta la propia complejidad de lo que hacemos y decidimos en la
medida en que somos conscientes de que generamos impactos y que éstos
se nos devuelven en nuevas perturbaciones a nuestra propia organización.
Eso supone tener en cuenta el riesgo, azar, iniciativa, decisión, lo inesperado,
lo imprevisto, una consciencia de desviaciones y transformaciones posibles.
No somos inocuos en las decisiones que tomamos y las acciones que
emprendemos, así como tampoco somos asépticos a las de los otros. La
recursividad está cada vez más presente en las acciones humanas, las que
forman parte de una trama entretejida de acciones y comunicaciones que
acaban incidiendo en todo lo que hacemos y dejamos de hacer.
10. Observar la naturaleza. Como última reflexión querría acabar con la idea
con la que iniciaba este decálogo: la nueva visión del mundo basada en la
metáfora del organismo vivo. Esto supone, como diría Fritjof Capra, aprender
de la vida. Cuanto más comprendamos el funcionamiento de los sistemas
vivos, más lecciones podremos aprender para aplicarlas a las organizaciones.
Así como la ciencia y la arquitectura extraen aprendizajes de la naturaleza para
aplicarlos en sus propios campos de saber, la gestión organizacional tendría que
explorar este yacimiento natural para generar sus propias lecciones. Eduard
Punset, en su libro Adaptarse a la marea, hace un excelente recopilatorio de
estas lecciones. En este brevísimo texto sólo me atreví a considerar una: la
visión mecanicista se fundó en el control de la organización para la consecución
de su propósito. La naturaleza nos enseña que los sistemas vivos no pueden
ser controlados, sino perturbados, lo que significa que las organizaciones,
más que controladas pueden ser influenciadas, dándoles impulsos más que
instrucciones. Una organización que funciona como sistema vivo gasta mucha
menos energía, ya que las perturbaciones significativas captarán la atención
de la organización y desencadenarán cambios estructurales.
Las organizaciones tienen necesidad de orden y de desorden. En un universo
de orden puro no habría innovación. De la misma manera, no habría existencia
posible en el puro desorden. Por eso es vital para una organización desarrollar
la capacidad adaptativa en un entorno de alta incertidumbre, donde no hay
estabilidad fija, sino dinámica, donde no hay un punto de estabilidad, sino
muchos. No existe una receta única para manejarse en la incertidumbre, para
explorar el tráfico sucesivo entre orden y desorden. Lo que aquí he intentado
compartir son algunas reflexiones sobre aquellos elementos que, según creo,
tendría que tener una organización capaz de navegar por los océanos de
incertidumbre a través de aquellos archipiélagos de certezas que sea capaz
de crear. Se me ocurre, finalmente, que la lucha contra la incertidumbre radica
en la innovación permanente y sistemática; dicho de otra manera, en la aptitud
del conjunto de la organización de reinventarse y reorganizarse para hacer
frente a los procesos de desintegración.
44
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
Colaborar para sobrevivir en tiempos de incertidumbre
El último libro de Daniel Goleman [7], Inteligencia ecológica, contiene
algunas de las ideas que más me han ocupado y entusiasmado últimamente.
Principalmente la de por qué el patrón de la colaboración es clave en el mundo
de las organizaciones de hoy y del futuro, y cómo se tiene que hacer para que
este patrón se convierta en una práctica incorporada en las organizaciones.
El título del libro podría hacer pensar que Goleman nos habla desde una
sensibilidad medioambientalista; sin embargo, aunque en parte es así, no lo
es en el fondo. No es un libro ecologista, es un libro que nos invita a reflexionar
sobre el mundo que emerge y el impacto que éste tiene sobre la forma en
que nos organizamos y convivimos en las organizaciones. El viejo paradigma
del management y de la teoría de organización, que podríamos ilustrar con
la visión taylorista de la empresa, no nos sirve para entender y actuar en un
mundo que se ha hecho mucho más dinámico, incierto, frágil, interdependiente
y complejo.
¿Qué nos dice Goleman de eso? Para comprenderlo no es suficiente una
mente. Ésta no es capaz de integrar toda la información que se requiere para
hacer inteligible una realidad, por lo cual se requiere la aparición (emergencia)
de la inteligencia colectiva, como la de los insectos sociales, la cual sólo es
posible mediante la colaboración. Colaborar viene del latín co-laborare y denota
la actividad de trabajar juntos por un propósito común. Esta actividad es tan
humana que está en nuestra genética, ya que ha sido uno de los patrones que
la selección natural ha premiado puesto que nos ha permitido sobrevivir y ser
más fuertes como especie. Con todo, actualmente el paradigma clásico del
management lo ha inhibido muy fuertemente. Goleman nos invita a recuperarla
y re-pensarla.
Quiero invitaros a un diálogo comentado del libro de Goleman para leerlo a
partir de la clave de cómo es de necesaria la colaboración para hacer frente
a los retos que las organizaciones tienen hoy. Los textos en cursiva y gris son
textuales del libro, a los cuales sigue mi comentario.
1. Aprender de los sistemas vivos
Los ecologistas nos dicen que los sistemas naturales operan en múltiples
escalas. A nivel macro hay ciclos biogeoquímicos globales, de la misma manera
que para el flujo de carbono, donde los cambios en las proporciones de los
elementos se pueden medir no sólo a través de los años, sino a través de los
siglos y de las edades geológicas. El ecosistema de un bosque balancea la
interacción entrelazada de especies de plantas, animales e insectos, bajando
a las bacterias de la tierra, donde cada uno encuentra un nicho ecológico
para explotar, y sus genes evolucionan conjuntamente. En el nivel micro los
45
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
ciclos siguen su curso en una escala de micrones o milímetros, en tan sólo
segundos1.
¿Cómo percibimos y entendemos que todo eso marca una diferencia crucial?
“El árbol que provoca en algunos hasta lágrimas de alegría, para otros sólo
representa algo verde que se interpone en el camino”, escribió el poeta William
Blake hace dos siglos. “Algunos ven en la naturaleza todo lo ridículo y la
deformidad y una minoría ve la naturaleza como un absoluto. Pero a los ojos
de la imaginación del hombre, la naturaleza es la propia imaginación. Como un
hombre es por lo que ve.“
La inteligencia ecológica nos permite comprender los sistemas en toda su
complejidad, así como la interacción entre lo natural y los mundos creados por
el ser humano. Pero esta comprensión exige un vasto acervo de conocimientos,
tan grande que ningún cerebro por sí solo puede almacenarlo todo. Cada uno
de nosotros necesita la ayuda de los otros para navegar por las complejidades
de la inteligencia ecológica. Tenemos que colaborar2.
Ésta es la nueva máxima para sobrevivir en los tiempos de la complejidad y
la incertidumbre3. El nuevo paradigma de ver y pensar la realidad se traslada
desde una mirada centrada en la materia, las cosas, las estructuras, hacia
una focalizada en la relación, el vínculo, las redes, la colaboración. Es en
este marco conceptual que la colaboración tiene un sentido práctico intenso
y clarificador. Gregory Bateson proponía precisamente como nueva forma de
pensar una que sustituyera los objetos por las relaciones.
2. La inteligencia colectiva: cooperar más y desmarcarse menos
Convencionalmente los psicólogos ven la inteligencia como un atributo que
sólo radica en un individuo. Pero la habilidad ecológica que necesitamos
para poder sobrevivir hoy en día tiene que ser una inteligencia colectiva,
una que aprendemos y dominamos como especie y que reside de forma
distribuida entre redes de personas deslocalizadas. Los desafíos a los cuales
nos enfrentamos son demasiado variados, sutiles y complicados para ser
comprendidos y superados por una sola persona; su reconocimiento y solución
requieren intensos esfuerzos de una amplia gama de expertos, empresarios,
activistas —de todos nosotros. Como grupo tenemos que saber a qué peligros
nos enfrentamos, cuáles son sus causas, y como hacerlos inofensivos, por un
lado, y, por otro, ver las nuevas oportunidades que ofrecen estas soluciones
—y necesitamos la determinación colectiva para hacer todo esto.
En gris y cursiva són textos traducidos por mí del libro de Daniel Goleman que aquí comento.
La negrita es mía.
3
En naranja, mis comentarios a la reflexión de Goleman.
1
2
46
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
Comprender el problema es un paso necesario para la inteligencia
ecológica. Un problema mal conceptualizado es un problema mal resuelto.
Si los problemas a que nos enfrentamos son cada vez más volubles e
indeterminados, la inteligencia ecológica nos invita a generar un sistema de
alerta y comprensión de la realidad, de la cual siempre conoceremos sólo una
parte, por lo cual colaborar con otros se convierte en imperativo […].
Los antropólogos evolutivos reconocen la habilidad cognitiva requerida para
la inteligencia compartida como una capacidad humana distintiva, ya que ha
sido fundamental para ayudarnos a sobrevivir como especie. El más reciente
valor añadido en el cerebro humano incluye nuestro circuito para la inteligencia
social, lo que permitió a los primeros seres humanos utilizar complejas formas
de colaboración para cazar, emparentarse y sobrevivir. En el mundo de hoy
necesitamos todavía más estas mismas capacidades para intercambiar
conocimiento, con vistas a superar los nuevos desafíos que determinarán
nuestra supervivencia.
La colaboración tiene un sentido: compartir información y conocimiento para
poder entender los desafíos que tienes que afrontar y actuar ante ellos.
Cuanto más conocimiento tengas sobre una realidad, en mejores condiciones
estarás para afrontarla. El conocimiento se convierte, por tanto, en un factor
clave para las organizaciones […].
Un colectivo, sea de amigos o familiares, dentro de una empresa, o a través
de toda una cultura, expande la conciencia del grupo a través de la inteligencia
distribuida. Cuando una persona capta una parte de esta compleja red de causa
y efecto (que es la realidad) y lo comunica a los otros, esta idea (hallazgo)
se convierte en parte de la memoria grupal, que podrá ser utilizada por otro
miembro del grupo cuando la requiera. Así, la inteligencia compartida crece
mediante las contribuciones de las personas que anticipan esta comprensión
y después la difunden entre el resto del grupo. Por lo tanto, necesitamos
scouts, exploradores, que nos alerten sobre las verdades ecológicas con las
que hemos perdido el contacto o aquéllas que aún hay que descubrir.
Las grandes organizaciones encarnan la inteligencia distribuida. En un hospital,
un técnico de laboratorio realiza ciertas tareas, una enfermera quirúrgica
otras, un radiólogo otras diferentes: coordinar todas estas habilidades y
conocimientos permite a los pacientes recibir una buena atención. En una
empresa de ventas, los departamentos de finanzas, marketing y planificación
estratégica representan una pericia única. Sin embargo, estas partes
—aparentemente desconectadas— operan como un todo a través de la
coordinación, y de la comprensión compartida.
Ahora bien, en la práctica el comportamiento de silos (estancos) sigue
47
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
prevaleciendo en muchas organizaciones, lo que convierte cada una de
esas islas en realidades desconectadas de los objetivos estratégicos de la
organización. Todo eso, en una medida importante, es fruto de la falta de una
cultura del compartir.
El carácter compartido de la inteligencia ecológica es sinérgico con la
inteligencia social, lo que nos da la capacidad para coordinar y armonizar
nuestros esfuerzos. El arte de trabajar juntos de manera eficaz, como un equipo
de alto rendimiento, combina habilidades como la empatía y la perspectiva de
usar la franqueza y la cooperación para crear vínculos de persona a persona
que permitan obtener información de valor añadido como parte de este viaje.
La colaboración y el intercambio de información son vitales para aunar los
hallazgos ecológicos esenciales y necesarios para generar la base de datos
que nos permita actuar para producir el bien.
3. El ejemplo de los insectos sociales para fomentar la colaboración
La forma que adoptan los enjambres de insectos nos sugieren otro sentido
en el cual la inteligencia ecológica puede ser distribuida entre nosotros. En
una colonia de hormigas ninguna de ellas abarca el panorama del conjunto,
ni conduce a las otras hormigas (sólo la reina pone huevos); en cambio, cada
hormiga sigue unas simples reglas de oro para trabajar colaborativamente
en una infinidad de formas para conseguir las metas de la autoorganización.
Las hormigas encuentran la ruta más corta hasta una fuente de alimento
interconectadas a través de normas simples, como seguir el sendero de
feromonas más fuerte. La inteligencia del enjambre permite que un objetivo
mucho más amplio pueda ser alcanzado como resultado de un gran número de
actores siguiendo unas reglas sencillas. Ninguno de los actores necesita dirigir
los esfuerzos del otro para lograr la meta general, ni tampoco hay ninguna
necesidad de un director centralizado.
De la misma manera que muchos de los avances científicos y técnicos
han tenido lugar después de hacer una aguda mirada a la naturaleza, se
podrían repensar nuestras creaciones humanas del ámbito social, como las
organizaciones, observando profundamente los sistemas vivos.
Cuando se trata de nuestros objetivos colectivos ecológicos, las reglas del
enjambre podrían reducirse a:
1. Conocer tus efectos.
2. Favorecer las mejoras.
3. Compartir lo que aprenedes.
48
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
Así, una inteligencia de enjambre se traduciría en una mejora en curso
para nuestra inteligencia ecológica a través de una atenta conciencia de las
verdaderas consecuencias de lo que hacemos y compramos, y de la voluntad
de cambiar para mejor, y la difusión de lo que sabemos para que otros puedan
hacer lo mismo. Si cada uno de nosotros en el enjambre humano seguimos
estas tres reglas sencillas, después juntos podemos crear una fuerza que
mejore nuestros sistemas humanos. Ninguno de nosotros tiene un plan
maestro o es el depositario de todo el conocimiento esencial. Todos seremos
empujados hacia una mejora continua del impacto humano en la naturaleza.
El conocimiento brota mejor en entornos diversos; cuanto más creatividad
interrelacional haya, más conocimiento obtendremos de ésta. En consecuencia,
en cualquier diseño organizacional que opte por la descentralización y las
redes de inteligencia distribuida, habrá más capacitados en la organización
para comprender los desafíos y reaccionar ante ellos […]
Las señales de los albores de este cambio en la conciencia colectiva son
sobradamente visibles a nivel mundial, desde los equipos directivos que
trabajan para hacer que sus empresas sean más sostenibles, hasta activistas
de barrio que distribuyen bolsas para la compra reutilizables —sustituyendo
las de plástico por unas de tela—, donde las personas están motivadas por
la creación de una forma de interacción con la naturaleza que transforma
nuestras propensiones de compromisos de corto plazo hacia otros de largo
plazo. Ciertamente, las investigaciones de alto perfil sobre los innumerables
peligros que la actividad humana plantea a los ecosistemas de nuestro planeta,
como el creciente estudio del calentamiento global, son un simple comienzo.
Tales esfuerzos ayudan a elevar nuestro sentido de urgencia. Sin embargo,
no podemos parar aquí. Necesitamos recoger sobre el terreno los datos
detallados y sofisticados que pueden orientar nuestras acciones. Para eso se
necesita un análisis exhaustivo y permanente, y una disciplina determinada, y
la búsqueda de la inteligencia ecológica.
La inteligencia colectiva es, al fin y al cabo, una propiedad emergente de un
sistema social (empresa, Estado, organización, familia, club de fútbol, etc.).
La idea de emergencia afirma que el todo es más que la suma de sus
partes. Eso es que también hay que considerar las específicas conexiones e
interrelaciones entre estas partes (¡el vínculo importa más que los objetos!). La
emergencia está muy vinculada a la complejidad, ya que en estos fenómenos
el todo es más que la parte y su comportamiento es poco predecible. Y pensar
la complejidad es descubrir ambigüedad, interacción y ambivalencia donde
antes sólo había simplismo. Para emprender esta hercúlea tarea necesitamos
desarrollar la capacidad de la inteligencia ecológica que nos propone
49
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Goleman. Para conseguirlo, lo primero que tendremos que hacer es aprender
a desaprender la forma como pensamos.
No hace falta organización, sino organizarse
Hace ya bastante tiempo que me ronda una inquietud: ¿son realmente
necesarias las organizaciones tal como fueron pensadas en su momento?
¿No necesitamos reinventar las formas de organización, no sólo para ser más
eficientes sino para convertir el trabajo en un lugar con sentido y propósito?
¿Cuáles son los diseños de organización que permiten que se consiga acoger
a las personas que trabajan y hacerlas sentir partícipes del proceso de negocio
y, muy especialmente, aprovechar su creatividad para ponerla a disposición de
la innovación que la misma organización requiere?
En los tiempos que corren uno de los cambios más destacados es la
determinación de cuánta organización necesitamos para alcanzar los objetivos
que nos propongamos. Las empresas, el Estado y la sociedad civil se estructuran
en organizaciones que aglutinan a personas; definen roles, dividen el trabajo,
se coordinan con el fin de cumplir un propósito, etc. Maximizar utilidades,
prestar servicios, cumplir una meta social, etc., son algunas de las motivaciones
que tenemos para crear organizaciones. ¿Ahora bien, los actuales diseños
organizacionales cumplen sus propósitos? Yo tendería a pensar que no. Las
organizaciones son muy poco flexibles y, en consecuencia, poco adaptables
a los cambios del entorno, las personas tienen poco espacio para expresar
su creatividad, no se establecen las redes colaborativas potenciales, no se
genera innovación, los ciclos de vida son cortos; por lo tanto, no estamos
ante un escenario muy optimista para la organización tradicional basada en el
paradigma tayloriano.
Por eso he pensado que no hace falta para el mundo actual tener grandes
estructuras organizacionales, sino más bien patrones de organización. La red
en torno a la cual se estructura la colaboración. Hay que organizarse más que
una organización. Fundamentalmente por un hecho muy singular del mundo
actual: es necesario compartir/colaborar. El mundo complejo de hoy requiere
del pensamiento complejo, y eso quiere decir cambiar la cultura de trabajo
de antes. Las TIC han hecho posible un mundo global, donde compartir es
el antónimo de depredar. Se puede superar la competencia expoliadora para
adentrarse en formas de compartir: nichos de negocio, mercados, información,
proveedores, clientes, objetivos estratégicos, etc.
Para maximizar el potencial creativo y la capacidad de aprendizaje de
una organización, es crucial que sus directivos y ejecutivos comprendan
50
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
la interrelación entre sus estructuras formales y sus redes informales
autogenerativas. Las primeras son un conjunto de normas y reglas que definen
las relaciones entre personas y tareas y determinan la distribución del poder
dentro de la organización. Los límites son establecidos mediante acuerdos
contractuales que delinean subsistemas (departamentos) y funciones bien
definidas. Las estructuras formales se describen en los documentos oficiales
de la organización —diagramas organizativos, reglamentos internos, sus
estrategias y sus procedimientos. Por el contrario, las estructuras informales
son redes de comunicaciones fluidas y fluctuantes. La noción de red es la
propiedad emergente de las nuevas organizaciones. La capacidad de
estructurarse internamente en forma de red y en relación con su entorno está
constituyéndose en un valor clave de las organizaciones. La fuerza vital de
una organización —su flexibilidad, su potencial creativo y su capacidad de
aprendizaje— radica precisamente en la capacidad de generar redes en su
interior y con su entorno. Juan Freire [7] habla de la organización interfaz, es
decir, de aquélla que se acopla y desacopla con rapidez y ductilidad entorno a
proyectos, objetivos.
Una red tiene dos componentes: personas y prácticas comunes, tras un
objetivo común. Las redes se encarnan físicamente en estas personas que
se implican en una práctica común. Cuando entra una persona nueva, la red
puede reconfigurarse; cuando alguien se va, la red cambiará de nuevo o,
incluso, puede llegar a romperse. En la organización formal, en cambio, las
funciones y las relaciones de poder son más importantes que las personas,
motivo por el cual persisten en el tiempo aunque éstas cambien. La red
permanece en el tiempo mientras el propósito que lo aglutine sea vigente.
Una red también funciona según unas reglas. Las que emergen de la misma
red, es decir, de sus miembros. No existen acciones humanas sin reglas. Sin
embargo, las reglas de la red son intrínsecas a ella y por lo tanto maleables ante
perturbaciones o cambios de entorno. ¡Ah! y son singulares a esa red, por lo
tanto, no son necesariamente transferibles a otra. De aquí que la organización
no tendría que ser una estructura permanente, sino una propiedad emergente
del sistema que la requiera.
Esta reflexión es particularmente importante para las organizaciones actuales,
basadas en el conocimiento, en las cuales la lealtad, la inteligencia y la
creatividad son los activos más valiosos, justamente aquéllos que creemos
que mejor pueden potenciarse con una red.
La naturaleza es una fuente de enseñanza para las organizaciones humanas.
Por eso quiero acabar esta reflexión con un ejemplo que leí del médico y
consultor organizacional, Pere Monrás [8]: “El ejemplo de la biología es bien
claro. La célula vive y se desarrolla por el efecto membrana. En la membrana
51
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
es donde se dan todos los intercambios. Y al decir eso, ya no cabe la vieja
pedagogía donde la acción/reacción valían. Se descubre el placer de la
membrana, del intercambio de una autonomía con interdependencia, de la
pertenencia a un cuerpo social en el cual todos hacen aportaciones para
ser ellos mismos, del mismo acto de hacer el amor donde los cuerpos y los
espíritus crean, conectan e intercambian lo mejor de ellos mismos, donde la
penetración y el acogimiento tienen sentido en el juego que se da”.
¿Cómo trabajar de forma colaborativa y no morir
en el intento?
El trabajo colaborativo es un objetivo apreciado por los gerentes para mejorar
el rendimiento de sus organizaciones. Y, como sea, se busca, se incentiva y
se recurre a muchas pócimas, metodologías y consultorías. Me ha tocado ver,
escuchar y debatir cómo se va instalando la práctica del trabajo colaborativo
en las organizaciones. Generalmente, según mi experiencia, no es mucho
lo que se adelanta al cambiar la inercia no colaborativa que duerme en la
historia de las organizaciones. Podría parecer que a los que se les invita a
colaborar, lo hacen más para hacer realidad el sueño de un gerente que por
propia motivación. De esta manera, y muy dispuestos, se someten a reflexivas
charlas sobre las ventajas del trabajo en equipo, o bien a prácticas deportivas
que representan, en un contexto muy diferente, el ideal de la colaboración.
Pero las cosas siguen más o menos igual. Como máximo se consigue un
bonito sueño de una noche de verano...
Tanto desde las organizaciones como desde las consultorías, ya hace tiempo
que el trabajo en equipo se ha convertido en el santo grial de la empresa.
Cuantos mejores equipos tengamos, mejor nos irá, parece poder leerse
detrás de cada una de estas iniciativas. Se invoca constantemente como
solución de los problemas de gestión. Sin que nos demos cuenta de que de
esta manera vamos dando paso a una nueva enfermedad organizacional: la
teamdinitis, como tan lúcidamente la denomina Arboníes [9]. La verdad es que
este objetivo no es malo por sí mismo, sino por la manera en cómo se llega
a él. Otra vez, como nos recuerda Punset [10], el viaje es más importante
que conseguir el objetivo, cuando de felicidad hablamos, según el reconocido
divulgador científico. Afirmación que, por cierto, podemos tomar prestada para
aplicarla a las organizaciones que quieren desarrollar el trabajo en equipo o
de forma colaborativa.
¿Qué cuestiones, desde mi punto de vista, son claves cuando una organización
se plantea introducir el trabajo colaborativo con éxito y no morir en el intento?
52
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
Aquí dejo algunas ideas que nacen de la experiencia personal.
1. Aunque parezca obvio, la realidad demuestra que no lo es tanto: preguntarse
por qué queremos fomentar el trabajo colaborativo. ¿Qué propósito
tenemos, qué queremos conseguir con lo que hoy no tenemos? Desde la
perspectiva que me interesa exponer aquí, lo ideal sería que la necesidad
del trabajo colaborativo estuviera vinculada a una estrategia de gestión del
conocimiento en la organización. Es decir, un modelo estratégico para optimizar
el uso del conocimiento y dar competitividad a la organización, o para mejorar
la innovación. La colaboración se transforma, entonces, es un componente
que facilita el flujo, la difusión y la explotación del conocimiento.
2. En qué parte de la organización queremos incorporar la práctica
colaborativa. ¿Dónde queremos introducirla? Eso nos lleva a una exigencia.
Tenemos que saber cuál es el conocimiento que tiene la organización, ya que
es lo que queremos movilizar a través de la colaboración. La identificación del
conocimiento que queremos movilizar nos permite saber qué habilidades y
requerimientos se plantean a las personas que lo tendrán que hacer fluir entre
su comunidad o bien en toda la organización.
3. Tenemos que saber qué tipo de estructura tiene. La estructura
organizacional es un sistema de incentivos y desincentivos para instalar
patrones de acción o de trabajo. Un diseño organizacional no es en absoluto
aséptico. Hay los que fomentan un tipo de prácticas, por ejemplo la creatividad,
y los que fomentan otras. Por lo tanto, el trabajo colaborativo tiene que ir
acompañado de un marco organizacional que lo estimule y, sobre todo, que lo
vaya rehaciendo constantemente.
4. ¿Quiénes són las personas que necesitan colaborar, o a las cuales
la empresa se lo pide? Un buen diagnóstico de las prácticas de trabajo
preexistentes permite identificar donde están los atractivos u obstáculos
para generar el cambio de patrón de relación. Normalmente no se tiene en
consideración este rasgo en el grupo objetivo, lo que dificulta, en caso de
resistencias, la aplicación de la práctica. Por tanto, una buena radiografía del
grupo en cuestión es necesaria para introducir el trabajo colaborativo. Saber
cómo trabajan, qué actividades existen entre ellos, si las hay, de qué manera
hacen fluir el conocimiento, que prácticas informales existen, etc.
5. No basta con todo lo anterior. No será suficiente si no diseñamos la
forma de como construiremos el equipo de trabajo colaborativo. Desmontar
unas prácticas e instalar otras requiere un plan de trabajo que aborde las
dimensiones de hábitos, creencias y valores de las personas involucradas.
Se requerirá, por lo tanto, un plan de acompañamiento que tendrá que tener
en cuenta los rasgos referidos en el punto anterior como objetivo a mitigar. No
53
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
hay, por otro lado, un plan predeterminado, sino que hay que construirlo. Este
tipo de acompañamiento es muy idiosincrático, contextual y personal, por lo
cual no admite la aplicación mimética de planes que han funcionado en otros
contextos u organizaciones, pero sí que permite aprender de ellos.
6. El trabajo en equipo requiere una motivación que permita desarrollarlo.
Eso significa que la gente lo tiene que experimentar e interiorizar, es decir,
sentirlo en el cuerpo. La motivación no sólo se tiene que basar en el estímulo
intrínseco, en el valor que cada uno da a la nueva práctica, en la medida de lo
que ésta aporta a lo que hace cada persona. Ciertamente este tipo de estímulo
es fundamental ya que es lo que perdura más. A partir de la observación que
he hecho de las organizaciones, la incorporación del trabajo colaborativo
requiere un incentivo externo adicional. La organización tiene que premiarlo, o
bien reconocerlo, de manera que los que lo practican se sientan incentivados
a hacerlo. A menudo hay personas que piensan que colaborar significa trabajo
adicional, que controlarán a los compañeros y que se expondrán más y, por lo
tanto, se harán más vulnerables, que lo que antes hacían solos de forma más
rápida, ahora lo tendrán que compartir y el proceso será más lento. No se aleja
mucho de la realidad, esta apreciación. El matiz que percibo es que se trata
de una situación momentánea y que se revierte si tenemos un buen sistema
de incentivos.
7. Peter Drucker [11] decía que lo que no se puede medir no se puede
gestionar. El hecho de evidenciar lo que significa para la organización el
trabajo colaborativo en términos de resultados es un asunto que tenemos
que abordar. El trabajo colaborativo se tiene que medir. Tenemos que dar
transparencia a los impactos y resultados que alcanzamos con él. Eso implica
que hace falta definir y formular unos indicadores que hagan posible medirlo.
Me refiero fundamentalmente al conocimiento de la actividad de las redes de
trabajo colaborativo, los resultados alcanzados, su impacto en la organización
y la calidad de los anteriores.
8. La implantación del trabajo colaborativo no es un proceso automatizado
ni despersonalizado. Al contrario, la calidad de las relaciones personales es
clave para una buena puesta en escena. Por lo tanto, para hacer fluir las
dinámicas personales, establecer confianzas y reciprocidad, es importante
que descubramos los liderazgos naturales que hay entre las personas
involucradas. Identificar los líderes nos permite tener aliados en el grupo de
impactados y con eso hacer que el cambio sea menos ajeno a las personas.
Quien lidera, además, es quien tiene que ir recordando de forma permanente
la visión que ha animado la introducción del trabajo colaborativo. Eso no se
hace para amenazar a nadie, sino para hacer mejor las cosas. Los líderes
tienen que retroalimentar el estado del grupo para ir haciendo los ajustes
54
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
necesarios al proceso; son capaces de leer más allá de las palabras y saber
con más certeza en qué se centra la gente. Introducir el trabajo colaborativo
es un proceso de aprendizaje adaptativo que requiere flujos de información
dinámicos y ajustes constantes al proceso mismo.
9. Los procesos de cambio toman su tiempo. Normalmente los costes aparecen
pronto, mientras que los éxitos (o resultados esperados) lo hacen a medio o
largo plazo. Es importante, en consecuencia, planificar metas a corto
plazo para obtener éxitos pronto. El trabajo colaborativo pide un esfuerzo
personal: cambiar las rutinas establecidas por unas nuevas; por lo tanto, es
importante mostrar que lo que se está haciendo genera resultados. Todo
proceso adaptativo —como es el trabajo colaborativo en un entorno donde
no existía— requiere que identifiquemos metas asequibles y demostrables a
corto plazo.
10. Este tipo de proceso tiene que generar aprendizajes. La forma de hacerlo
es sistematizar la práctica. No se puede dejar al azar de la improvisación,
aunque también puede haberla en gran medida. Con todo, tiene que haber
un proceso que vaya levantando, sistematizando y concluyendo lo que se
ha hecho. En otras palabras, tenemos que gestionar el conocimiento de la
introducción de las prácticas de trabajo colaborativo. Éste es un conocimiento
imprescindible para los tiempos que vienen. Las organizaciones que aprenden
de sí mismas parten de peldaños más altos de la evolución organizacional en
entornos complejos.
Estas ideas no pretenden formar un corpus dogmático, son simplemente
fruto de la experiencia que me ha tocado vivir como consultor organizacional.
Seguramente hay más ideas y mejores para compartir. Quizás de una
interacción podamos sacar un nuevo documento más completo para hacer
frente a este gran desafío que tienen las organizaciones cuando quieren
establecer el trabajo colaborativo como remedio de sus problemas de gestión
y resultados. Quizás así los ayudamos a superar eventuales teamdinitis.
Hacia una organización más viva que maquinal
Los vertiginosos cambios que desde hace tiempo se están produciendo en la
economía y la sociedad están haciendo emerger un nuevo paradigma para la
comprensión del lugar que tienen que ocupar las organizaciones.
Lo que estos cambios están mudando, entre otras cosas, es la metáfora de la
empresa: desde la visión maquinal hacia una concepción de la empresa como
organismo vivo, en el cual el elemento central y determinante es precisamente
55
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
la persona. Se ha invertido mucho en las cosas y en la tecnificación, pero hoy
más que nunca estamos tomando conciencia de que el simple conocimiento
técnico de los procesos no asegura el éxito en una organización. Son las
personas que hay detrás de todos estos mecanismos las que, en definitiva,
determinan la eficacia y la consecución de los objetivos. Y es el conocimiento
que ellas tienen lo que garantiza la creación de la inteligencia colectiva en las
organizaciones.
Desde mi perspectiva, los aspectos de mayor relevancia que caracterizan la
nueva metáfora de la organización viva son los que comparto a continuación:
●● La eficiencia en la organización viva está relacionada con la autonomía de
las personas, mientras que en la organización como máquina lo está con el
control de procesos.
●● En la organización viva el aprendizaje se produce de forma natural y
evolutiva; en la maquinal se diseña.
●● La flexibilidad y disposición al cambio es otro atributo de la empresa viva. En
la organización como máquina, la rigidez no deja espacio a la adaptación.
●● Los errores son bienvenidos y estimulados, en la medida en que son el
camino para la innovación continua. Para la visión mecanicista todo tiene
que funcionar como un reloj. Por lo tanto, el error es una equivocación.
●● La organización se estructura como una red, como una interfaz, tanto
hacia afuera como hacia adentro. Las estructuras verticales y jerárquicas
de la organización como máquina no son las adecuadas para generar los
espacios de creatividad y confianza entre las personas miembros de la
organización.
●● La organización como organismo vivo necesita crear entre sus miembros
un fuerte sentido de identidad y una comunidad colectiva de valores. La
organización maquinal ve sus miembros como un recurso externo e
intercambiable. Las nuevas organizaciones se sustentarán en la creación
de comunidades de práctica basadas en la compartición de valores.
●● En este mismo sentido, si estas organizaciones quieren maximizar su
potencial creativo y de aprendizaje, tendrán que comprender tanto sus
estructuras formales como informales.
●● Un nuevo liderazgo más facilitador y estratégico que cree las condiciones
para la emergencia y las condiciones que potencien la creatividad. El estilo
de liderazgo mesiánico y autoritario no es funcional en la organización
emergente.
56
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
●● A diferencia de la máxima del antiguo orden: la tecnología al servicio de
la productividad, en el nuevo paradigma la tecnología tiene que estar al
servicio de las personas, fundamentalmente para facilitar las redes de
conversaciones y creación de conocimiento.
●● Se tiene que valorar el conocimiento tácito de las organizaciones,
promoviendo su explicitación, difusión y explotación. Las organizaciones
maquinales se han valorado en función de sus activos tangibles.
Creatividad y trabajo colaborativo en el sector
público
“A pesar de la publicidad actual, el mundo no cambia a razón de una persona
a la vez. Va cambiando en la medida en que las redes de relaciones se van
formando entre personas al descubrir que comparten una causa en común y
una visión de lo que es posible”. Margaret Wheatley [12]
Hace algunos meses, durante el desarrollo de una consultoría para el
fortalecimiento del trabajo colaborativo en un servicio público chileno, uno de
los participantes reaccionó a los planteamientos introductorios del facilitador
con las palabras siguientes: “A mí me encanta el trabajo en equipo, pero la
verdad es que no tengo tiempo para practicarlo en el trabajo”. ¿Dónde, sino?,
me pregunté. Ciertamente, por la cabeza de esta persona giraba una idea muy
arraigada en la visión de que el trabajo colaborativo es una práctica para estar
en buena onda más que una necesidad para generar valor en la organización.
Sin embargo, en el mundo del management se está extendiendo cada vez
más la idea de que la cooperación es un requerimiento necesario para la
creación de valor. Desde David Ricardo se ha exaltado la ventaja competitiva
como el atributo desde el cual las naciones, y luego las organizaciones, podían
alcanzar resultados positivos en sus cuentas. ¡En pocas palabras, el éxito! Eso
llevó a que las empresas se estructuraran en un marco de competitividad que
a veces se extendía hasta la depredación sistémica, sin tener en cuenta la
ecología, la desigualdad social y las personas como eje central de la empresa.
En la economía del conocimiento y en el mundo empresarial más consciente
del buen uso de este atributo, la clave de la productividad y de la creación de
riqueza radica en la COOPERACIÓN. Sin ella no se puede crear y difundir
conocimiento. Éste sólo existe como acto relacional; por lo tanto, depende de
las redes de personas que lo crean, almacenan, difunden, explotan y recrean.
El proceso por medio del cual se facilita su creación, divulgación y explotación
es uno en el cual se producen interacciones, conversaciones, entre las
personas que forman parte de una comunidad de trabajo.
57
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Las organizaciones surgidas bajo la mirada del paradigma industrial se
estructuraron partiendo de la verticalidad, la especialización y el mando y
control. En estas circunstancias el hecho de cooperar no tenía mucho sentido.
Sin embargo, el mundo de hoy pide organizaciones más flexibles, dúctiles
y dinámicas, en las cuales el conocimiento es la fuente de la innovación y
la generación de riqueza. Por eso, su gestión es clave para el éxito de las
organizaciones. Cooperar no es sólo estar en buena onda; es, más bien, una
necesidad para la creación de valor.
Aun así, aunque el trabajo colaborativo está en boca de muchos y disfruta
actualmente de un reconocimiento incomparable, su aplicación en las
organizaciones tiene sus limitaciones. La primera es que su implantación
no depende sólo de la voluntad de las personas, sino también de factores
contextuales: cultura y organización. La cultura se refiere a las creencias
predominantes en las maneras de hacer de una organización. Esta cultura
tiene que fomentar valores como la confianza y la creatividad. Por otro lado,
otro factor contextual que facilita la implementación de la cooperación es la
estructura organizacional. Para actuar bajo los principios de la colaboración, la
organización se tiene que diseñar para que ésta ocurra; sus procesos y diseño
organizacional tienen que ser pertinentes.
La segunda limitación son los medios a través de los cuales se pasa de las
formas de trabajo en silos a las rutinas colaborativas. La experiencia nos
enseña que no es factible aprender los nuevos códigos de trabajo a través de
modelos de aprendizaje que no tengan en cuenta el saber hacer. Aprender a
trabajar de forma colaborativa fuera del contexto de trabajo es tan absurdo
como aprender a ir en bicicleta leyendo un manual. Por esta razón quiero
explicaros una experiencia exitosa de aplicación del trabajo colaborativo en el
sector público chileno.
Un caso de innovación colaborativa
Hay muchos casos de éxito de trabajo colaborativo. Y, por suerte, cada vez
hay más. Sin embargo, quiero hablar de uno en particular que me ha tocado
observar de forma detallada. Aunque incipiente e informal, es igualmente
efectivo. Se trata de un equipo de trabajo en la Fiscalía Centro Norte del
Ministerio Público de Chile. El Área de Tramitación de Causas, dependiente
de la Unidad de Gestión Administrativa, es la responsable de atender los
requerimientos administrativos de la fiscalía especializada una vez se le
asignan las causas, y dar apoyo a la tramitación de sus diligencias. Para
cumplir los procesos, esta Área distribuye sus tareas en nueve subáreas, de
58
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
las cuales se encarga su respectivo coordinador. El Área está constituida por
un administrador y nueve coordinadores de línea.
En el año 2007 una reunión rutinaria de planificación y revisión de metas
acabó convirtiéndose en toda una innovación. Y, como suele pasar, sin
ninguna intención de que esta reunión se transformara en lo que hoy es. Por
otro lado, el otro ingrediente de esta combinación sinérgica fue el liderazgo
ejercido por el jefe del Área, que tuvo la sensibilidad de percibir que el contexto
iba generando brechas en las diferentes líneas de procesos de su Área. La
alta especialización de los gestores de línea fue provocando un efecto de
aislamiento entre líneas y cegueras en el control de gestión.
Para romper estos silos el jefe de Área convocó una reunión con el fin de
preparar el Informe de metas del primer semestre de 2007. La reunión tuvo
un formato particular y salió de los esquemas tradicionales. Como el objetivo
era preparar el informe del primer semestre, la reunión se diseñó de la manera
siguiente: cada coordinador tenía que llevar preparado un pequeño discurso de
100 palabras sobre lo que había hecho durante el semestre, qué conflictos había
tenido y compromisos para el segundo semestre, nada más. Las 100 palabras
delimitarían la exposición de cada uno y el único requisito era “responder
libremente porque el resto te escucha”. Para motivar la participación y reforzar
la importancia de que cada coordinador hablara durante un tiempo limitado,
la reunión se convocó con el nombre “Desayuno en 100 palabras”, haciendo
una parodia del concurso de literatura del metro de Santiago “Santiago en
100 palabras”. La reunión se transformó en una estructura informal a cargo
de los mismos participantes y contó con el consentimiento pasivo de la unidad
administrativa.
El esquema “tomándote un café y/o comiéndote un sándwich, pero en sólo
100 palabras, responde libremente: ¿Qué he hecho? ¿Qué me falta? ¿Qué
haré?” abrió un inesperado espacio de interés por escuchar al otro y suscitó
una situación evidente, pero oculta hasta aquel momento: si bien es cierto
que los códigos y la naturaleza de los conflictos en cada línea son diferentes,
todas operan con los mismos recursos y sistemas, por lo cual las soluciones y
problemas de un coordinador eran importantes para el otro, y se podían ayudar.
Este espacio se fue convirtiendo rápidamente en un lugar para encontrar de
forma colaborativa soluciones a los problemas de gestión.
La estructura del Desayuno se ha ido configurando sobre la marcha y gracias
a las contribuciones de cada coordinador de línea, de la misma manera
que las consecuciones y desafíos no han sido planificados y han surgido
espontáneamente. Su principal aportación ha sido favorecer la cohesión del
grupo y disminuir las tradicionales dificultades (excusas) por asistir a reuniones
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
asociadas al trabajo acumulado y el escaso tiempo disponible. Eso no es
menos importante, considerando que cada Desayuno en 100 palabras dura
de tres a cuatro horas. La valoración principal que hacen sus miembros es el
aprendizaje que se consigue escuchando al otro y las interacciones que se
generan en la investigación colectiva de soluciones particulares.
Esta iniciativa ha tenido muchos beneficios para el Área. Las soluciones que
han surgido de estas reuniones han sido aplicadas en sus propios contextos,
introduciendo mejoras en la gestión. Estas soluciones han ayudado a explicitar
conocimiento, crear nuevos conocimientos y difundirlos en la organización.
Se han protocolarizado soluciones. Por otra parte, han ayudado a mejorar
considerablemente la cohesión del equipo y el clima de trabajo en el Área. Los
niveles de confianza y empatía han crecido de manera importante.
El principal desafío que tiene esta innovadora iniciativa es convertirse en una
comunidad de práctica más evolucionada. Eso significa formalizarla y alinearla
claramente con la dirección. Uno de los déficits detectados por los mismos
participantes es la falta de seguimiento de las iniciativas que surgen de las
reuniones y de aplicación de indicadores de gestión. Asimismo, al pasar a un
estadio más formal, un desafío que esta comunidad se tiene que plantear es
su replicabilidad en otras áreas de la organización. Con todo, se tiene que
celebrar que en el sector público, tan alejados de las prácticas creativas,
florezcan este tipo de iniciativas que dan aire fresco a sus vetustas estructuras
organizativas.
¿Por qué necesitamos entender el fenómeno de
las redes?
Los investigadores y activistas sociales empiezan a descubrir el poder de las
redes y del trabajo en red. Y existe un reconocimiento creciente que indica que
las redes son la nueva forma de organizarnos, como he argumentado hasta
aquí. Las evidencias de redes autoorganizadas se encuentran por todos lados:
desde los activistas sociales y los grupos de interés basados en Internet hasta
los grupos terroristas y bandas callejeras. O dentro de las organizaciones
como grupos de prácticas. Podemos ver estas dinámicas por todas partes,
no tanto porque sean una nueva forma de organización, sino más bien porque
nos hemos sacado los binóculos del paradigma que buscaba por mecanismos
jerárquicos y de control.
Las redes son la única forma de organización que utilizan los sistemas vivos
en el planeta. Estas redes resultan de la autoorganización, en la que individuos
60
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
y especies reconocen su interdependencia y se organizan de manera que
soportan la diversidad y viabilidad de todos. Las redes crean las condiciones
propicias para aquello que puede emerger, que es la forma en que cambia la
vida.
Como las redes son el primer paso hacia lo que emerge, es esencial que
comprendamos su dinámica y cómo se desarrollan en comunidades y
después en sistemas. Sin embargo, una gran parte del trabajo actual en
redes muestra un sesgo del viejo paradigma. En un análisis social de las
redes las representaciones físicas de la red se crean a través de mapas de
relaciones. Eso es útil para convencer a las personas de que la red existe y
les permite observarse de manera visible dentro de la red. Otros analistas de
redes describen las funciones ejercidas por diversos miembros de la red o
hacen distinciones entre diferentes partes de la red, tales como el núcleo o la
periferia... Lo que falta en estos análisis es una exploración de las dinámicas
de las redes:
¿Por qué se forman las redes?
¿Cuáles son las condiciones que favorecen su creación?
¿Qué es lo que mantiene la red viva y creciendo? ¿Qué es lo que mantiene los
miembros conectados?
¿Qué tipo de liderazgo se requiere?
¿Por qué las personas se convierten en líderes?
¿Qué tipo de liderazgo interfiere o destruye la red?
¿Qué sucede después de formarse una red saludable? ¿Qué viene después?
¿Si entendemos estas dinámicas y el ciclo de vida del fenómeno emergente,
qué podemos hacer como líderes, activistas y emprendedores sociales para
promover intencionadamente esta realidad emergente?
¿Qué es el fenómeno de lo emergente?
No pretenderé resolver todos estos interrogantes. Este fenómeno viola
muchos de nuestros supuestos occidentales de cómo sucede el cambio y
muy a menudo lleva mucho tiempo poder comprenderlo. En la naturaleza el
cambio nunca es el resultado de planes estratégicos de arriba hacia abajo
preconcebidos o del mandato de algún individuo o jefe. El cambio empieza
cuando acciones locales surgen simultáneamente en diferentes áreas. Eso
61
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
lo tenemos que tener mucho en cuenta en los procesos de transformación en
las organizaciones. Si estos cambios permanecen desconectados, no sucede
nada más allá de cada localidad. Sin embargo, cuando se conectan, las
acciones locales pueden emerger como un sistema poderoso con influencia
a un nivel mayor o global. (Global, en este caso, significa mayor escala y no
necesariamente a nivel de planeta).
Estos fenómenos poderosos y emergentes aparecen de manera repentina
y sorprendente. Recordemos cómo cayó de repente el Muro de Berlín,
cómo acabó la Unión Soviética, cómo consiguió un dominio global el poder
corporativo. En cada uno de estos casos tuvieron lugar muchas acciones y
decisiones locales, muchas de las cuales eran invisibles entre ellas y ninguna
tenía bastante poder por sí misma para provocar un cambio. Pero cuando estos
pequeños cambios locales se unen, un nuevo poder surge. Lo que no se pudo
conseguir a través de la diplomacia, política, protestas o estrategias sucedió
de repente. Y cuando cada uno de estos grandes cambios se materializó, la
mayoría de nosotros nos sorprendimos.
Los fenómenos emergentes siempre tienen estas características: manifiestan
mucho más poder que la suma de sus partes; siempre tienen nuevas
capacidades, diferentes de las acciones locales que los engendraron; siempre
nos sorprenden cuando aparecen. Es importante darnos cuenta de que el
fenómeno emergente siempre aparece en un sistema poderoso que tiene
muchas más capacidades de las que se podían anticipar al analizar las partes
individuales. Vemos eso en el funcionamiento de insectos como las abejas y
las termitas. Ninguna de las hormigas individualmente tiene la inteligencia o las
habilidades que se encuentran en la colonia. Sin importar la profundidad del
estudio científico del comportamiento de hormigas individuales, no se puede
ver el comportamiento del colectivo. Así pues, cuando se forma la colonia,
cada hormiga actúa con la inteligencia y habilidad del todo.
Este aspecto del fenómeno emergente tiene profundas implicaciones para los
emprendedores sociales y las nuevas formas de organización. En lugar de
desarrollarse individualmente como líderes y practicantes habilidosos, sería
mucho mejor que se conectaran entre ellos y crearan las condiciones para las
nuevas posibilidades emergentes. La colaboración es una propiedad emergente
del grupo. Las habilidades y capacidades que se necesiten se encontrarán en
el sistema que emerge y no en mejores programas de capacitación. De ahí
la importancia de lo que he remarcado: el contexto es un componente para
generar habilidades y competencias para la colaboración. Porque el fenómeno
emergente sólo ocurre a través de las conexiones.
62
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
El fenómeno de la colaboración en las redes de
políticas públicas
Un fenómeno reciente que se observa cada vez con más frecuencia es la
existencia de redes o estructuras multicéntricas, que comprenden diferentes
actores, organizaciones o nódulos vinculados entre sí a partir del establecimiento
y mantenimiento de objetivos comunes y de una dinámica gerencial compatible
y adecuada.
Este fenómeno se presenta igualmente en diferentes campos de la gerencia y
se manifiesta en la existencia de redes empresariales, redes políticas, redes
de movimientos sociales, redes de apoyo sociopsicológico, etc. A pesar de la
diversidad de objetivos, instituciones, actores y recursos que comportan las
redes, en todos los casos encontramos elementos comunes, representados
por el desafío de establecer modalidades de gerencia que permitan alcanzar
los objetivos previstos y conservar la existencia de la estructura reticular. La
proliferación de redes de gestión se explica por una multiplicidad de factores
que inciden simultáneamente y conforman una nueva realidad administrativa.
La globalización económica alteró los procesos productivos y administrativos
orientados hacia una mayor flexibilización, integración e interdependencia.
Por otra parte, las transformaciones recientes en la función del Estado y en sus
relaciones con la sociedad imponen nuevos modelos de gestión que permiten
la interacción de estructuras descentralizadas y modalidades innovadoras
de asociación entre entidades estatales y organizaciones empresariales
o sociales. En el caso de América Latina, por ejemplo, estos factores son
concomitantes con el proceso de democratización que alteró el tejido social,
con la proliferación de una infinidad de organizaciones sociales y la creación
de una nueva conciencia ciudadana, que reivindica mayor participación en los
procesos de gestión de las políticas públicas.
La existencia de redes es fruto de otro tipo de factores identificados con la
complejidad de los procesos administrativos en un medio ambiente cuya
dinámica impide que cualquier actor aislado controle los procesos y la velocidad
de los cambios. Sin duda, la posibilidad de establecimiento de redes de
gestión está condicionada por el desarrollo tecnológico de las comunicaciones
y permite interacciones virtuales en tiempo real. Todos estos factores han
convergido para producir una proliferación de redes gestoras de políticas
públicas. En este sentido, las redes se han visto como la solución adecuada
para administrar políticas y proyectos donde los recursos son escasos, los
problemas son complejos, hay muchos actores interesados, hay interacción
de agentes públicos, privados, centrales y locales y se observa una creciente
63
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
demanda de beneficios y de participación ciudadana. Este modelo de gestión
se ha denominado gobernanza.
Sin embargo, la gestión de redes dista de ser sencilla, cosa que ha
comportado muchas veces el fracaso de programas y proyectos sociales, a
pesar de las buenas intenciones de los actores interesados. La creación y
el mantenimiento de la estructura de redes imponen desafíos administrativos
fundamentales, vinculados a los procesos de negociación y generación de
consenso, establecimiento de reglas de actuación, distribución de recursos e
interacción, construcción de mecanismos y procesos colectivos de decisión,
establecimiento de prioridades y observación. En otras palabras, los procesos
de decisión, planificación y evaluación adquieren nuevos contornos y exigen
otra forma de abordarlos cuando se trata de estructuras multicéntricas de
gerencia.
Trabajo colaborativo y comunidades de práctica
en la gestión pública
Una de las fuentes de conocimiento se sitúa en la conversación que se produce
entre personas. Si, además, tenemos en cuenta el papel de la experiencia
como movilizador o proveedor de contenidos, tendremos en la suma una
posible vía de creación de conocimiento en las organizaciones. Nos estamos
refiriendo a las comunidades de práctica que se basan en estas dos premisas
como elementos definitorios de estos procesos.
La creación de conocimiento requiere de un hábitat que lo posibilite.
Las comunidades de práctica presentan muchos de los rasgos donde el
conocimiento fluye y donde se produce de forma más efectiva el intercambio y
creación de conocimiento.
Una comunidad de práctica se basa en el hecho de que el aprendizaje implica
participación colectiva y que la adquisición de conocimientos y habilidades se
considera un proceso de carácter social y no individual. Una comunidad de
práctica se asienta en las dimensiones siguientes (E. Wenger, 1991) [13]:
a.Compromiso mutuo: el hecho de que cada miembro de la comunidad
comparta su propio conocimiento y reciba el de los otros tiene más valor
que el poder que, en otros círculos más tradicionales, parece adquirir el que
lo sabe todo. El conocimiento parcial de cada individuo es un dato; lo que
realmente importa es el valor que añade la interacción entre ellos.
b.Empresa conjunta: la comunidad de práctica tiene que tener unos objetivos
64
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
y necesidades comunes para cubrir, aunque no sean homogéneos. Cada
miembro de la comunidad puede comprender este objetivo de una manera
diferente, pero, aun así, compartirlo. Los intereses y las necesidades
pueden ser diferentes y, por lo tanto, negociados, pero tienen que suponer
una fuente de coordinación y de estímulo para la comunidad.
c. Repertorio compartido: con el tiempo la comunidad de práctica, y con
la ayuda de sus gestores, va adquiriendo rutinas, palabras, herramientas,
maneras de hacer, símbolos y conceptos que sirven para mantenerla
cohesionada y en constante dinamismo. Estas prácticas son las redes de
comunicación que permiten las interacciones entre las diferentes partes de
la red.
Una comunidad de práctica puede ser virtual, presencial o mixta. Se distingue
el término comunidad virtual de otros términos que explican espacios de
comunicación en Internet. Habitualmente oímos hablar de páginas web y de
portales. Estos entornos se parecen mucho a los entornos de comunicación
tradicionales (prensa, radio, televisión) en un sentido: la comunicación es
básicamente unidireccional. Unos equipos preparan la información que
quieren trasladar a sus públicos y lo emiten a través de Internet.
A diferencia de las páginas web y de los portales de Internet, las comunidades
virtuales de práctica procuran, no sólo que la información llegue a los públicos
previstos, sino, sobre todo, que exista participación de los usuarios del
entorno. Cuando las personas participan, las distancias entre ellas y el medio
se acortan y se hacen suyo el entorno. Y, por encima de todo, se estrecha
la relación personal: se comunican, aprenden, extienden su conocimiento,
fomentan los vínculos afectivos y sociales.
Para que eso suceda, el entorno tiene que agrupar y, sobre todo, proponer
contenidos específicos dirigidos a los públicos a los que quiere atraer. Y
finalmente tiene que procurar que los miembros de los públicos a los que
van dirigidos estos contenidos generen también contenidos. La fidelización
de estos públicos, la vinculación con el entorno y su participación convertirán
el entorno en una comunidad educativa irrepetible y totalmente útil para las
personas para las que se ha construido.
En el contexto de la organización que quiere aprender de manera continuada,
las comunidades de práctica estarían compuestas por grupos de profesionales
que transforman su saber hacer personal en valores colectivos (conocimiento
común del grupo), que, con el tiempo, pueden llegar a ser conocimiento
compartido y signos de identidad propios de la Administración (prácticas
corporativas colectivas).
65
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Las comunidades reunidas en torno a una tarea y objetivo común son
particularmente de práctica, si consideramos que la visión es complementaria
de aquella que considera que los profesionales aprenden cuando aplican, a
partir de la propia experiencia, lo que han aprendido. Aquí, los conocimientos
asociados a la práctica, independientemente de dónde y cómo se hayan
adquirido, son determinantes para aprender. La creación de conocimiento se
produce en la práctica.
Por estos motivos, las comunidades de práctica son un espacio de trabajo que
ayuda a aprender y progresar a la Administración a partir de algunos principios
del aprendizaje social, como:
Las personas aprenden en sociedad, manteniendo al mismo tiempo la
identidad. Se constituyen en torno a temas que unen sus miembros a nivel
individual. El conocimiento radica principalmente en las personas y no en las
máquinas o bases de datos, ya que gran parte del conocimiento es tácito.
Por lo tanto, la actitud relacional de las personas es clave para generarlo,
compartirlo y explotarlo.
Aprenden a partir de la interacción, ya no de maestro a aprendiz (concepto
más propio de la visión tradicional), sino construyendo, con sus pares, de
manera compartida, estructuras cognitivas, vivencias laborales, a partir de la
experiencia de otras personas en situaciones similares.
Se trata de un punto de vista amplio sobre el aprendizaje, que amplía sin
sustituir la visión tradicional: en cualquier lugar, en cualquier momento (dentro
de y fuera de la Administración), en espacios habilitados expresamente para
aprender, o en otros espacios más informales.
A partir de las experiencias de cada colectivo, se tratará de aprender haciendo,
vinculando el aprendizaje a la resolución de posibles dificultades que impiden
alcanzar los objetivos de la Administración.
Así, el trabajo colaborativo se entiende como un patrón de relación entre
diversas personas en una organización en el que prevalece la interacción y la
compartición para la consecución de un propósito común.
¿Por qué colaboran los gestores públicos?
Los factores que hacen que un gestor público tome la decisión de colaborar
o no, permanecen todavía en la sombra. Esperando a ser revelados. Las
fuertes presiones para refundar la Administración sobre bases que garanticen
66
Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
el triángulo de la eficiencia, la satisfacción del cliente y la democracia se
fundan en la necesidad de cambiar los modelos de gestión y de formulación
de las políticas públicas. La colaboración entre administraciones y servicios
surge como una necesidad. Y, fuera de eso, hay evidencia empírica de que
los resultados son positivos. Sin embargo, hay un contexto organizacional y
una cultura adversas para propiciar esta transformación. Igualmente nos surge
la pregunta: qué hace que un gestor público colabore y otro no. Es el tipo de
problema al cual se enfrentan la experiencia, los valores, la cultura predominante
a su servicio, determinados rasgos personales... No se sabe exactamente, en
cualquier caso, qué es lo que impulsa esta colaboración. Me inclinaría a creer
que es una combinación de factores en dosis aleatorias. ¿Tienen la capacidad
de decidir si colaboran o no, o simplemente son arrastrados?
Factores contextuales
La complejidad de los problemas públicos ha transversalizado las soluciones,
cosa que ha fomentado la coordinación entre diversos servicios, generando
la necesidad de colaboración entre los gestores públicos. La colaboración, en
consecuencia, sería incentivada por su naturaleza híbrida, que desborda las
divisiones funcionales de la Administración. Esta explicación de por qué se
inicia la colaboración es plausible, aunque el grado de madurez de los gestores
públicos para abordar los problemas de esta manera tiene que ser muy alto.
Hay problemas públicos que piden más colaboración que otros, pero al fin y
al cabo son los gestores públicos los que toman la decisión de colaborar o no.
Factores culturales
Los factores culturales tienen relación con los patrones dominantes en las
relaciones interfuncionales y personales en la Administración, así como con
los valores en los cuales se basa ésta. Una organización pública burocratizada
en la cual los gestores públicos oyen que su servicio es su área de dominio casi
personal, difícilmente tendrá ningún incentivo para hacer tareas colaborativas
con otros servicios. Las prácticas de trabajo en las cuales los gestores públicos
sienten que realmente hay una frontera clara y excluyente con respecto al resto
de la Administración no contribuyen a establecer relaciones colaborativas.
Muchas veces me he encontrado con servicios que descubren en reuniones
conjuntas que los otros poseen información y conocimiento útiles para las
funciones que ellos ejercen.
Factores organizacionales
La estructura y diseño de las organizaciones públicas también es un
factor explicativo del fomento o no de las actividades colaborativas. Las
organizaciones públicas que siguen un patrón de diseño jerarquizado
67
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
y vertical son menos probables de fomentar relaciones colaborativas.
Asimismo, aquéllas estructuradas con programas verticalizados, es decir, que
responden con recursos únicamente de este servicio, tampoco contribuirán a
la emergencia de la colaboración. Si bien ésta, como he dicho anteriormente,
es causa de cambios en el diseño organizacional, también, por otro lado, es
una consecuencia del diseño vigente.
Factores personales
Las características o rasgos personales de los gestores públicos también
tienen que ser tenidos en cuenta a la hora de evaluar los factores que motivan
la colaboración. Rasgos como la edad, el género, los estudios realizados, los
años trabajados en el sector público son elementos explicativos posibles de la
acción colaborativa.
No es posible comprender la emergencia de la colaboración en el sector
público centrándose sólo en un factor. No tengo evidencia empírica, pero, a ojo
de buen cubero, después de años de consultor organizacional, constato que la
colaboración como práctica de trabajo surge como resultado de la combinación
de los factores antes señalados. Y cada organización pública es diferente. En
cada una la combinación de factores es aleatoria y no responde a un patrón
único desencadenante de la colaboración. La buena noticia es que está aquí,
y, por lo visto, ha venido para quedarse.
10 ideas sobre el trabajo colaborativo
La mayoría de los problemas que las organizaciones están detectando se
refieren a los fuertes déficits de trabajo colaborativo que tienen para hacer
frente a los desafíos del negocio. Las soluciones que normalmente ofrece
el mercado están vinculadas a metodologías centradas en los aspectos
motivacionales. Estas soluciones, sin embargo, tienden a reducir el problema
a la dimensión personal del entorno laboral. La solución señala, en una versión
simplificada, que, si se consigue estimular a la gente en las virtudes del trabajo
colaborativo, éste brotará casi por arte de magia. La realidad, no obstante,
es bastante diferente, incluso puede llegar a moverse en sentido contrario.
Hay otras soluciones que pasan por los típicos cursos donde se transmiten
conocimientos sobre lo que es y qué ventajas aporta el trabajo colaborativo.
Eso sirve bien poco para cambiar una realidad organizacional dominada por la
cultura de silos y las relaciones jerárquicas, ya que la gente escucha y después
la realidad que se pretende modificar sigue igual.
En suma, ni las respuestas motivacionales ni las cognitivas son la solución
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Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
al problema de cómo implantar el trabajo colaborativo en las organizaciones
basadas en el conocimiento. Estos enfoques iluminan una parcialidad del
problema, aunque, en cualquier caso, tendrían que formar parte de una
solución más integral. Desde mi punto de vista la forma de abordarlo tendría
que incorporar tres elementos centrales:
a) introducir cambios en la cultura organizacional;
b) aportar nuevos diseños de organización, y
c) ensayar y experimentar el trabajo colaborativo.
Quiero compartir, sin pretender ser exhaustivo, 10 ideas sobre la manera de
abordar una estrategia para aplicar el trabajo colaborativo:
1. Mirar el problema con otros ojos
La forma de las organizaciones y los patrones de relación que le dan vida son
fruto de un modelo mental. En otras palabras, de un paradigma, de una forma
de ver la realidad. Las organizaciones surgidas bajo la mirada del paradigma
industrial se estructuraron partiendo de la verticalidad, la especialización y el
mando y control. En estas circunstancias, cooperar no tenía mucho sentido.
Estas organizaciones no fueron pensadas para colaborar, sino para producir
bienes y servicios a través de una maquinaria previamente diseñada en la cual
se imponía el cumplimiento de roles predeterminados. Sin embargo, el mundo
de hoy pide organizaciones más flexibles, dúctiles y dinámicas, en las cuales
el conocimiento sea la fuente de la innovación y la generación de riqueza. Con
lo cual, su gestión es clave para el éxito de las organizaciones. Cooperar no
es ya sólo estar en buena onda, es, más bien, una necesidad para la creación
de valor.
2. Para gestionar el conocimiento es indispensable
colaborar
Uno de los problemas principales para un responsable de gestión del
conocimiento es conseguir que el conocimiento sea compartido. Para
cualquier trabajador del conocimiento supone un esfuerzo suplementario
poner a disposición de sus compañeros lo que ha aprendido en su tarea diaria.
Ya sea, por ejemplo, introduciendo información en una base de datos o bien
difundiendo experiencias en una comunidad virtual, compartir conocimiento
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
requiere una dedicación extra que sólo se producirá cuando el empleado
perciba claramente los beneficios que le proporciona.
3. Ser más creativos
La creatividad no sólo es fruto de la inspiración. Se tiene que trabajar duro
para conseguir ser creativo: practicar, practicar mucho y equivocarse. ¡Qué
estigmatizado está el error! Las empresas innovadoras, como Google, lo
celebran porque lo consideran una probabilidad de una idea sin valor en el
mercado. Pero para que haya valor tiene que haber ante todo ideas. Sólo
con ellas empieza a rodar la rueda de la innovación. La imagen que sirve de
metáfora para lo que quiero decir es la deidad védica Saraswati, la diosa del
aprendizaje y las artes. Saraswati en sánscrito significa “la zona que tiene
lagos” (sáras: una cosa fluida, un lago, un estanque; vati: “la que posee”).
Algunos estiran la traducción para que signifique “la que fluye”, lo que se
puede aplicar a la mente, las palabras, las ideas, o la corriente de un río.
Precisamente creo que el ámbito donde florece la creatividad es aquél que
permite que las ideas y las personas fluyan.
La creatividad no surge en cualquier lugar. De hecho hay ambientes que la
inhiben. Se puede hacer la pregunta: ¿en qué hábitat se produce? Hasta
donde sé, y en especial para las organizaciones, la respuesta señala que
los espacios abiertos son el ecosistema idóneo para la creatividad. Son un
espacio de encuentro entre personas con intereses y objetivos comunes, que
interactúan para la generación, intercambio y asimilación de experiencias en
áreas de aplicación específicas, con objetivos bien definidos.
4. Liderar para facilitar, no para controlar
El trabajo colaborativo no se incorpora y promueve a solas. Es necesario un
liderazgo que lo impulse, aunque no de cualquier manera. Las organizaciones
del siglo XXI, inmersas en contextos de alta complejidad y en dinámicas de
cambio permanente, requieren directivos que ejerzan un liderazgo basado
en un nuevo estilo de conducir las organizaciones. La fuerza vital de la
organización del siglo XXI es su flexibilidad, su potencial creativo y su capacidad
de aprendizaje, que radican en el conjunto de las personas que trabajan en
ella. Movilizar a estos colaboradores hacia un proceso de innovación continua
—como es la aplicación del trabajo colaborativo— será la clave del éxito de las
organizaciones del futuro. Para conseguirlo, los directivos, a nuestro parecer,
tienen que desarrollar y fortalecer las siguientes competencias y habilidades:
a.Subirse al balcón. El directivo tiene que desarrollar una visión sistémica de
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Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
la organización. Mirar el conjunto y no sólo las partes. Esta visión tiene que
encarnar un significado. Tener visión de futuro es crucial para el éxito de
cualquier organización, ya que todos los seres humanos necesitan sentir
que sus acciones tienen sentido y están orientadas a objetivos específicos.
b. Devolver el trabajo. Tiene que valorar y facilitar la creatividad, en especial
mediante la diversidad y las actividades marginales: experimentos y
excentricidades. Este nuevo liderazgo tiene que facilitar la emergencia de la
novedad, lo cual significa crear condiciones más que imponer direcciones.
El liderazgo tiene que facilitar lo que Cornella describe como hibridación:
la capacidad de conectar ideas que provienen de ámbitos diversos para
llevarlas a nuevas aplicaciones.
c. Apertura mental. El nuevo liderazgo promueve la flexibilidad. Es decir, la
capacidad de abandonar las rutinas adquiridas e incorporar o desarrollar
otras nuevas. Eso es clave para desaprender viejos hábitos y adquirir
nuevos. Como diría Punset, atreverse a perder masa para adaptarse a los
cambios del entorno. En este sentido, la organización tiene que estar abierta
a nuevos conocimientos e ideas y quien ejerce el liderazgo, a promover
—aunque parezca contradictorio — rutinas creativas.
5. Tras la tormenta sale el sol
La mayoría busca la sombra de la comodidad en aquello que sabe y conoce.
Sin embargo, si queremos sobrevivir en un mundo cambiante y complejo,
el hecho de mantenernos en los ámbitos conocidos, respondiendo con las
mismas ideas y herramientas a nuevos problemas, sólo nos garantizará el
fracaso, la ruptura con la realidad. Las cosas nuevas nos provocan confusión
e incomodidad. Para abordar la incertidumbre, nos tendríamos que aliar con
la confusión. Recordamos, tal como nos dicen las enseñanzas de la mitología
griega a través del mito de Dionisios, que el cambio se produce en el caos, en
la confusión. Por lo tanto, aprovechémonos para enderezar y dar sentido al
cambio, para establecer un nuevo punto de equilibrio.
Sin embargo, si bien es cierto que todo cambio genera confusión, no es
posible mantenerla de forma permanente, aunque sea positiva en el punto de
partida, por lo que debe ser mitigada creando un espacio acogedor desde el
cual se construya la confianza en las personas. Provocar cambios desde la
confusión significa creer en las personas, en su capacidad de aportar ideas y
asumir responsabilidades. El trabajo colaborativo va de la mano con un clima
de credibilidad en el que todos asumen un rol en el puzzle de la organización.
La aversión al caos y a la confusión tienen que ser asumidas como momentos
de renacimiento organizacional. Como ventanas de oportunidad para un salto
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
evolutivo de una organización que se adapta a los cambios nacidos de su
mismo cuestionamiento o venidos de un entorno que fluye dinámicamente.
6. Motivar a la gente a colaborar
Conseguir que los profesionales y trabajadores de una organización colaboren
se ha convertido en un gran reto. No es nada fácil inculcar esta práctica y menos
aún convertirla en el eje de interacción entre los miembros de una organización.
Para motivar la colaboración hay que generar un buen sistema de incentivos
y recompensas que tiene que ser pensado desde la propia organización y
vinculado al ejercicio de los colaboradores. El mayor motivo para colaborar,
en cualquier caso, es intrínseco: “Hacerlo me permite desempeñar mejor mi
actividad profesional”.
7. Diseñando redes
Como ya se ha comentado, la metáfora de la organización está cambiando:
desde una visión maquinal hacia una concepción que la distingue como un
organismo vivo, en la cual el elemento central y determinante es la persona,
sus potencialidades y sus relaciones. Como ya hemos señalado, el cambio en
la concepción de la organización redunda en una transformación de su forma,
en cómo se estructura. Esta dimensión es clave para generar la colaboración.
Se ha invertido mucho en las cosas y en la tecnificación, pero hoy más que
nunca estamos tomando conciencia de que el simple conocimiento técnico
de los procesos no asegura el éxito en una organización. Son las personas
que hay detrás de todos estos mecanismos las que, en definitiva, determinan
la eficacia y el logro de los objetivos. Y es el conocimiento que tienen las
personas lo que garantiza la creación de la inteligencia colectiva para las
organizaciones.
8. Más comunicación, menos confusión
Cuanto mejor sea la comunicación, más claro tendrá la organización qué es lo
que se pretende instaurar con una estrategia de trabajo colaborativo, y, por lo
tanto, habrá menos confusión. La comunicación se tiene que entender como
un medio para hacer llegar un mensaje a los miembros de la organización. Si
este medio o sistema está mal diseñado, es decir, no facilita la comunicación,
se puede producir una tendencia hacia el caos en la organización.
Facilitar la información a través de un buen sistema de comunicación ya es
una práctica colaborativa. Ciertamente, muchas organizaciones jerarquizadas
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Colaborar en tiempos de cambio e incertidumbre
asocian poder con información; por lo tanto, propician la opacidad para
mantener el control de la organización. Sin embargo, esta realidad no puede
estar más lejos del establecimiento de la colaboración organizacional.
De manera que el trabajo colaborativo va muy unido a la transparencia, la
comunicación y la credibilidad.
9. ¡¡¡Cuidado con la ortodoxia!!!
El trabajo colaborativo no es una práctica organizacional para estar en buena
onda. No se hace con el fin de crear un clima más propicio, aunque de él
se derive, indudablemente. El hecho de que una organización se decida a
introducir el trabajo colaborativo en la gestión de su conocimiento tiene que
ver con la mejora de los niveles de gestión y, en consecuencia, el desarrollo y
los resultados del negocio. Éste es el objetivo del trabajo colaborativo. Por lo
tanto, cuando se diseña una estrategia de implantación del trabajo colaborativo
se tiene que pensar muy bien dónde se aplica en la organización y para qué.
No hace falta que toda la organización trabaje según este patrón. No todas
las tareas y actividades requerirán el modelo de trabajo colaborativo. Sólo
aquéllas en las cuales la inteligencia colectiva resuelve con más eficiencia los
problemas del negocio.
10. La confianza como pegamento de la estructura
organizacional
Como ya hemos dicho anteriormente, el patrón de regulación del trabajo basado
en el mando y control no es aplicable al trabajo colaborativo. Por el contrario,
lo asfixia. En consecuencia, una organización basada en el conocimiento no
puede sustentarse en este patrón, ya que requiere mucha colaboración. El
trabajo colaborativo se basa en otra premisa: las soluciones a los problemas
organizacionales se encuentran en las personas que trabajan en ellas. Todas
tienen ideas, unas más y otras menos, y para que éstas broten se requiere
un contexto de confianza. Sin confianza se impone la jerarquía y el miedo.
En el miedo no prosperan las ideas y, por lo tanto, los problemas acaban
esclerotizando a la organización.
El sistema de mando y control está en crisis por el fracaso de su efectividad.
No es capaz de resolver los problemas complejos de las organizaciones
de hoy, ya que está basado en la idea de que mientras unos piensan, otros
ejecutan, y los primeros controlan que los segundos cumplan aquello que
previamente diseñaron. En el mundo actual las tareas no pueden quedar al
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
azar del control, o dependiendo sólo de él, por lo tanto hay que confiar. Hoy se
espera de las personas una tarea creativa; el miedo, sin embargo, no la hace
florecer, por el contrario es su gran inhibidor. Adicionalmente se ha superado
la llamada falacia tecnocrática, que postulaba que el conocimiento experto
tenía solución para todos —o casi todos— los problemas. La complejidad
actual ha puesto en entredicho esta premisa y ha impulsado otro abordaje a
los problemas, en el cual las personas, y su capacidad creativa, juegan un rol
clave. Construir confianza es la tarea de los que lideran estos nuevos procesos
en las organizaciones.
Bibliografía
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de Chile: Editorial Universitaria, 1976.
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3C, 2011. <www.helix3c.com/blog/>
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[14] Wenger, Etienne. Comunidades de práctica. Aprendizaje, significado e
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74
Collaborare humanum est
3
Collaborare
humanum est
Jordi Graells i Costa
Coordinador de Contenidos e Innovación en
la Generalidad de Cataluña (Departamento de
Presidencia), desde donde promueve el uso de las
redes sociales, la apertura de datos (open data),
la Administración electrónica y los sistemas de
información relacionales para la atención ciudadana.
graells.cat
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
1. Verba volant scripta manent
Web 2.0, The Long Tail, el cero gigante, Wikinomics, SaaS, beta permanente,
cloud computing, etc. son expresiones que usamos para explicar la rápida
cronología de Internet. Cualquier persona que se vanaglorie de ser un
internauta experto debe dominar estos acrónimos y neologismos sin el más
mínimo indicio de duda ni vacilación.
Pero todo este conocimiento, hijo de la cultura internáutica, ocurre ente
cambios vertiginosos que llevan a menudo implícitamente asociada la ansiedad
para no quedarse fuera de juego. Entonces la cultura digital no nos basta y
podemos recurrir a los pensadores clásicos griegos [1] que nos han llegado
mayoritariamente a través de Roma, de la que somos hijos lingüísticamente y
culturalmente.
Nuestros clásicos nos proveen de mensajes que
nos ayudan a vivir de un modo más consciente y
honesto y cultivando a la vez los valores que, en un
mundo de tanta relación con los demás, nos serán
muy útiles. Sus escritos quedan, mientras que las
palabras vuelan, como dice el aforismo introductorio
del apartado (Verba volant, scripta manent).
Para una sociedad tan centrada en la posesión
material de bienes, la búsqueda de la felicidad se
convierte casi en obsesión. Platón y Séneca nos
proponen la sabiduría compartida, que es el objeto de este texto. El primero
dice, referido a Sócrates: «En caso de que ambos –Sócrates y su discípulo
Clinias– deseemos ser felices, y que se ha demostrado que nos convertimos
así por el uso o, mejor dicho, por el recto uso de las cosas, y que el recto
uso y la buena fortuna derivan de la ciencia, hace falta, por lo que se ve,
que todo el mundo y de todos modos se esfuerce
para ser tan sabio como sea posible». Y el segundo,
Séneca, advierte que la sabiduría debe disfrutarse
compartiéndola con tantas personas como podamos
y, por lo tanto, «si la sabiduría se daba en la condición
de tenerla cerrada, sin comunicarla, yo la rehusaría:
ningún bien se posee a gusto sin compañero».
A lo largo del texto continuaremos con la presencia
de los clásicos. Los enunciados de los apartados
se formulan en locuciones y aforismos latinos, en
un intento de entroncar el conocimiento actual,
76
Collaborare humanum est
necesario para desarrollarse en un mundo contemporáneo de redes y de
cantidades ingentes de información, con el conocimiento vigente hasta el siglo
XIX en las vertientes jurídica, filosófica, técnica, médica, religiosa y científica.
Hasta ahora este pensamiento vigente había sido construido en modelos que
abarcaban la totalidad de las ideas, del principio hasta el fin, y había surgido de
un grupo reducido de personas en el espacio y en el tiempo. Por el contrario,
actualmente, el funcionamiento en red de las personas está cambiando la
correlación de fuerzas sociales. Este tipo de pensamiento social colectivo,
y sobre todo cómo acabará influyendo en las personas y organizaciones de
nuestra sociedad, conforma el argumento de esta obra.
Seguro que el contraste entre dos mundos, el clásico y el contemporáneo, será
fuente de inspiración para nuevas creaciones. ¿Más ideas?
2. Hic et nunc
Aquí y ahora explicamos cómo ha ido evolucionando Internet hacia las redes
sociales.
Los trabajos y monografías sobre Internet han explicado ya sobremanera los
orígenes civiles y paramilitares y la serie de vicisitudes pasadas hasta que se
popularizó y universalizó su uso.
En todo este itinerario se ha confundido en varias ocasiones Internet y la www
(web). Internet es la infraestructura, la red informática que conecta ordenadores,
por la que accedemos al correo electrónico y a los sitios web. En cambio, la web,
a través de los navegadores, permite consultar y modificar datos y documentos.
La web es un espacio para establecer relaciones. Al principio estructura las
relaciones entre documentos hipertextuales. Al mismo tiempo, estos enlaces
entre datos son enlaces entre nosotros y los datos, porque somos nosotros
y el uso que hacemos de ellos (y el interés que tengamos en ellos) los que
acabamos determinando su valor. Y, aún más, lo que no habían previsto los
expertos: la web sirve para establecer relaciones entre las personas. Y esta
dimensión constituye el rasgo más diferenciador de las redes.
Los tiempos cambian indefectiblemente y todo, también nosotros, cambia
con ellos. Así lo recogen también los aforismos latinos Tempora mutantur y
Omnia mutantur nos et mutamur in illis. Éste último está atribuido al emperador
carolingio Lotario y entronca directamente con la idea de la realidad cambiante
(Panta rei) del filósofo griego Heráclito.
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Pues bien, volviendo a la vertiente relacional de la web, observamos cómo
el ser humano es un ser social, es decir, su desarrollo no se entiende si no
está en interacción con los demás, ya sean familia, amigos o compañeros.
Evolutivamente siempre ha sido así: el hombre busca la asociación, el grupo,
primero para sobrevivir y, una vez cubiertas las necesidades básicas, para crecer
y evolucionar. Simplificándolo mucho, esta socialización da lugar a los lenguajes,
primero (necesidad de comunicación), y a las normas, valores, creencias y
conocimientos que constituyen la cultura de un pueblo, posteriormente.
A día de hoy conceptos que parecen tan modernos como redes sociales no son
nada más que la translación en el mundo digital, a través de Internet, de aspectos
que han existido siempre, y estas redes sociales digitales –para diferenciarlas
de las redes sociales tradicionales– se aprovechan de la necesidad intrínseca
del ser humano de relacionarse, comunicarse, difundir, coproducir o aprender,
o simplemente como entretenimiento. O bien todo a la vez, ya que en Internet
es posible y probable que se estén haciendo varias de estas acciones al mismo
tiempo.
Al igual que las personas se desarrollan en distintos contextos, desde la familia
al trabajo, pasando por la escuela o el club de deportes, las redes sociales
digitales nos permiten relacionarnos con diferentes grupos de personas con
intereses similares, con círculos de relaciones diferentes según el contexto
al que pertenecen sus individuos. Es decir, la persona es una, pero se
desarrolla en varios contextos y las personas que pertenecen a cada uno de
ellos acostumbran a ser diferentes (eso no quiere decir que una de nuestras
relaciones no esté en dos contextos o más): éste es un concepto que Google+
ha incorporado recientemente en su red Google+ de forma óptima, ya que el
modo de interactuar en cada uno de nuestros círculos suele ser diferente.
En este sentido, la red digital es un catalizador, una enzima, que nos ha dado
acceso a nuevas y múltiples relaciones, primero con información (que se
puede convertir o no en conocimiento) y después con otras personas, que en
el mundo tradicional son mucho más difíciles de establecer por motivos obvios.
Las personas podemos acceder a nuevos conocimientos a partir de los que ya
tenemos y recibir el apoyo de personas más expertas en una materia. También
podemos autodescubrir cosas nuevas y construir nuevos conocimientos sobre
lo que ya sabemos, una especie de andamio digital equiparable a lo descrito
por Vygotsky [2] en sus teorías sobre el desarrollo y aprendizaje humano
que se daban siempre en el plano social y con interacciones entre expertos y
aprendices.
Si nos volvemos a referir específicamente a la evolución de Internet y la web,
vemos como se han transformado mucho. Los usuarios hemos pasado de ser
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Collaborare humanum est
meros consultores y navegantes (internautas) a usuarios activos que, creando
todo tipo de contenidos y participando, llegamos incluso a decidir sobre los
productos y la política de servicios de empresas y administraciones. Son
buenos ejemplos: los diarios en línea y la Wikipedia, donde los internautas se
convierten en creadores de los contenidos, la elaboración de mapas mundiales
de servicios como el de los usuarios de Foursquare o la reutilización de los
datos de la Administración por parte de empresas y ciudadanos.
La web se ha convertido en la plataforma desde donde podemos enviar
correos electrónicos, compartir documentos y ficheros, hablar por teléfono,
hacer tramitaciones electrónicas y comerciales, etc. Han contribuido a esta
nueva web el aumento de la velocidad de transmisión de textos, imágenes,
vídeo y voz, así como el abaratamiento del coste de almacenaje de datos.
En esta fase la comunicación se ha convertido en participación.
3. Locus amoenus
Locus amoenus es un término literario para referirse a un lugar imaginario
ideal por su seguridad y confort. De igual modo a lo que se han convertido
las redes, unos espacios donde nos podemos sentir a gusto porque podemos
innovar a través del conocimiento.
Segons la antropóloga norteamericana Danah Boyd [3], especializada en el
estudio de comunidades de jóvenes en línea, los perfiles de las personas en
las redes sociales son como personalidades digitales: «son la representación
digital pública de la identidad». A través de estos perfiles, las personas podemos
ofrecer una imagen de nosotros mismos y suscitar reacciones. La imagen que
ofrecemos en las redes sociales es compleja ya que es el resultado de textos,
imágenes, vídeos, comentarios, aportaciones, etc.
Pero, además de lugar idóneo para manifestar la identidad digital, las redes se
pueden convertir en espacios públicos para expresarnos y llevar a cabo nuestra
actividad. Tal como recoge el trabajo de María Jesús Salido, Dolors Reig y
Jordi Graells [4], la web se organiza fácilmente en comunidades flexibles que
usan herramientas de:
●● Comunicación. Relación entre personas que comparten afinidades e
intereses. Suele ser bidireccional y a menudo se establecen vínculos
profesionales o personales con la intención de conversar, interaccionar y
desarrollar unas relaciones más o menos sólidas.
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
●● Difusión. Acciones para promover, comunicar, difundir, publicitar un espacio,
proyecto, producto, servicio o persona. El objetivo es captar la atención, la
adscripción o lealtad a una marca o concepto.
●● Cocreación. Conjunto de actividades, recursos y procesos dirigidos a la
coproducción, creación conjunta o colaborativa de un producto o servicio.
●● Gestión de la información. Procesos de busca, intercambio, almacenaje,
tratamiento y organización de la información para generar nuevo
conocimiento, mejorar la aplicabilidad de lo que ya existe y ayudar a los
usuarios a desarrollar o mejorar competencias y habilidades.
●● Aprendizaje. Tiene carácter transversal a las demás herramientas. El
aprendizaje es inherente a cualquiera de las actividades previamente
descritas. Funciones, procesos y herramientas específicamente diseñadas
para la transmisión de conocimiento (e-learning, entornos personalizados
de aprendizaje, etc.).
Y, si nos focalizamos en el ámbito profesional, constataremos que las redes
sociales son espacios idóneos para la innovación. Sólo será necesario que las
dotemos de forma de plataforma y que preveamos de manera eficaz las vías
de participación e interacción.
4. Civis romanus sum
La frase Civis romanus sum era repetida por figuras ilustres romanas para
reivindicar los privilegios inherentes a la condición de ciudadanos romanos.
Aquí, pues, nos va como anillo en el dedo para hablar de identidad digital en
las redes.
Con la internetización de la sociedad tiene lugar la llamada brecha digital,
es decir, la distancia que hay entre diferentes grupos de edad y diferentes
contextos socioeconómicos con respecto a la utilización de este recurso. Se
produce una ruptura en los hábitos y una reorganización en el modo cómo la
gente nos informamos y cómo socializamos lo que sabemos y hacemos.
Las redes sociales son mucho más que un medio de comunicación. Permiten
que las personas organicemos las actividades con nuestra audiencia y con
la comunidad que nosotros escogemos. Con ellos generaremos contenidos,
organizaremos la información, comunicaremos, difundiremos y aprenderemos.
Se trata de un espacio compartido de relación, de socialización y de puesta en
común en círculos transparentes y de confianza.
80
Collaborare humanum est
Todo eso conforma otro tipo de identidad digital.
La alfabetización digital es una cuestión muy relacionada con la identidad
digital y que, según la Comisión Europea, es condición sine qua non para
la creatividad, la innovación y el emprendeduría. Son las competencias y
los conocimientos mínimos que necesita la ciudadanía para vivir en el siglo
XXI. Estos conocimientos se basan, por una parte, en usar los dispositivos
(ordenador, móvil...), Internet y las redes sociales de modo eficaz. Por otra
parte, en la capacidad de encontrar, crear, difundir y compartir contenidos de
forma crítica, valorando el régimen de propiedad, posibles usos comerciales
y/o publicitarios, etc.
En la identidad digital resulta crucial la manera cómo se gestiona la privacidad
de las personas. Sin embargo, hasta ahora las medidas de autorregulación se
han mostrado insuficientes para preservar la privacidad de los consumidoresciudadanos y al mismo tiempo fomentar todo el potencial de innovación y de
crecimiento económico que representan la Internet actual y las redes sociales.
La idea que se deduce de esta premisa básica parece relacionada inicialmente
con el concepto de la libertad de expresión: uno puede compartir lo que le
apetezca. El límite, sin embargo, lo encontramos seguramente cuando este
acto de libertad afecta a nuestra seguridad o bien cuando escapan de nuestro
control las reglas sobre las que creemos que estamos compartiendo.
Con las redes sociales estamos ampliando nuestro radio de acción social. No
es nada fácil trasladar una seguridad total que no existe tampoco en los otros
ámbitos de nuestra vida. Tenemos que ser conscientes: también en las redes
sociales somos responsables de lo que mostramos y por lo tanto de nuestros
actos. Por eso, en este objetivo, nos pueden inspirar algunas de las pautas de
actuación que ya adoptamos en nuestra vida presencial:
●● Hay que ser cuidadoso con los contenidos asociados a nuestro yo digital.
●● Lo que se publica en Internet nunca se puede eliminar del todo.
●● Los contenidos que publicamos en las redes sociales a menudo pasan a ser
propiedad de la plataforma.
●● Los motores de búsqueda indexan contenidos generados en redes sociales,
por lo tanto les dan visibilidad y los hacen accesibles a personas externas
a las plataformas sociales.
También relacionados con la privacidad, se enumeran a continuación los
criterios que se elaboraron de manera colaborativa a partir de un post publicado
81
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
en graells.cat el 27 de septiembre de 2010 [5]. Los criterios deben procurar no
anular, como hemos dicho, la enorme capacidad transformadora de Internet.
Son los siguientes:
Ámbitos de actuación
1. Formación
Incluir en la formación reglada educación específica de ciudadanía digital,
gestión de los usos de Internet y más concretamente de la privacidad.
Debemos aprender a gestionar contactos y a publicar todo tipo de
contenidos en las redes. Saber decidir el nivel de exposición de lo que
publicamos (¿para la red de amigos? ¿para todo el mundo?), el tiempo
que permanecerá (¿siempre?) y disponer de la autorización de terceras
personas que aparezcan en la imagen, por ejemplo. Y además tenemos
que conocer que algunas redes, como Facebook, se quedan los derechos
de autoría de lo que publicamos.
2. Regulación y responsabilidad
Por un lado, es preciso elaborar los instrumentos legales necesarios para
que el acceso y visualización de las opciones de gestión de la privacidad
sea fácil y transparente.
Por el otro, hay que completar la regulación de los usos específicos
apropiados para preservar los datos personales. De modo complementario,
los usuarios de las redes sociales deben asumir las responsabilidades
inherentes al medio (Internet). Por ejemplo, etiquetar fotografías de una
tercera persona sin su consentimiento vulnera el derecho a la propia imagen.
3. Identificación
Debemos tender a la identificación de los usuarios para evitar el anonimato
en las redes sociales, sobre todo en las que se permita el intercambio
sensible de información personal. Y, en el mismo sentido, penalizar la
suplantación de identidad.
4. Gestión y control de datos personales
Prestar atención a los conceptos caja fuerte digital, elentitad (identidad
electrónica única mediante el Passwordbank, por ejemplo) y olvido digital
(obligación de eliminar los datos después de un cierto periodo de inactividad).
82
Collaborare humanum est
5. Tecnología
Fomentar que las plataformas de redes sociales activen por defecto las
medidas de control de los datos (a modo de netetiqueta).
Actuaciones específicas para el ámbito de la Administración
Formación
●● Pedir a las escuelas y demás entes dedicados a la formación en la
Administración que impartan módulos de información-formación sobre
gestión de privacidad en las redes sociales.
●● Insistir ante el departamento responsable de la educación que se incluya,
en la formación reglada, educación específica de ciudadanía digital, gestión
de los usos de Internet y más concretamente de la privacidad.
Regulación y sensibilización en la responsabilidad
●● Sugerir a organismos relacionados con esta cuestión (direcciones generales,
observatorios municipales...) que pidan a la Administración competente una
nueva regulación para que el acceso y visualización de las opciones de
gestión de la privacidad sea fácil y transparente.
●● Promover actos de concienciación sobre la gestión de la privacidad en las
redes sociales dentro de la Administración.
●● Fomentar debates sobre la identificación cívica como requisito para la
transparencia, participación y colaboración entre los actores públicos
(ciudadanía, empresas, asociaciones, Administración...).
●● Incentivar el voluntariado digital para que ayude a difundir todos estos
conceptos, prestando especial atención al entorno familia-escuela a
través, por ejemplo, de las AMPA (asociaciones de madres y padres en las
escuelas).
5. Mutatis mutandi
Además del valor de la privacidad que hemos comentado en el apartado
anterior, las redes sociales están directamente vinculadas a los principios
del servicio público, la transparencia, la calidad, la corresponsabilidad, la
participación y el conocimiento abierto.
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Como dice la introducción de Guía de usos y estilo en las redes sociales de la
Generalidad de Cataluña disponible en http://xarxessocials.gencat.cat [6], con
las redes sociales, entramos en un terreno propio de la ciudadanía. Y aquí el
ciudadano tiene sus propias opiniones, que el funcionario tiene la obligación de
escuchar y responder adecuadamente. Los usuarios de estos espacios deben
percibir nuestra presencia como no intrusiva, que participamos de igual a igual
y que es una relación útil para sus intereses.
Cambiando lo que se deba cambiar, como dice la locución inicial del apartado,
conseguiremos un nuevo perfil de profesionales de la Administración relacional.
En este itinerario, nos irá bien observar estos principios para el uso de las redes
sociales en el trabajo:
●● Si se usan las redes sociales durante la jornada laboral, debe hacerse un
buen uso y siempre orientado a conseguir una mejora del servicio que se
ofrece.
●● Es necesario usar el correo electrónico no corporativo para registrar cuentas
personales.
Y, para acabar este apartado, una serie de recomendaciones que pueden
ayudar a los profesionales de la Administración a gestionar su presencia en las
redes:
●● Cualquier profesional de la Administración, con presencia en las redes
sociales, debe poder expresar esta condición libremente.
●● Es conveniente evitar participar en acciones o movimientos que puedan
perjudicar la reputación de la Administración y los servicios que ofrece.
●● Se recomienda actuar de manera transparente y respetando la legislación.
●● No deberían publicarse comentarios despectivos ni ofensivos en Internet.
6. Dura lex sed lex
En organizaciones centralizadas, la gestión de las transacciones para encontrar
con quién trabajar y la negociación de los acuerdos de colaboración cuestan
caras (dinero, tiempo y atención).
Las TIC e Internet han eliminado estos costes. Permiten que grupos coordinados
de manera desenvuelta realicen tareas que no podría hacer ninguna estructura
organizacional. Las administraciones se convierten en redes sociales que
colaboran con sus partners y recogen el conocimiento.
84
Collaborare humanum est
Pero tanto la Administración como el resto de organizaciones se encuentran
con un conjunto de limitaciones de carácter legal que limitan su presencia
en las redes. Se trata, sin embargo, del marco legal (Dura lex sed lex).
Principalmente en estos aspectos:
a. Autodeterminación informativa para el usuario
Con la eclosión de las redes sociales, la identidad de personas y organizaciones
en Internet se convierten en dominio público.
Dificultad para gestionar nuestra reputación digital (forjada por nuestros
perfiles, vídeos, fotos, recomendaciones, opiniones...) que es usada para
personalizar la publicidad (geolocalización, hábitos...).
1. Las empresas y la Administración deben respetar la privacidad.
2. Derecho al olvido digital. La Comisión Europea aspira a
–– Velar para que, cuando un usuario abandone una red social, se pueda
llevar sus datos personales.
–– Minimizar la información necesaria para abrir una cuenta en las redes
sociales.
b. Una propiedad intelectual más actualizada y flexible
Propuestas para superar la situación de estancamiento actual: [7]
●● Respetar un posible plazo reducido de protección de las obras.
●● Acceso público a la obra si no hay ánimo de lucro.
●● Reutilización de conocimiento de la Administración.
●● En las obras protegidas por derechos de autor y difundidas en abierto, es
necesario citar la obra, por ejemplo, en licencia Creative Commons.
●● Apoyo a la reconversión de la industria tradicional de contenidos.
●● Ser más flexibles para usos lícitos en un espacio más amplio, al estilo del
fair use de la legislación anglosajona.
Cómo gestionar los derechos sobre imágenes y vídeos: [8]
●● Velar para gestionarlos correctamente.
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
●● Aplicar licencias Creative Commons en las obras con derechos de
propiedad intelectual de los cuales tengamos los derechos de explotación
o la correspondiente autorización.
●● Añadir cláusulas en los contratos, subvenciones, licitaciones... que permitan
la comunicación libre de los datos o documentos adquiridos.
●● Incluir en el procedimiento de recogida de datos, confección de documentos,
organización de actas... las apropiadas cesiones de derechos.
●● Valorar qué datos de los que producimos tienen derechos de propiedad
intelectual. Gestionarlos con las correspondientes licencias.
c. Concebir los datos abiertos (open data) como un activo económico y social
La Ley 37/2007, de reutilización de la información del sector público, no se
aplica a los documentos con derechos de propiedad intelectual (derechos de
autor y afines como el derecho sui generis para las bases de datos) o industrial
(patentes, marcas).
Tampoco se aplica a documentos de:
●● Radiodifusión sonora y televisiva y filiales.
●● Instituciones educativas e investigación (escuelas, universidades, archivos,
bibliotecas y centros de investigación), incluyendo «las instituciones creadas
para la transferencia de los resultados de la investigación».
●● Instituciones culturales (museos, bibliotecas, archivos históricos, orquestas,
óperas, ballets y teatros).
Estas exenciones impiden la reutilización de datos elaborados por la
Administración pública que tienen mucho interés para empresas y
organizaciones. Aquí, pues, hay mucho camino todavía por recorrer. De
momento, la vicepresidenta de la Comunidad Europea, Neelie Kroes, ha
anunciado una nueva directiva que revise la Directiva 2003/98/CE, de
reutilización de la información del sector público, y que, entre otros aspectos,
facilite la apretura de datos culturales (bibliotecas, museos y archivos).
7. Verbatim
Esta palabra latina, además de dar nombre a una conocida marca de
soluciones de almacenaje digital, quiere decir originariamente palabra a
86
Collaborare humanum est
palabra, procurando no alterar el significado del mensaje. Así este concepto
nos va bien para referirnos a la comunicación en las redes sociales, con la
idea de conseguir expresarnos de manera sencilla y directa.
Hasta no hace mucho los medios de comunicación tradicionales (TV, radios y
audiencias masivas) monopolizaban nuestro espacio comunicativo y te decían
todo lo que tenías que creer o hacer (leer un libro, entender un acontecimiento,
ver una película...). Pero ahora todos nosotros nos hemos convertido en fuente
de información. Se trata de tener opinión propia y que sea seguida por la gente
en las redes, mediante su atención.
Con la comunicación en red se acaban las audiencias masivas ya que sólo
se puede llegar, con parte de los mensajes, a determinados segmentos de
la sociedad. La atención se ha diversificado, la gente ya hace menos caso a
mensajes generales, como son los de las grandes organizaciones. Y eso no
significa obligatoriamente desafección política; ¡es otra cosa!
Criterios para que nuestros mensajes sean escuchados en medio de un mundo
hiperconectado y con un ruido masivo [9]:
1. El mensaje se redacta para ser reenviado y no sólo para que llegue. Por lo
tanto, debe ser atractivo y conferir prestigio a quien lo reenvíe. Un mensaje
mediocre no lo reenviará nadie, no se viralizará.
2. El mensaje debe ser ágil, directo e ingenioso. Comunicar rápido a menudo
es más eficaz que hacerlo tarde y con más calidad.
3. El uso de narrativas simples sirve para contagiar el mensaje.
4. La contextualización del mensaje es fundamental, ya que, cuando se
viralice, perderá fragmentos y seguramente buena parte del sentido.
5. El mensaje debe ser auténtico, no debe maquillar ni esconder nada; las
mentiras se acaban detectando.
8. Per aspera ad lastra
Hemos empezado el apartado 2 diciendo que los usuarios hemos pasado
de ser meros consultores e internautas a personas activas, creadoras de
contenidos, que acabamos incidiendo sobre los productos y la política
de servicios de empresas y administraciones. Pero, para triunfar en este
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
conocimiento conjunto, habrá que hacerlo con esfuerzo, como propone la
locución Per aspera ad lastra de Lucio Anneo Séneca (Séneca el Joven)
usada frecuentemente en heráldica.
El aumento de la capacidad de transmisión de datos estimula las contribuciones
de muchos usuarios. Esta producción en masa, en red, crea productos y
contenidos mayores que la suma aritmética de todas las partes. Es el concepto
de la sabiduría de las multitudes que James Surowiecki expone en The Wisdom
of Crowds [10].
Por otro lado, el filósofo Pierre Levy [11] promovió el concepto inteligencia
colectiva para designar aquellos procesos deliberativos que tienen lugar
cuando los miembros de comunidades en línea comparten información,
enmiendan y valoran las contribuciones de cada uno y buscan un acuerdo
común. Este posicionamiento se diferencia del de Surowiecki, que intenta ver
cómo surge la sabiduría a partir de la media de datos anónimos que aporta
mucha gente sin influir en los demás.
En cualquiera de los casos, en opinión de algunos expertos, son conceptos
que se han expuesto de modo demasiado ambicioso. Y esta circunstancia ha
facilitado la crítica furibunda por parte de algunos autores (Jaron Lanier [12],
Nicholas Carr [13], Andrew Keen [14]) en el sentido que no analizan la web de
manera objetiva porque lo hacen desde una perspectiva iracunda e irreal (hippy
y maoista en palabras de Lanier, religiosa según Carr o idiota para Keen). Es
paradójico que critiquen –con bastante razón– el tono moralizante que hay a
menudo en los defensores de la web 2.0 y que lo hagan, sin embargo, desde
posicionamientos demasiados ideológicos.
El caso es que, sin embargo, algunos de los postulados de Carr son muy
interesantes. Por ejemplo, cuando observa el peligro de la explotación de esta
capacidad productiva de las masas cuando las plataformas que se benefician
siguen estando en manos de una minoría. O como cuando, hábilmente, pone
de relieve la verificación de la calidad de los datos que se cruzan y mezclan en
mashups en Internet.
Esta fe casi religiosa en Internet y las TIC y en sus aptitudes para llevarnos
hacia un mundo mejor es, a todas luces, sesgada ya que estamos interpretando
la web en un plano subjetivo, partiendo de nuestras necesidades y anhelos.
Sea como sea, la participación de las personas en esta especie de construcción
social del conocimiento exige ser muy cuidadosos en los planteamientos para
no levantar falsas expectativas, porque la ecuación colectivo de personas y
sabiduría como resultado no es siempre posible, más bien sucede lo contrario.
88
Collaborare humanum est
Estamos hablando de un punto de inflexión que cambia el paradigma cultural,
social y económico vigente hasta ahora.
Nosotros preferimos hablar de conocimiento colectivo. Creemos que recoge
más ajustadamente la posible sabiduría resultante de la relación de grandes
cantidades de datos y varias personas participantes deliberando en torno a
unos objetivos y gracias a una cierta estrategia inteligente.
De hecho, nos referimos a conocimiento colectivo como lo que emana del
proceso deliberativo de varias personas gracias a las nuevas funcionalidades
que aportan las herramientas de red social. Y este planteamiento, recordémoslo,
nos sirve para explicar cómo innovamos las personas y las organizaciones:
[15]
Imagen del artículo “Cómo innovar servicios en la Administración” de Jordi Graells Costa en Escola
Innovació. Boletín de la función directiva nº. 1. Barcelona: EAPC, nov. 2007
A pesar de lo que hemos expuesto aquí, hay un problema que pasa
desgraciamente a menudo desapercibido: la explotación de los usuarios
por el crowdsourcing. Esto es, la producción de contenidos por muchos
usuarios puede esconder estrategias de empresas empeñadas en reducir
costes. Internet permite encontrar personas dispuestas a trabajar gratis y
en condiciones míseras. Aquí hará falta que el mercado laboral evolucione
bastante porque, si no lo hace, el conflicto parece inevitable.
La producción de valor por parte de los usuarios es también muy evidente
cuando nos referimos al etiquetado de la ingente información que nos rodea.
Según David Weinberger [16], filósofo y consultor, hemos aprendido a
organizarla siguiendo pautas del mundo físico que han hecho hasta ahora
expertos en la jerarquización de datos. Sin embargo, si observamos cómo
organizamos ahora el conocimiento, basándonos en los metadatos, entonces
es cuando nos damos cuenta que somos más inteligentes que hace una
década.
89
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Weinberger lo explica muy bien en la conferencia Supernova [17], organizada
por Kevin Werbach en San Francisco en junio de 2007. Por su interés,
transcribimos algunas partes a través del libro de Francis Pisani y Dominique
Piotet La alquimia de las multitudes [18] (que hemos seguido en la formulación
de una parte de este artículo, específicamente para los apartados 8, 9, 11, 14
y 15):
«Desde la década de 1990 que no dejan de decirnos que hay demasiada
información, que estamos amenazados por un alud, un tsunami, y que vamos
a ahogarnos. Pero eso no es cierto y conviene preguntarse por qué hay todavía
más información de la que todo el mundo preveía.
»Pues, cuanta más información haya, menos nos ahogaremos. La solución al
problema del exceso de información es generar todavía más información, una
actividad en la que destacamos.
»El problema no es la cantidad, sino la fragmentación. Desde el primer día, el
principal desafío de la web ha consistido en encontrar lo que nos importa, lo
que es verdadero, lo que nos proporciona placer. La solución siempre ha sido,
y sin duda siempre será, recurrir a los metadatos (datos que sirven para definir
o describir otros datos).
»Tradicionalmente, hemos atendido dos tipos de orden. El primero hace
referencia a las propias cosas, las fotografías, por ejemplo, que clasificamos en
archivos, en carpetas. Estas fotos sólo se pueden colocar en un lugar: estamos
obligados a escoger, ya que no podemos colocar un objeto físico en dos sitios
al mismo tiempo. En el segundo orden, se separan físicamente los metadatos,
y eso permite tener varios modos de organizarlas. Pero, en el mundo físico,
eso siempre está limitado por el tamaño de la ficha donde ponemos el título y
el autor, por ejemplo. Por lo tanto, debe tomarse una decisión.
»Esta jerarquización de los metadatos para clasificar los datos debe hacerla
alguien. Para hacerla hay expertos, comités, científicos. Generalmente
su elección es buena, pero sólo es un modo de organizar el mundo y sus
decisiones no siempre son excelentes.
»Esto hace surgir inmediatamente cuestiones de poder. Ser la persona que
hace las elecciones en la organización del saber equivale a tener el poder.
Hacer esta elección siempre ha sido necesario, porque los medios para
organizar el saber siempre han sido medios físicos, como los libros. A todo el
mundo le gustan los libros, pero son difíciles de utilizar y requieren tomar una
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Collaborare humanum est
serie de decisiones que incluyen el tema de que tratan, la información que
contienen y, finalmente, el estante en el que se colocan. El hecho de que el
conocimiento se almacene en apoyos físicos es enormemente restrictivo.
»Déjenme ponerles un ejemplo similar, el del árbol. Adoramos los árboles
taxonómicos y los utilizamos para organizar las cosas y mostrar de qué manera
está organizado el mundo. Pensamos en cómo organizan los científicos las
especies vivas. Eso implica que creemos que el orden perfecto es colocar
cada cosa en un lugar, en un único lugar. Y, como consideramos que existe un
orden perfecto, dependemos completamente de la opinión de los pensadores
que toman las correspondientes decisiones. Ellos son la autoridad [...]
»La noción según la cual hay que organizar las cosas de esta manera procede
únicamente del hecho de que hemos asimilado las limitaciones del mundo
físico. Lo aplicamos en el mundo de las ideas, y eso es terrible.
»Afortunadamente, ahora hemos entrado en el tercer orden de orden. Hemos
llegado a una fase de digitalización de todos los datos: contenido y metadatos
[...]. Y éstos no forman sólo un montón, sino que hay un potencial de orden. La
regla pasa a ser que debe incluirse todo en vez de filtrarlo. Y antes que pedir a
los expertos que decidan cuál es la posición adecuada, podemos permitir a los
usuarios que organicen y clasifiquen según sus intereses y sus necesidades.
»Esto cambia cuatro principios básicos:
●● En el mundo físico, una cosa sólo puede ocupar un lugar y, en el árbol
taxonómico, sólo puede estar en un tema. En línea, una cosa se puede
encontrar en tantas categorías como queramos y podemos poner todas
aquellas etiquetas (tags) que creamos. Así, pues, el desorden se convierte
en alguna cosa positiva porque cada usuario puede ordenar los datos como
desee.
●● En el primero y el segundo orden, el embrollo es un desastre. En línea,
eso es exactamente lo que buscamos, porque permite la multiplicidad y la
riqueza de las relaciones. Solucionamos los problemas en el nivel de los
metadatos.
●● En el mundo físico, podemos distinguir entre el libro y la ficha del catálogo
que habla del libro. En línea, no se hace ninguna distinción entre datos y
metadatos. Los dos son igualmente accesibles. Recordar la primera línea
de un libro puede permitir encontrar información sobre el autor y el resto del
contenido. En el tercer orden, todo son metadatos. La única diferencia es
91
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
que los datos son lo que se busca y los metadatos son lo que se sabe. Y
ya que organizamos el conocimiento basándonos en estos últimos, si todo
son metadatos, entonces comprobaremos que ahora somos mucho más
inteligentes de lo que éramos hace diez años.
●● El cuarto principio es que en el mundo real es raro que podamos cambiar
la clasificación establecida. Por ejemplo, si entramos en una tienda de
vestidos y formamos una gran montón con todos los vestidos que nos van
bien porque, naturalmente, el resto no nos interesa, nos echarán de la tienda
pasados treinta segundos. En Internet, si se nos obliga a ver todo lo que
no nos interesa, nos marcharemos de la tienda en treinta segundos. Los
que poseen el stock no poseen la organización. Somos nosotros quienes
la poseemos. Las técnicas que nos permiten encontrar, comprender y
contextualizar lo que queremos son las más interesantes de todas las que
hemos inventado para la web. Eso incluye el tagging (etiquetado), los sitios
de críticas y las recomendaciones personales creadas para ayudarnos a
ordenar toda esta información. Por lo tanto, la web no es una masa plana
de información; está abollada.
»Esto tiene tres consecuencias:
●● En el régimen de la difusión de las informaciones de masas (broadcast),
hemos adoptado la costumbre de simplificar, porque es así como
transmitimos el mensaje. Simplificamos, simplificamos y simplificamos.
Hacemos que las cosas sean estúpidas, y eso acaba siendo la televisión.
Eso se refleja en los discursos de los políticos, en los cuales se tienen que
simplificar situaciones complejas. Hace un año, por ejemplo, Bush tuvo que
simplificar su política en materia de inmigración para que cupiera en un
discurso de 2.500 palabras. Una hora después 2.500 posts hablaban del
tema en blogs. Cada uno lo hacía más complejo. Eso es lo que se hace en
los blogs y en las conversaciones. Y con eso surge una verdadera felicidad
de la complejidad que rompe en mil añicos la simplicidad impuesta por los
medios de comunicación de masas.
●● La segunda consecuencia es que los expertos no son los mismos que antes.
Ahora todo el mundo es experto, como lo demuestra la Wikipedia. El saber
que se desprende suele ser mejor que el que podríamos esperar de un solo
individuo. El experto no desaparece, pero estamos asistiendo a una especie
de negociación social del saber. Es el caso también de las listas de correo
o mailing lists. Un experto da la opinión, a la que se añaden comentarios de
otros participantes. Además de la opinión del experto, el lector se beneficia
también de las opiniones contrarias y de los comentarios. Las listas de
correo son más inteligentes que cada uno de los expertos que participan.
92
Collaborare humanum est
Y el lector dispondrá, por lo tanto, de una información más completa. Así,
pues, el saber se ha convertido en un saber social, y eso ocurre también en
nuestro sistema educativo, ya que los niños están conectados cuando hacen
los deberes y utilizan todas las herramientas sociales de que hablamos aquí.
Hacen sus deberes socialmente, pero se los evalúa de forma individual. El
antiguo sistema se deshace.
●● El tercer punto es que esta idea, según la cual Internet ofrece una mala
información, es fuente de angustias. Estamos asistiendo a un cambio que
supone un cataclismo y es que el conocimiento está siendo absorbido
progresivamente por la comprensión (the circling of knowledge by
understanding). Es cierto que en Internet circulan informaciones falsas, y
que éstas pueden distorsionar el saber. No podemos estar seguros de que
lo que estamos leyendo lo haya escrito un experto. Por lo tanto, con Internet
el acceso al saber se hace más difícil, y el usuario deberá implicarse más,
encontrar la página de discusión sobre el tema para saber si lo que ha leído
es cierto o no.
»La información puede ser inexacta. No obstante, en Internet no nos limitamos
a buscar información, sino que queremos comprender mejor las cosas que
ya sabemos. Este enorme montón de cosas lo enriquecemos con el máximo
de metadatos. De múltiples formas (ya se trate de tags, de las taxonomías de
antes, de la web semántica, de enlaces, de playlists o de blogs sociales como
Digg), establecemos relaciones entre las cosas, creamos sentido. Añadimos
valor. Ésta es la verdadera web semántica que creamos no sólo para saber,
sino para entender. Para mí es como una infraestructura para crear sentido
(an infrastructure for meaning). Éste es el auténtico avance que veremos
desarrollarse durante generaciones.
»En cualquier caso, esta herramienta no pertenece a un panel de expertos,
sino que nos pertenece a nosotros.»
9. Quid pro quo
Hasta ahora las redes sociales eran asociaciones de personas que, a pesar de
aprovechar el potencial de su carácter grupal, estaban limitadas en el mundo
físico de donde surgían. En cambio, las redes sociales actuales son el marco
donde se establecen relaciones entre personas, grupos y datos. Este valor de
la relación en las redes sociales lo expresamos con la locución Quid pro quo,
alguna cosa a cambio de otra.
Estas relaciones dan lugar a un conjunto de movimientos no previstos y que son
93
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
multidireccionales. Esta dinámica relacional tiende a chocar con la mecánica
que siguen las instituciones, que se mueven de modo más lento y controlado.
En las organizaciones tradicionales, los recursos, procedimientos y procesos
se circunscriben en una mecánica institucional donde la participación de los
profesionales y de los clientes/usuarios es escasa o absolutamente inexistente.
Por un lado, a los trabajadores se les consulta sobre algunas medidas de
mejoras en procesos de arriba abajo (comités o grupos de mejora) o se les
pide que aporten ideas en una aplicación específica o en la intranet de modo
esporádico y puntual, sin que este proceso de aportación de conocimiento esté
incardinado en la operativa de la organización o en su propio ADN. Por otro
lado, la atención al usuario (o al ciudadano, en el caso de la Administración) se
vehicula a través de los protocolos y canales establecidos, los cuales limitan en
la mayoría de los casos la relación directa, la conversación que podría ayudar
a contextualizar y dar sentido a la consulta del usuario. El hecho de responder
socialmente por herramientas de red comportaría un fuerte ahorro del coste de
esta comunicación ya que, al ser más pública la respuesta o conversación, los
usuarios podrían encontrar lo que buscaban y todavía no habían preguntado
o podrían ayudarse mutuamente haciendo recomendaciones o aportando la
experiencia de los que ya han vivido lo que se consulta o pide.
Seguramente, tanto en el caso de los profesionales internos como en el de los
usuarios externos, hay un miedo hacia esta cultura corporativa democratizadora
del saber, más abierta, y también hacia el coste que puede tener la relación
más peer-to-peer (de igual a igual) que conlleva.
Para entenderlo mejor, conviene tener en cuenta la evolución de la sociedad en
los últimos cincuenta años. Según los expertos, las instituciones se basan en los
metarrelatos para estructurar la organización que todos los miembros tendrían
que aceptar sin piar (el programa de un partido político o de un sindicato, la
misión de una empresa, etc.). Las estructuras organizativas (instituciones y
mercados) satisfacen cada vez menos a la sociedad y, paradójicamente, la
web nos sirve cada vez más para relacionarnos como individuos y grupos con
la flexibilidad que pide el tiempo actual. No renunciamos a las relaciones de
pertenencia, pero queremos multiplicar las relaciones reticulares transitorias,
de alcance limitado, más flexibles y dinámicas.
Francis Pisani y Dominique Piotet, en el libro La alquimia de las multitudes,
denominan dinámica relacional a este fenómeno, en contraposición al concepto
de individualismo reticular (networked individualism), acuñado por Barry
Wellsmann [19]. La idea dinámica relacional recoge con más propiedad la
idea de que la gestión de las redes (a partir de las necesidades de información,
colaboración, sentimiento de adscripción, apoyo afectivo...) la hacemos
también en clave de grupo además de la perspectiva individual.
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Collaborare humanum est
La web está alcanzando la madurez y hemos pasado de concebirla como
una infraestructura fija de transportes (autopista de información, velocidad
de transferencia...) a un sistema relacional dinámico, con nodos y flujos de
intercambio, interacción y movimiento. Las personas lo usamos para buscar
todo tipo de información (encontrar trabajo o datos profesionales, comprar un
producto, usar un servicio, encontrar vivienda, hacer algun gasto/inversión
importante, apuntarse a una causa humanitaria...) y también para conseguir
apoyo, ayuda, recomendaciones y consejos de nuestras redes. Comprender
estos procesos dinámicos será el objeto de investigación en redes en estos
próximos periodos, según László Barabás [20].
Buena prueba de eso son los equipos de profesionales independientes que
se agrupan de manera temporal para llevar a cabo
un proyecto sin ninguna estructura de la empresa
convencional detrás, como es el caso de The Project
[21]. O también las agrupaciones de profesionales en el
seno de una organización para añadir colectivamente
valor a los servicios que gestionan o prestan, como el
programa Compartim [22] del Departamento de Justicia
(Generalidad de Cataluña).
O, en un ámbito más meta, la Red de Innovación Pública (XIP) [23], compuesta
por trabajadores públicos de todas las administraciones
catalanas, que se propone transformar el sector público
usando la lógica relacional de las redes en su estrategia,
cultura y operativa.
Por esta dinámica relacional los usuarios añaden valor
a las cosas (según Tim O’Reilly [24]), su participación
grupal puede aportar un conocimiento colectivo
inteligente (para James Surowiecki [25]) y pueden encomendarles una tarea
que se lleva a cabo habitualmente dentro de la organización en un sistema
distribuido de innovación (crowdsourcing); como Threadless.com, con el
diseño de camisetas abierto a los clientes; iStockphoto.com, aportación de
fotos venales que hace la gente; InnoCentive.com, resolución de temas de
investigación fuera de la empresa.
Sin embargo, la llegada de esta nueva dinámica relacional lleva implícito un
impulso que puede desbordar a las personas e instituciones que la quieren
incorporar en su seno. El reto es aprovechar las herramientas de red social
para añadir valor a nuestros servicios y/o encontrar nuevos modelos de
negocio en nuestras organizaciones. Deberemos ser muy eficaces para no
frustrar las expectativas que estamos depositando: definir objetivos en el uso
95
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
de cada herramienta y comprometernos a medir la actividad, la productividad
y el impacto.
10. Res publica
Este valor de la relación en las redes sociales adquiere especial relevancia
con la apertura de datos por parte de la Administración pública, que hemos
querido introducir con la expresión latina Res publica, que significa literalmente
lo público (la cosa pública).
La evolución de Internet hacia las redes sociales apunta una madurez de las
tecnologías de la web, que toma forma de plataforma –tal y como afirmaba Tim
O’Reilly– y avanza hacia desarrollos basados en la apertura y la colaboración.
En estos momentos, los datos son el centro del modelo. Desde los flujos
RSS (really simple syndication), que hicieron más eficaz la circulación de la
información, hasta la evolución de la web actual como herramienta de apoyo
al conocimiento colectivo.
En el escenario de la web como plataforma, los sitios proponen los datos (y
los textos, vídeos, noticias, fotos) y los servicios necesarios para hacerlos
funcionar (sistema de publicación, clasificación, búsqueda, indexación,
almacenaje, intercambio, etc.). La web también se convierte en plataforma de
intercambio y de compartición de ordenadores, flujos y ficheros (peer-to-peer,
de igual a igual).
Simultáneamente, las aplicaciones y el software se han convertido en servicios
en línea siempre disponibles. Es la filosofía del beta permanente, por la que
los internautas se implican en su desarrollo. Hasta llegar al caso de las API
(application programming interfaces o interfaces para la programación de
aplicaciones), donde el usuario incluso se puede convertir en codesarrollador.
La herramienta de etiquetado (tagging) es precursora en el intento de dar
inteligencia colectiva a los datos: los usuarios ponen palabras clave (etiquetas
o tags) para clasificar objetos en línea (artículos, comentarios, fotos, vídeos,
etc.).
Ahora, pues, es más fácil publicar, compartir y usar los datos. Se inicia un
nuevo sistema basado en la obtención de datos de procedencia diversa, con
más valor. Se trata de cruzar, reorganizar, mejorar y/o repensar los datos para
que respondan a nuevos usos, y que generen nuevo valor público o modelos
de negocio privados.
96
Collaborare humanum est
Por otra parte, el software libre (programas que pueden ser usados,
modificados y redistribuidos libremente, pero no necesariamente gratuitos) y el
open source (programas con el código fuente abierto) han sido determinantes
en la evolución de la web hacia el modelo de plataforma abierta y hacia el
movimiento de apertura de datos. La web se muestra como el sitio idóneo para
compartir programas.
Por el fenómeno de apertura de datos (open data), la Administración debe
poner en abierto sus datos para que la sociedad se pueda beneficiar de
ellos, en un modelo claramente de colaboración. Puede ofrecer las bases de
datos (cuanto más crudas mejor), como por ejemplo toda la base de datos
del portal de equipamientos http://gencat.cat/equipaments, de la Generalidad
de Cataluña, o servicios abiertos (open services), de manera parecida al
modelo Software as a Service (SaaS), en el caso anterior llamando sólo, por
ejemplo, las escuelas de la comarca del Bages. En este segundo caso, las
empresas o usuarios acceden sólo al conjunto de datos que necesiten (es un
servicio de consulta), los cuales siempre se encuentran en perfecto estado
y actualizados; ver el mismo ejemplo anterior usando Google Fusion Tables
http://dadesobertes.gencat.cat/exemples/fusiontables.
Mediante una arquitectura de la participación, los usuarios deben conferir
autonomía e inteligencia a los datos que abra la Administración. El
enriquecimiento de los datos que suministra la Administración es condición
ineludible para que tengan un sentido coherente para el conjunto de la sociedad.
Hacen falta el conocimiento y la inteligencia de personas distintas para dar
sentido al gran número de documentos e información variada disponible para
crear relaciones lo bastante densas y consistentes con juicio.
Las barreras a esta apertura de la información de la Administración para
que sea ampliada, contrastada, complementada, desarrollada, tratada... no
suelen ser en absoluto técnicas. Los límites a superar para una circulación
abierta de los datos del sector público son más bien políticos y organizativos.
Y aquí debemos incluir a todas las organizaciones que dan servicio público
independientemente de su naturaleza jurídica (consorcio, empresa, fundación,
ente con entidad jurídica propia...) o de la condición contractual por la que
están ofreciendo este servicio. A modo de ejemplo ¿por qué las aerolíneas
cambian los vuelos programados bajo el argumento escueto y oscuro de los
«motivos técnicos» o no osan abrir sus datos de uso? ¿es que no ofrecen
un servicio nítidamente público? O bien ¿pueden explicar las empresas
proveedoras de servicio a Internet la velocidad real de conexión o cualquier
otro aspecto escondido detrás de una política de información opaca? No es
difícil observar, pues, que aquí existe un gran campo de actuación.
97
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
El proceso de apertura de datos (o open data) es una actividad esencial en la
llamada gobernanza abierta (open Government o oGov), que cronológicamente
podemos considerar la etapa que ha seguido a la Administración electrónica
(electronic Government o eGov). A diferencia de ésta última, el fenómeno
open data puede acabar aportando óptimos resultados con respecto a
la interoperabilidad entre administraciones. Ponemos por caso, si una
Administración autonómica o supralocal dispone de una base de datos que
recoge las actividades culturales de todos los municipios, si quiere disponer
de datos de actos culturales municipales mucho más precisos y actualizados,
en la práctica acabará recurriendo a los datos de las bases de datos de
las administraciones locales. Este nivel de colaboración puede llevar a una
reconversión muy disruptiva de los diferentes niveles de Administración. El
escenario que se abre puede superar las limitaciones organizativas y jurídicas
con que ha topado tradicionalmente la Administración electrónica.
Retomamos el núcleo conceptual del open data, la propia esencia de la web
es poner en relación personas con datos. En todos los sitios vinculados con
la noción web 2.0 (Flickr, Youtube, Wikipedia, Facebook, Google...), basta con
un acceso fácil a los datos. Pues, la filosofía de apertura y reutilización de los
datos (open data) es exactamente la misma pero con un actor decisivo, la
Administración, que decide (y también la Directiva europea 2003/CE, sobre
reutilización de la información del sector público, le ayuda a decidirse ;-) a
poner en abierto la mayoría de sus datos).
Además del acceso de los datos, hay otros requerimientos en este proceso
de apertura:
●● Cantidad. La web propicia que estén disponibles todos los bancos de
datos que se quiera. Cuanto mayor sea la cantidad de información, más
posibilidades tendrá de ser reutilizada.
●● Diversidad. Las fuentes deben ser variadas.
●● Tratamiento. El formato digital de los datos debe permitir su tratamiento
(compilar, sintetizar, validar, cruzar, adicionar...).
●● Relación. Deben ponerse en relación personas y datos. En la lógica de
redes, la calidad de los datos aumenta a medida que crece el número de
personas que los usan.
●● Colaboración. Hay datos de todos los campos temáticos. Por lo tanto,
también en su uso y reutilización serán claves las posibles estrategias de
colaboración.
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Collaborare humanum est
●● Validación. Esta misma vía colaborativa puede resultar decisiva para validar
la veracidad de los datos de las administraciones públicas reutilizados
por usuarios y empresas. Los costes de colaboración se han reducido
considerablemente. Además, ya ha pasado a la historia la cultura de
considerar ciertos todos los contenidos formalizados en textos, sonidos
o imágenes. En este sentido, uno puede creer que los errores atribuidos
a la Wikipedia han acabado siendo beneficiosos para la hipótesis que
esgrimimos a lo largo de este texto sobre redes sociales de conocimiento y
reutilización de datos. Este tipo de herramientas invitan siempre a contrastar
con otras fuentes de información y a observar específicamente el proceso
de generación. A la vez, por su carácter precisamente de obras colectivas,
se les exige un nivel de calidad alto.
El open data es una dinámica de aceleración. Se crea un círculo virtuoso
como sucedió con Internet, que, como se fundamentaba en la gratuidad y en
estándares, se desarrolló muy rápidamente. Cuanto más se abran los datos,
mejor se encontrarán otros recursos que generen valor (cruce, contrastación,
adición, validación...) y más fácil será que una tercera persona los valide y los
corrija.
Sin embargo, hoy por hoy el open data está centrado en exceso en el
desarrollo de aplicaciones, aunque también así puede provocar que se dispare
la demanda en este campo, y eso es ya de entrada positivo. A pesar de ello,
debemos procurar ir más lejos e identificar nuevos modelos de negocio en la
publicidad, la suscripción, la certificación, la transformación de datos...
Seguramente, la cuestión de la reutilización de los datos, como también en la
elaboración del conocimiento colectivo en las demás redes sociales y webs,
es estar de acuerdo si una multitud de personas no consideradas inicialmente
expertas pueden contribuir a aumentar el saber de la humanidad o, en
cualquier caso, el acceso al conocimiento ya codificado. David Weinberger,
en Everything is Miscellaneous hace referencia a cómo será, de decisiva, la
construcción pública del sentido en los próximos años. Lo que nosotros hemos
querido reducir expresamente a conocimiento público colectivo.
Además de los problemas de veracidad de los datos reutilizados, el tratamiento
de los datos públicos debe excluir, obviamente, los datos personales. La
huella que dejamos en la Red es usada de manera impune con finalidades
publicitarias. Tal y como comentamos en el apartado referido a la privacidad, el
correo basura y las actividades cibercriminales (phishing...) son un problema
que debemos tener muy en cuenta.
Todas estas empresas intrusivas –tanto si lo hacen legalmente como si
no– podrían llegar a conocer hábitos y detalles de nuestras vidas que les
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
permitirían ganar más dinero a costa de nuestra intimidad. Si no, pensemos
por un momento cómo de bien se lo podrían pasar compañías de seguros (de
vehículos, de salud, de vida...) cruzando datos sobre el expediente médico de
una persona propensa al colesterol y la glucemia con las listas de sus compras
alimenticias (embutidos, bebidas alcohólicas, dulces...). ¡Le aumentarían la
prima de seguros al momento! Ésta es una amenaza cada vez más real.
No obstante, la otra cara de la moneda es que con las políticas de datos
abiertos vamos avanzando hacia una ciudadanía atenta, que controla también
a los controladores (Administración, empresas concesionarias públicas, etc.).
Lo que el poeta romano Juvenal describe ¿Quis custodiet ipsos custodes?, es
decir, ¿Quien vigilará a los vigilantes?, frase que se ha atribuido a Platón sobre
la corrupción política.
11. Primum vivere deinde philosophari
La locución Primum vivere deinde philosophari nos indica que primero es vivir
que filosofar. La expresión, atribuida al filósofo inglés Thomas Hobbes (15881679) [26], advierte contra los que se dedican a teorizar y a no tener los pies
en el suelo. A nosotros nos sirve para plantear qué modelo de negocio o de
generación de valor hay detrás de las redes sociales. También habríamos
podido decir pane lucrando, es decir, para ganarse el pan, usado para aquellas
obras que el artista debe realizar para sostenerse económicamente.
En todas las iniciativas en Internet y en las redes sociales, destila un modelo,
el de la relación, por el que son los propios usuarios los generadores de
contenidos. La dinámica relacional que tiene lugar hace surgir un conocimiento
colectivo diferente al del experto, el especialista, que lo sabe prácticamente
todo en aquella materia. Y ésta es una constatación básica, empírica, a partir
de la observación de lo que sucede en el mundo de las redes.
Este apartado intenta entrever qué modelo económico puede haber detrás
de estas iniciativas, en su mayoría gratuitas. Por otra parte, en el caso de la
Administración, analizamos qué modelo de generación de valor la sustenta.
Los modelos de negocio de éxito actuales son los que saben sacar ventaja
de los efectos de red de Internet y que son los que los diferencian de los del
mundo físico. Se basan en mantener una relación activa con los consumidores
y ofrecerles herramientas que les guían en el proceso de compra o uso del
producto o servicio (motores de búsqueda, herramientas de recomendación,
boletines compuestos por los propios usuarios...).
100
Collaborare humanum est
Al lado de la clásica economía de la oferta, aparecen nuevos modelos de
negocio que explotan lo que Chris Anderson llamó la larga cola (The Long
Tail) [27], por la que, a diferencia de antes, Internet es un espacio donde se
puede tener éxito (venta de productos o un uso más satisfactorio de servicios)
con un número mínimo de productos/servicios que sólo interese a un número
reducido de personas, y con una gran capacidad de personalizarlos. Aquí los
mercados de nichos apartan los de masas porque se trata de una economía
de la demanda donde podemos afinar el producto o servicio que nos haga
falta, lejos de la oferta unidireccional y tayloriana impuesta por la publicidad y
el marketing convencionales.
Este nuevo modelo no trastoca el existente ya que las grandes empresas
pueden explotar la totalidad de la larga cola. Ahora bien, las iniciativas pequeñas
pueden aprovechar de manera inteligente los nichos (de negocio, de valor),
contactando más activamente con los usuarios potenciales, y desarrollarse.
Con el nombre de la larga cola, encontramos la explicación sobre cómo con la
web se puede mejorar la oferta y ampliar mercados sin grandes inversiones y
con pocos recursos. Pero no relata, a nuestro entender, el cambio sustancial
en el rol de los consumidores mediante su participación. Hay que ir más lejos
para circunscribir la dinámica relacional, que hemos dicho que caracterizaba
la web, en una perspectiva y una dimensión más económica o de generación
de valor.
Este enfoque lo encontramos en la noción economía directa, impulsada por
el consultor suizo Xavier Comtesse [28], por la que el consumidor se integra
en el proceso de producción. Entonces hablamos de cocreación, un auténtico
modelo de colaboración y de coproducción. Son ejemplos Threadless.com,
InnoCentive.com..., mencionados a lo largo del texto, y también algunos de
los productos y servicios que han cambiado (¡y abaratado!) sus análogos en
el mercado, como por ejemplo la venta de billetes por Internet de bastantes
compañías aéreas o también la producción de libros, productos fotográficos y
multimedia en línea. En los dos casos, el consumidor entra en la cadena de
producción como en su momento ya lo hizo el cliente de Ikea. Este modelo
consigue unos precios bajos y competitivos porque la empresa transfiere al
cliente algunas competencias de la producción: transporte y montaje en el
caso de la empresa sueca.
Son ejemplos claros de crowdsourcing, el cual, tanto en las empresas como
en el mundo de la Administración, presenta todavía incertidumbres sobre
la gratuidad de estos productos o sobre cómo resarcir al ciudadano por su
implicación y esfuerzo en la cocreación del producto o servicio.
Además, otros autores insisten que las herramientas de producción
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
colaborativa de conocimiento colectivo inciden decisivamente en los bienes y
en los servicios. Según estos expertos –por ejemplo Dan Tapscott i Anthony
Williams en la obra Wikinomics [29]– los recursos, las capacidades y el saber
colaborativo que puede aportar una red es mucho más potente que el que
pueden hacer las propias empresas. Tapscott y Williams afirman «Vamos a ser
testigos del surgimiento de una economía de un género totalmente nuevo, en
la que las empresas coexisten con millones de productores autónomos, que se
conectan y cocrean valor en las redes tejidas de modo flexible. Denominamos
a este fenómeno la economía de la colaboración».
Y aquí observemos que este segundo paradigma no es propio sólo de Internet
ni del sector privado. ¿Cómo pueden las empresas ganar dinero integrando a
los clientes en su cadena de producción? ¿Cómo las administraciones pueden
satisfacer las necesidades de los ciudadanos a partir de la participación de los
mismos en la conceptualización, diseño, gestión y prestación de las políticas
de servicios?
De hecho, éste es el gran handicap de Internet actualmente: intentar generar
valor gracias a la web de hoy. Para las empresas, conseguir un volumen de
ventas que concrete un modelo de negocio real. Para el sector público, obtener
satisfacción para todos los actores (ciudadanía, empresas, profesionales).
Sin embargo, ¿qué modelos de generación de valor podemos observar en la
web actual?
1. La publicidad
La publicidad en Internet, aunque todavía está lejos de las cifras de la
prensa y la televisión, va aumentando de manera progresiva. Sin embargo,
al final, no permite monetizar el efecto de la larga cola, es decir, superar
el desequilibrio que significa que, en este entorno, casi el 10% (o menos)
de sitios web generan el 90% (o más) del volumen de negocio o de
oportunidades. ¡Así, pues, buena parte del dinero obtenido en publicidad
en Internet va a parar a los gigantes que reciben más tráfico en sus webs
(Google, Yahoo!, Microsoft) y sólo algunas iniciativas más reducidas que
desarrollen un servicio excelente conseguirán quitarles parte del tráfico o
vendérselo o establecer acuerdos de colaboración. Por lo tanto, se vuelve
a la premisa funcional de los medios de comunicación tradicionales: a más
tráfico, más anunciantes atraerán y más beneficios obtendrán.
Por otra parte, en la web actual ocupa un lugar muy destacado la publicidad
contextual. Eso es, cuando compramos un billete de avión para ir a San
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Collaborare humanum est
Sebastián-Donostia, por ejemplo, nos aparece ad hoc publicidad de hoteles
donostiarras. En algunos casos, este recurso puede resultar demasiado
intrusivo: anuncios de Google a partir de nuestros mensajes en Gmail.
Otro enfoque publicitario es el de Facebook, que se fundamenta en la
definición de nuestro perfil a partir de nuestras relaciones y actividades.
En cualquier caso, su fragilidad es que beneficia a pocas empresas.
2. La subscripción
En Internet, a nuestro entender, el modelo de pago de más funcionalidades
(espacio, herramientas...) que las que se ofrecen gratuitamente desde
un sitio web es también un modelo que funciona a pesar de la tendencia
histórica a la gratuidad. Son muy variados, desde almacenaje y tratamiento
de fotos (como Flickr.com) hasta portales de genealogía (como Genoom.
com), pasando por servicios de todo tipo e inventiva. Son los que se llaman
servicios freemium, mitad free (gratis) y mitad premium (de pago).
Aquí ocupan un lugar destacado las plataformas de trabajo colaborativo,
como Google+, Google Apps, Streamwork, Beezy, Zyncro, Teambox,
Buddypress, Sironta, Gobby... o incluso Drupal, Moodle, Google Docs i
Zohoo Apps, Dropbox, entre las más conocidas.
3. La intermediación
Es el caso de los sitios virtuales que son capaces de reunir bastante
oferta y demanda para que se encuentren, aunque sean del mundo físico.
Aparentemente parece un modelo contradictorio, ya que la digitalización
supera y elimina muchos actores intermediarios; pero aquí se trata de
acercar la oferta y la demanda en la economía de la larga cola (de la
abundancia y la diversidad).
En este sentido, el proceso de apertura de datos es un modelo que promueve
el surgimiento de otro tipo de intermediación: el de empresas, personas
y organizaciones que confieren valor a los datos de la Administración y
entidades que presten servicios públicos.
4. La coproducción
Los tres modelos anteriores son una prolongación de los suyos
103
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
correspondientes existentes en el mundo físico. En cambio, el del
consumidor o ciudadano coproductor, que cocrea valor en los productos
y servicios de empresas y administraciones, es un modelo mucho más
complejo. Además, es más fácil definir para las organizaciones en un
modelo que combine publicidad, suscripción e intermediación.
El crowdsourcing (coproducción o cocreación) es el sistema que usan
Procter & Gamble, InnoCentive, Threadless, Wikipedia, etc. Forma parte de
los modelos open: open source (participación en el desarrollo de software)
y open data (participación en la adición de valor a los datos que abre una
organización) y plantea dudas sobre la calidad del producto o servicio
resultante, su calidad y su rentabilidad (¿quién saca más provecho? ¿la
empresa con tendencias monopolísticas o el usuario colaborador?). Por
lo tanto, la manera cómo se recompensa el consumidor/ciudadano activo
(reconocimiento honorífico, gratuidad total o parcial en el producto/servicio
elaborado, información preferente en otras actividades, participación en los
beneficios dinerarios) será la asignatura pendiente además, si no se vigila
lo suficiente, de su talón de Aquiles.
A pesar que todavía es difícil por parte de los usuarios avistar el modo cómo
serán resarcidos por su participación, disponemos de todos los indicios
para concluir que estamos transitando hacia una sociedad de la relación,
una economía de la relación. Estos usuarios coproductores seguramente
podrán influir sobre esta economía relacional gracias, precisamente, a las
herramientas y los instrumentos que provee Internet.
Mientras tanto, además de la coproducción/cocreación de bienes y servicios,
podemos constatar en esta nueva economía el poder relacional de las
herramientas web, que permiten explorar y conseguir que todas las ofertas
encuentren las demandas. En esta economía de la abundancia y la diversidad,
se hace difícil fijar el precio probablemente por esta mezcla entre la oferta y
la demanda que tiene lugar en la coproducción. Y los modelos de negocio se
mueven entre la gratuidad, la remuneración mediante la publicidad y el reparto
de los beneficios.
12. In hoc signo vinces
Con este estandarte vencerás, como dice la locución, saldremos adelante si
somos capaces de reorganizar buena parte de la estrategia, la cultura y la
operativa para ser competitivos, generar valor (¡y riqueza!) y estar a la altura
de lo que piden clientes y ciudadanía.
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Collaborare humanum est
Y eso volvemos al tema central que nos ocupaba: la necesaria adaptación de
con
las organizaciones –y específicamente la Administración– a la nueva economía
del conocimiento y la relación. Insistimos en ello a lo largo de todo el texto.
La transición de las grandes organizaciones hacia modelos de trabajo en red es
una tarea tan compleja como incierta. Se trata, pues, de aprovechar todas las
oportunidades y organizar un sistema de trabajo que relacione:
●● inteligencia colectiva
●● ideas híbridas
●● un enfoque de la propiedad intelectual más abierto
●● colaboración para realizar las tareas conjuntamente
¿Cómo podemos avanzar el paso de las organizaciones hacia este nuevo
modelo? En los últimos tiempos, presenciamos la aparición de plataformas
y aplicaciones facilitadoras del trabajo colaborativo, pero que, en la mayoría
de ocasiones, la interacción en estas aplicaciones suele tener lugar fuera del
entorno corporativo. Por esta razón, insistimos en intentar complementarlas
con sistemas más próximos a los procesos cotidianos de los profesionales, en
el que sería la estación de trabajo colaborativo (ETC) [30].
Aquí nos fijaremos más en el software de tipo colaborativo y no tanto en el que
cumple funciones transaccionales dentro de la organización, como pueden ser los
ERP (para la gestión de la planificación), los CRM (para la gestión de la relación
con los clientes) y todos aquellos otros programas verticales, más complejos y
pesados, que utilizamos de manera genérica en todos los departamentos (para
gestionar pedidos, nóminas, altas y bajas del personal...) y que suele usar el
10-20 % de los empleados. La estación de trabajo colaborativo se refiere a este
otro 80-90 % restante, que impulsa ideas, proyectos y conocimiento de modo
conjunto.
De entrada, en este entorno profesional, consideramos relevantes las
herramientas y los motores de búsqueda y también los elementos que facilitan
los enlaces, ya que, por un lado, el acceso a la información es el primer requisito
en la colaboración y, por otro, una buena política de enlaces hará que los datos
sean inteligentes y útiles. Asimismo, para garantizar la viabilidad del proceso
de apertura de datos, conviene valerse de recursos y aplicaciones ubicados en
la nube (cloud computing). Éste es también el sitio idóneo para tener situado el
software de ofimática de la organización. Por mucho que cueste entender y de
asumir, aquí está el futuro de la Administración. Estas herramientas presentan
todavía problemas de fiabilidad, consolidación y seguridad; sin embargo, una
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
vez superados estos retos, nos podremos beneficiar de las ventajas asociadas
a las dinámicas relacional y de movilidad, sin tener que preocuparnos por
las nuevas licencias ni tener que gestionar problemas de compatibilidad ni
migraciones.
Hay algunos autores, como Ismael Ghalimi, presidente de la empresa Intalo y
fundador de la conferencia Office 2.0 [31], que opinan que la seguridad en el
cloud es más un problema cultural que real puesto que algunos de los datos
que podamos considerar más sensibles, como los bancarios y las fotos, se
hallan ya de facto en la web en el portal de nuestro banco o en sitios como
Flickr. Así parece, pues, que la noción de seguridad está relacionada con la
confianza depositada en el proveedor del servicio. Esta resistencia cultural
y organizativa es parecida a la que tuvo lugar en la década de 1980 con la
introducción de los PC (ordenadores). En 1970 las organizaciones disponían
sólo de un mainframe y terminales tontos, con muy poco margen de actuación
por parte de los empleados. Cuando estos usuarios compraron un PC para
uso personal, se dieron cuenta de toda la serie de nuevas funcionalidades
que podían llevar a cabo. Y todo fue cambiando inexorablemente. En estos
momentos, nos encontramos en una situación muy similar. Y el cambio
ocurrirá igualmente y los usuarios colaborativos se extenderán por todas las
organizaciones.
Volvamos al tema del ETC (estación de trabajo colaborativo). Por un lado,
además de los programas que nos permiten monitorizar nuestra presencia
en la red, dispondremos de una aplicación que resulta determinante en
nuestra acción colaborativa: los lectores de RSS, como Google Reader. A
través de este programa nos suscribiremos a los feeds de contenidos varios
(blogs...) e investigaciones (para seguir determinadas etiquetas y conceptos)
y podremos compartir carpetas con personas con intereses afines, dentro o
fuera de nuestra unidad, que nos facilitarán, en gran medida, el acceso a una
información común.
Por otra parte, además de la monitorización con Google Reader, impulsamos
actuaciones que refuerzan el trabajo en red en la Administración:
1. Estratificar un etiquetado de favoritos común y crear una red (network)
en Delicious (o en Diigo o cualquier otro), con la participación de
documentalistas, sociólogos y otros profesionales, para compartir la
información de cada área de conocimiento (departamento, empresa
pública, etc.).
2. Compartición / transferencia de archivos grandes por Dropbox (o Adrive,
Boxnet...).
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Collaborare humanum est
3. Entorno personal y corporativo en Netvibes o iGoogle, para, a través de
widgets y plugins, favorecer la widgetización de los servicios.
4. Elaborar documentos conjuntamente con Google Docs o abrir wikis para
información no residente en la red.
Y, finalmente, resultará crucial plantear la presencia de nuestra Administración
en las redes sociales. A partir del marco y los objetivos estratégicos,
diseñaremos y conceptualizaremos esta presencia, con las correspondientes
fases y diagramas de flujo hasta la evaluación de resultados. Esta presencia,
aún incipiente, pero decidida de alguna Administración [32], es, a nuestro
parecer, el detonante del auténtico cambio de la Administración en todos los
sentidos.
Las teorías de la gestión pública clásica han hecho sólo cosquillas al mastodonte
de la Administración. Lo que viene ahora es cosa muy diferente porque, con
las redes sociales, entramos en un mundo que es propio de la ciudadanía, la
cual espera ser tratada de igual a igual.
Podemos imaginar fácilmente que muchos perfiles de la Administración en las
redes conseguirán su formalización, es decir, llegarán a ser una organización
que ofrezca servicios con valor añadido, de manera eficiente y que consiga
satisfacer e implicar a la ciudadanía.
13. Do ut des
Te doy para que me des, expresa claramente el nuevo paradigma para
funcionar en el siglo XXI. Acentúa aún más el carácter de reciprocidad que la
locución ya usada Quid pro quo y nos sirve para introducir la reflexión sobre
el modelo de organización que necesitan nuestras instituciones a día de hoy.
Todos estos nuevos modos de producción, el mercado, los clientes y
la ciudadanía están presionando a las empresas, administraciones y
organizaciones en general para que utilicen herramientas colaborativas que
ya se usan mayoritariamente en los ámbitos familiar y social y que, al fin y al
cabo, las podrían hacer igual o más competitivas. Es indudable que, con el
advenimiento del último modelo de web, las organizaciones han cambiado y
aparecen tensiones con los departamentos informáticos a la hora de abrir la red
interna a la externa y superar las reglas y los procedimientos excesivamente
rígidos actuales. Desde dentro y desde fuera se reclaman instituciones
abiertas capaces de trabajar en red o en la nube. Está en juego su nivel de
competitividad dentro de lo que hemos llamado economía de la relación en la
era del conocimiento.
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Las organizaciones se dan cuenta de que, más que reducir costes, deben
aumentar su capacidad de innovación. En este nuevo paradigma, el valor no
se desprende de la posesión de la información sino de compartirla, ya que
la evolución tecnológica ha llevado a nuevas aplicaciones e infraestructuras
informáticas que convierten el mercado y la sociedad en mundiales.
Las empresas necesitan colaborar, aunque produzcan bienes parecidos, ya
que cada vez son más complejos de elaborar y ninguna empresa encontrará
el conocimiento para poder hacerlo sola.
Estos nuevos modelos de producción son más eficaces para movilizar recursos
de terceros. Por ejemplo, el sitio iTunes no produce música ni vídeo, sólo se
limita a movilizar los recursos de músicos y productores para ofrecerlos a una
amplia audiencia.
En el caso de la Administración, cuanto más se abra a la colaboración hacia
fuera más conseguirá satisfacer las necesidades ciudadanas. Como hemos
comentado anteriormente, este proceso debe llevar asociada la apertura de sus
bases de datos, para que ciudadanía y empresas adicionen valor, así como la
actuación en las redes sociales, para colaborar con ciudadanos, proveedores
y otras administraciones. Asimismo, tiene que promover la colaboración en
redes y comunidades de sus profesionales.
Todo eso será cada vez más posible en la medida que clientes, ciudadanos y
profesionales dispongan de instrumentos para crear sus propias herramientas
y sus propios servicios. Como decíamos antes, hace falta facilitar y promover
que la ciudadanía –personas y organizaciones– trate los datos de la
Administración y que haga con ellos todo tipo de servicios –gratuitos y de
pago– que solucionen sus necesidades y hagan una vida más satisfactoria y
de calidad.
Ésta es la perspectiva de futuro: un catálogo de servicios a los que se accede
gratuitamente (o con alguna forma de copago) independientemente de la
titularidad del ente que los presta. En este modelo, la Administración sigue
siendo quien garantiza este acceso público pero al mismo tiempo deja de
tener un rol intervencionista excesivo, para dedicarse a corregir desequilibrios
o situaciones de prepotencia o monopolísticas de algunas empresas.
Este plan de acción se concretaría con unas medidas mínimas para mantener
la calidad y sostenibilidad del servicio público, y también la satisfacción de la
ciudadanía:
1.Reducción de algunos servicios (cambio en el catálogo) que no sean
imprescindibles.
108
Collaborare humanum est
2. Diversificación del modelo de prestación de servicios públicos, con
proveedores de titularidad no pública.
3.Orientación hacia formas de trabajo más participativas, deliberativas y
colaborativas, que aporten eficiencia a la Administración.
Estas medidas se orientan a una función pública propia del siglo XXI, en una
sociedad de personas y organizaciones cada vez más conectadas en red.
Y, en paralelo, los profesionales de las organizaciones, y más en concreto
de la Administración, deben tener acceso a las herramientas informáticas
que, además de ofrecer las mismas funcionalidades de las que dispone
internamente (detrás del cortafuegos de la red local), disfrutan de grandes
posibilidades de colaboración, de apertura y de movilidad. Esta nueva línea
plantea nuevos y serios desafíos a las áreas TIC o de sistemas con respecto a
la seguridad, pero también un nuevo enfoque de consumo de banda ancha de
acceso a Internet y posibles malos usos de una parte de los empleados. Estas
malas prácticas se agravan todavía más en la Administración puesto que a
veces no hay bastante compromiso directivo a la hora de tomar decisiones
para sancionarlas a pesar de disponer de pruebas y evidencias claras.
Además de medidas disciplinarias para los casos flagrantes de uso de banda
ancha para descargas de material multimedia directamente o a través de
Facebook, por ejemplo, existe en el mercado software que muestra de modo
transparente el acceso de los empleados a las webs que consultan (WebMeter
[33], por ejemplo). Estas políticas de transparencia internas suelen dar muy
buen resultado porque dotan de conciencia colectiva los serios problemas
que tradicionalmente deben afrontar solas las áreas TIC o de sistemas
mencionadas.
Estamos participando del nacimiento de un nuevo tipo de organizaciones,
con unas fronteras muy difusas, que pueden aprovechar mejor el valor de la
libre circulación de los flujos de información y de datos. Si la Administración
decide apostar por este modo de colaboración y relacional, deberá entender
que no es sólo una cuestión de uso de herramientas colaborativas (colocar la
herramienta en un nodo de la red para tratar el dato). En la dinámica de las
redes sociales, lo que es relevante es el flujo: el modo cómo circula el dato y
cómo se va enriqueciendo con las sucesivas aportaciones.
A lo largo del texto hemos mencionado varios casos reales de empresas que
están adoptando este modelo relacional. De estos ejemplos es significativo
el de Procter & Gamble, cuando, en un determinado momento, decide no
contratar a más investigadores y pide a sus jefes de unidad que busquen el
50 % de las nuevas ideas fuera de la empresa, en sitios web como InnoCentive.
109
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Gracias a la dinámica relacional de la web, consigue captar nuevos flujos de
información, nuevo conocimiento, para crear nuevos productos.
El crowdsourcing aplicado al ámbito de gobiernos y administraciones es
un recurso muy potente para aprovechar el conocimiento colectivo de la
ciudadanía (ciudadanos, empresas, asociaciones...) para mejorar los servicios
públicos y la calidad de vida de la gente. Esta participación de la ciudadanía
en la toma de decisiones en asuntos públicos es el elemento clave de la nueva
gobernanza, el Gobierno Abierto (Open Government o oGov), que requiere de
una nueva cultura política y de un fuerte liderazgo para ser implantado.
En el fondo se trata de incorporar en el ámbito público lo que la gente ya hace
en el ámbito empresarial y en la sociedad civil interaccionando en las redes
sociales con finalidades personales, lúdicas, comerciales, etc. En esta visión,
hay que integrar a la ciudadanía en la toma de decisiones y la elaboración y
mejora de los servicios. Y no hacerlo en procesos paralelos a los de gestión
pública, sino integrándolos en la planificación estratégica, en la gestión
presupuestaria, en la producción normativa y en el diseño, gestión y provisión
de los servicios en general.
Hay ejemplos [34] de países que han afilado la imaginación para dar buenos
servicios y reducir los presupuestos públicos para paliar en parte la crisis
económica que sufren. Intentan aprovechar la fuerza y las ideas ciudadanas
para aportar calidad y eficiencia a sus servicios y a un coste más bajo.
Experiencias relevantes de crowdsourcing en un ámbito más global:
●● La elaboración de la Constitución islandesa. Desde la web Stjörnlagafáò (y
también desde Facebook y Twitter). Consulta por parte de los islandeses de
los artículos propuestos y posibilidad de hacer comentarios directamente.
●● Nueve millones de ideas para mejorar Nueva York. El alcalde de la ciudad
impulsa una iniciativa, centralizada en la web Give a Minute, para que,
mediante un entorno colaborativo, sus nueve millones de habitantes aporten
una idea que contribuya a mejorar la vida en la ciudad.
●● En la misma ciudad de Nueva York, los ciudadanos proponen las ubicaciones
para coger y depositar las bicicletas de uso público http://a841-tfpweb.nyc.
gov/bikeshare.
●● El Senado del Estado de Nueva York impulsó el Open Senate http://
open.nysenate.gov, que permite un acceso muy amplio a la información
administrativa y legislativa, y también las vías para comunicarse
interactivamente con los legisladores electos.
110
Collaborare humanum est
●● En general, todas las iniciativas en el Reino Unido impulsadas por Tom
Steinberg: mySociety.org, TheyWorkForYou.com, WriteToThem.com,
PledgeBank.com, number10.gov.uk/e-petitions, etc.
En un ámbito más próximo podríamos citar el caso vasco de Irekia (con la
planificación estratégica de EcoEuskadi 2020, el Pacto Social por la Vivienda,
el Plan de Innovación Pública 2011-2013, etc.) y también los ejemplos referidos
a la Generalidad de Cataluña:
●● Datos abiertos de varias administraciones [35]. En Cataluña el movimiento
arraiga con fuerza (Datos Abiertos de la Generalidad), al igual que está
sucediendo en muchos países por todo el mundo surgidas a partir de la
Open Government Initiative, impulsada con la presidencia de Obama en
los Estados Unidos. En el Estado español, el Gobierno vasco es el pionero,
seguido por la Generalitat de Cataluña, el Principado de Asturias, las Islas
Baleares y entidades municipales como Zaragoza, Barcelona, Lleida,
Badalona, Gijón-Xixón, etc. Este fenómeno comporta un cambio cultural
hacia un nuevo modelo conceptual y tecnológico de las administraciones,
por el que se ofrecen datos de manera transparente y abren su conocimiento.
La finalidad es suministrar, por un lado, ficheros de datos (datasets) en
formatos que permitan su fácil tratamiento y reaprovechamiento y, por el
otro, servicios de consulta para la sociedad (ciudadanía y organizaciones),
para generar productos y servicios con valor (generación de negocio).
●● Infografía del uso de Twitter en la Generalidad de Cataluña. A partir de la
primera versión de la Guía de usos y estilo en las redes sociales de la
Generalidad de Cataluña, una diseñadora gráfica crea una infografía, que
sintetiza gráficamente los puntos más relevantes, y la comparte en la Red.
Desde la Generalidad se le propone completarla y mejorarla y, después,
se publica la infografía actualizada en los repositorios corporativos de la
Administración autonómica citando la autoría [36]. Es uno de los contenidos
más virales de los que ha publicado la Generalidad.
●● Trenes de cercanías en Cataluña. En ocasión de la transferencia de la
gestión, desde la Administración autonómica se iba a publicar una nueva web
que aportaba más valor en atención a la ciudadanía con mejores servicios
informativos sobre incidencias en la red ferroviaria. Pero cuál fue la sorpresa
cuando, unas horas antes, aparecían en Internet varias iniciativas de otras
organizaciones y usuarios en forma de web (Rodalies.info, Rod.ali.es) que
agregaban mensajes de Twitter enviados por ciudadanos desde el lugar
111
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
de la incidencia. La sorpresa inicial dio paso al diálogo y la relación entre
todos los actores implicados, y eso permitió valorar la complementariedad
de todas las acciones, que se ha enriquecido con la puesta en marcha de
los perfiles de Twitter de Rodalies de la Generalidad twitter.com/rodalies.
Se puede constatar en la práctica que todos somos nodos de una misma
red horizontal: la información de la Administración tiene valor oficial, pero
nunca será tan rápida y valiosa como la aportada por el ciudadano desde el
propio momento de la incidencia.
●● Sesiones web gencat.cat/sessionsweb y bloc de gencat en http://blocs.
gencat.cat. Los usuarios elaboran y aportan ideas y contenidos propios
que son publicados por la Generalidad en vez de los materiales que antes
elaboraba de forma propia o bien los acaban complementando.
●● Guía de usos y estilo en las redes sociales de la Generalidad de Cataluña.
Las aportaciones de nuevos contenidos, las correcciones de errores y las
apreciaciones en la redacción hechas por los ciudadanos internautas han
sido una constante en la elaboración de las distintas versiones de la Guía.
14. Audi alteram partem
Estando así las cosas (Rebus sic stantibus), parece que empieza a ser
hora que empecemos a hacer visibles, palpables, los beneficios del trabajo
en red en las organizaciones. Y lo haremos escuchando la otra parte (Audi
alteram partem) en dos sentidos: en las redes en la sociedad y también en las
comunidades de profesionales dentro de la organización.
Por un lado, para demostrar que las administraciones deben estar presentes
en las redes sociales, convendrá avanzar hacia la evaluación del impacto
de esta presencia y medir los
beneficios que aporta. No bastará
con los datos de los perfiles y de
la actividad, tal y como reiteran
manuales y monografías [37] [38].
Necesitamos definir unos objetivos
de esta evaluación que enlacen con
la estrategia de gobernanza abierta
(open Government), como:
estrategias colaborativas.
112
1. Provocar el cambio mediante
Collaborare humanum est
2. Conseguir unos profesionales implicados.
3. Incrementar la productividad.
En el caso de las redes en concreto, como Twitter, debemos saber cuántos
seguidores se hacen eco de nuestros mensajes, cuántos interactúan con
nosotros y qué audiencia tiene nuestra cuenta:
●● Perfil (número de seguidores, seguidos, tuits y tuits diarios).
●● Actividad (número de clics en URL y retuits, momento del día, estructura
del tuit). Estos datos permiten conocer los rasgos de más éxito de los tuits
(contenido, palabras, formato...).
●● Compromiso. Aspectos de las menciones (número de menciones del
usuario y de la marca, contenido, sentimiento positivo/negativo/neutro).
Podemos usar aplicaciones de Internet (gratuitas o de pago) o con recursos
DIY (haciéndolo nosotros, do it yourself), como por ejemplo una hoja de cálculo
para valorar la aceptación cualitativa de nuestros mensajes y comentarios.
En el caso de Facebook, como Twitter, se trata de analizar nuestra actividad
según factores cuantitativos y cualitativos:
●● Usuarios (tendencia de los usuarios activos y del Me gusta).
●● Actividad (páginas vistas, visualizaciones por pestaña, referencias
externas...).
●● Características (género, edad, país, ciudad, idioma...).
●● Compromiso (impresiones de cada mensaje, suscripciones, comentarios...).
En definitiva, hará falta:
Medir
1. Saber qué se comenta de nosotros y cómo se dice.
2. Definir exactamente objetivos y nivel de cumplimiento:
●● Atracción de audiencia
●● Conversión de visitantes en usuarios
●● Fidelización
113
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Actuar
1. Monitorización continuada de la marca. Medir reputación corporativa
2. Extensión de la marca
●● Alcance. Cuánta gente diferente propaga mensajes relacionados con la
marca.
●● Audiencia. Cantidad absoluta de seguidores activos.
●● Conversación. Grado de participación nuestra en las conversaciones (tuits,
posts, noticias). Observar periodo y actores causantes de picos y tópicos.
●● Atracción web. Volumen de visitas en la web fruto de la acción en las redes
sociales.
Finalmente, hay una serie de factores a tener en cuenta para una evaluación
del impacto de la Administración en las redes sociales:
●● Evaluar de modo transversal y multicanal (web, redes sociales).
●● Comparar la eficiencia de diferentes canales (en el caso de la Generalitat
de Cataluña, por ejemplo, comparar la cuenta de Twitter @012 con el canal
de correo electrónico y el canal telefónico).
●● Considerar la singularidad de los perfiles (en el mismo ejemplo, la cuenta
del Departamento de Justicia y el de Meteocat tienen una naturaleza muy
diferente que debe considerarse en el proceso de evaluación).
●● Estudiar continuamente la red para detectar tendencias y practicar la técnica
de la referenciación (benchmarking).
Por otro lado, si nos referimos a las redes internas de profesionales, podemos
afirmar que el uso de herramientas de colaboración y participación aporta
mucho valor a la Administración porque permite reducir costes de tiempo y de
dinero. Como en el caso de la comunidad de práctica (CoP) de educadores
sociales de los centros penitenciarios catalanes del programa Compartim en la
elaboración de uno de sus productos de conocimiento durante un determinado
periodo de tiempo [39]. Aplicando la fórmula Impacto = Y1 – Y0 del Ivalua
(Instituto Catalán de Evaluación de Políticas Públicas) [40], podemos percibir
fácilmente las ganancias:
114
Collaborare humanum est
A. En comunicaciones: 2.416 consultas en repositorio de ficheros (se evalúa
esta herramienta):
●● Ahorro de costes de envío de 2.416 MB (ficheros de 1 MB por término
medio)
●● Ahorro de tiempo 43 días (2.416 x 8 min [ganancia con respecto a la búsqueda en otras
redes]) = 19.328 min o 42,95 días
B. En desplazamientos: Hacían 11 jornadas (sin plataforma tecnológica) - 8
(con la plataforma) = 3 x 8 (miembros CoP) = 24
●● Ahorro económico: 1.584 € 24 x 220 km/ahorro viaje = 5.280 km ahorrados
x 0,30 €/km = 1.584 €
●● Ahorro tiempo: 24 días
C. En consultoría
●● Ahorro económico aproximado de unos 10.000 y 20.000 € (en proyectos
similares realizados por consultorías externas)
●● Ahorro de tiempo: 50 días [50 h (2,5 meses ahorrados) x 8 (miembros CoP)
= 400 horas o 50 días]
D. En formación
●● Ahorro económico: 125 [formados por el trabajo en CoP] – 25​[formados por curso] = 100 personas
más formadas
84 € [ratio coste formación curso] – 17,6 € [ratio formación por CoP] = 66,4
€ ahorro por persona
●● Ahorro de tiempo: 500 h [de no trabajo por asistencia a curso] – 160 h [de no trabajo por
acción en CoP] = 340 h ahorro
15. In nuce
En resumen, toda esta incipiente producción de contenidos es sólo la punta
del iceberg de este nuevo universo que se nos abre con Internet y las redes
sociales.
115
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Como hemos dicho y repetido a lo largo de este texto, lo que más caracteriza
la web actual es la actitud del internauta. Los ciudadanos y los profesionales ya
no nos conformamos con la navegación y participamos modificando los datos y
publicando textos, fotos y vídeos en línea. Conectados en red, multiplicamos el
valor de la web aportando nuestros contenidos (cocreando, coproduciendo...).
La progresiva incorporación al mercado laboral de personas provenientes de
franjas de edad jóvenes provoca que la lenta dinámica de las organizaciones
se deje llevar por la dinámica relacional de las redes sociales. La penetración
de esta nueva cultura en las instituciones no está exenta de conflictos ni de
dificultades.
Pero la masa de personas que participan en el proceso de creación de
contenidos crece inexorablemente. Podemos constatar cómo se está
transformando profundamente nuestro modo de acercarnos al conocimiento,
que algunos expertos han denominado sabiduría de masas o inteligencia
colectiva. Nosotros aquí, para huir de una visión excesivamente milagrosa que
deposite demasiadas expectativas no contrastadas en un mundo que necesita
salir de la crisis, hemos preferido hablar de conocimiento colectivo.
Este cambio de paradigma social y económico exige un cambio de actitud de
personas y organizaciones que quieran estar a la altura, con un buen nivel
de reputación y competitividad. Debemos ser altamente didácticos a la hora
de mostrar las ventajas y las limitaciones. Tenemos que conseguir que las
empresas y administraciones cambien el funcionamiento institucional de toma
de decisiones y los procesos de elaboración de productos y servicios. Porque
buena parte de su operativa, si quieren ser eficaces y eficientes, debe acabar
realizándose en la nube (cloud computing), con todas las prevenciones de
seguridad lógicas iniciales, con la implicación de los demás actores (clientes,
ciudadanos, proveedores, asociaciones, etc.) que ahora ya participan
directamente en la fabricación del producto o en la elaboración del servicio.
Pero también, sobre todo, porque los profesionales –empleados y funcionarios–
quieren mejorar productos y servicios mediante su colaboración y participación.
Las organizaciones públicas y privadas pueden ver de gran utilidad la web
actual y las redes sociales. A lo largo del texto hemos utilizado varias etiquetas
(la larga cola, el Gran Cero, beta permanente, Wikinomics...) para explicar que
en la nueva economía disponemos de más posibilidades para aumentar hasta
el infinito la oferta de productos y servicios y personalizarlos tanto como haga
falta. Y también que las nuevas organizaciones deben ser capaces de moverse
de modo ágil y flexible en el flujo de datos abiertos que habrá cada vez más al
alcance de todo el mundo.
116
Collaborare humanum est
Este panorama conforma un nuevo modelo relacional de innovación en el que
todos los actores participan en la adición de valor de productos y servicios
ya existentes o nuevos (conocimiento colectivo). Y podemos crearlos
o enriquecerlos porque la web actual y las redes sociales aportan nuevas
funcionalidades. Por una parte, en la gestión: disminución del tiempo, ahorro
de desplazamientos, trabajo en red, supresión de las partes que no generan
valor. Por otra parte, en la prestación: posibilidades de comercialización,
simulación, accesibilidad, compartición de conocimiento, explotación de
recursos multimedia, almacenaje y operativa desde la nube, etc.
Este escenario implica cambios en diferentes ámbitos de las instituciones,
como los de carácter organizativo y legal. Éstos últimos son inaplazables para
el futuro de nuestro país. Gestionar de modo más abierto los derechos de
autoría y la propiedad intelectual sobre las obras, intentar constreñir al máximo
el carácter de estas obras y conseguir que los datos estén exentos del peaje de
la autoría (para poder abrirlos más fácilmente), velar por unos usos correctos y
eficaces de la privacidad de las personas, etc.
En este contexto es clave la apertura de datos de la Administración.
Al principio, Internet conectaba ordenadores entre sí. Más adelante la Red
empezó a relacionar documentos. Hasta la actualidad en que Internet
relaciona datos. Lo que importa no son los documentos (datos transformados,
ya elaborados), sino los contenidos. Es decir, se trata de conocer nuestras
relaciones, los datos de cómo estamos conectados, independientemente de los
documentos, para que los pueda reutilizar todo el mundo que quiera.
El fenómeno de la apertura de datos (open data o reutilización) consiste
en proporcionar toda la información pública (meteorológica, judicial, de
equipamientos, estadística, de presupuestos, terminológica, administrativa,
turística...) a la ciudadanía, en un formato fácil de manipular, para que se pueda
convertir en servicios públicos o privados con valor añadido.
Además de los datos de que dispone la Administración y que abre a través de
su portal, son cruciales los datos surgidos de la interacción, de nuestra relación
en red y que nos llegan de modo móvil y ubicuo. En este entorno propio de
la web 3.0 o semántico, la información procede cada vez más de sensores
que detectan determinados datos en espacios públicos (sobre contaminación
ambiental o acústica, nivel de ocupación de plazas de aparcamiento, etc.).
Algunas administraciones locales han empezado a abrir datos procedentes de
estos detectores en el fenómeno que se ha denominado smart cities (ciudades
inteligentes), los cuales, debidamente tratados (cruzados, verificados...) pueden
dar lugar a múltiples nuevos y útiles servicios públicos o privados.
117
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Internet es un ecosistema donde cada vez fluyen más datos procedentes de
entornos más variados (no sólo de la Administración sino también los de todas
las entidades que dan servicios de acceso público) y que pueden ser tratados
con inteligencia. Éste será uno de los motivos relevantes que darán sentido al
modelo de negocio de empresas y de generación de valor de administraciones.
En relación a las administraciones, estos cambios marcarán su futuro. Como la
propia Red, para funcionar, el sistema institucional necesitará cada vez más la
participación inteligente de la ciudadanía y de los demás actores. Y disponen ya
de las herramientas para poder hacerlo. A estas alturas, sin embargo, todavía
cuesta imaginar las nuevas vías de intervención ciudadana para hacerse
escuchar y para poder influir en las políticas públicas.
Lo que sí parece un proceso ineludible es la racionalización de servicios
que plantean las diferentes administraciones. En unos momentos de crisis
estructural y de fusiones de empresas y todo tipo de instituciones, parece, pues,
imprescindible afrontar una actuación transparente de ordenación de servicios
con la idea de mancomunar, reutilizar y ofrecer servicios que sean realmente
necesarios. El mundo de redes que ahora empieza no entendería que no fuera
así.
Sea como sea, si todos los indicadores apuntan en esta dirección, ¿no es más
inteligente empezar a actuar que jugar a verlas venir?
118
Collaborare humanum est
Sapere aude
Atrévete a saber, como dice el aforismo latino del poeta Horacio del siglo I aC
y que nos ha llegado a nosotros gracias al filósofo alemán de la Ilustración
Immanuel Kant, y consulta y utiliza las referencias bibliográficas y webgráficas
usadas para la elaboración de este texto:
Agradecimientos a David Ayala, Olga Cava, Joana Soteras, Núria Vives y Sergi
Xaudiera por su apoyo en la elaboración del capítulo.
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juliol 2011), p. 20.
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
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Trad. castellano: La economía Long Tail: de los mercados de masas al triunfo
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Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
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Muñoz, Gemma. “Mide y analiza: medir en redes sociales” en Territorio
Creativo (2 marzo 2011). http://bit.ly/mSpth3
[39] Graells, Jordi; Soteras, Joana; Vives, Núria. Por qué es más productivo
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educadores sociales de centros penitenciarios. Barcelona, diciembre de
2009. [presentación] http://slidesha.re/tm920j
[40] Institut Català d’Avaluació de Polítiques Públiques (Ivalua).
www.ivalua.cat
Sobre las imágenes
Platón
Plato Silanion Musei Capitolini (c) Marie-Lan Nguyen CC BY
Séneca
Seneca (c) Calidius CC BY-SA
122
Dinamización de comunidades en la sociedad red
4
Dinamización de
comunidades en la
sociedad red
Dolors Reig
Autora principal del blog El caparazón. Psicóloga
social, consultora, conferenciante y profesora en
diferentes organizaciones y universidades en temas
de redes sociales, dinamización de comunidades y
tendencias web.
dreig.cc
123
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
“Nada es más poderoso que una idea cuyo momento ha llegado”
Víctor Hugo
La brecha de participación
Podemos hablar ya de sociedad e individuo interconectados, de sociedad
postdigital en la cual la tecnología y la web serían indistinguibles y estarían
imbricadas en todos los ámbitos de nuestras vidas, de lo que llamo sociedad
aumentada, que hace crecer de manera exponencial la importancia y las
posibilidades de realizar nuestra sociabilidad.
En este contexto, algunos analistas, como Castells (2009), consideran que la
brecha digital ya no es lo importante, y podemos decir que, de hecho, el acceso
a la red de la mayoría de la población no excluida socioeconómicamente es ya
un hecho mayoritario (el número de usuarios de Internet en el mundo llegó a
los 2.000 millones a comienzos del 2011 según el jefe de la Unión Internacional
de Telecomunicaciones, Hamadun Touré).
Si añadimos la popularización en los últimos años de los teléfonos inteligentes
(smartphones), que nos permiten una conexión permanente a Internet, todavía
lo veremos más claro.
Incluso los países tradicionalmente atrasados con respecto a la adopción de
comodidades del continente asiático y africano viven la presencia creciente
de la tecnología y elementos como los ordenadores de bajo coste o una web
móvil pujante prometen avances culturales y sociales allí de una importancia
primordial.
Con respecto a la web social, o aquella web avanzada que pone énfasis
en la colaboración, el llamado software social, ha creado un contexto de
oportunidades abundantes para la participación. Son muchas las herramientas
que hacen fácil y gratuita la creación de redes sociales, de grupos de trabajo,
de comunidades, de espacios colaborativos puntuales (Google Docs, wikis,
plataformas de publicación individual o colectiva como los blogs, etc.). Los
servicios de redes sociales son actualmente muy populares y aumentan de
manera imparable el número de marcas y de usuarios, según los informes de
destacadas consultoras (Forrester, Gartner, etc.) y estadísticas internacionales.
En agosto de 2011 más del 50 % de los norteamericanos ya utilizaba algún
servicio de redes sociales según estudios de la Pew Internet Association
(2011).
124
Dinamización de comunidades en la sociedad red
Es importante en este contexto aprender a facilitar, dinamizar, incluso educar
una participación que no en todas las generaciones ni con la calidad deseada
aparece de forma espontánea. En un futuro de irrupción de la web social
en muchos ámbitos (incluso una democracia 2.0 más participativa), quedar
excluido, formar parte de la brecha de participación, sería realmente grave. En
otras palabras, cuantas más posibilidades nos abre la sociedad red, cuantas
más promesas tenemos de hacernos, como individuos y como sociedad,
más grandes, más grave es para los gestores de comunidades, para las
administraciones y para la evolución de la sociedad en general, la posibilidad
de quedar excluidos.
Las leyes de la participación
La falta de participación es el indicador más repetido de fracaso de cualquier
enfoque de puesta en marcha de todo tipo de comunidades virtuales o
sistemas pensados como apoyo virtual para grupos, proyectos o comunidades,
independientemente de que funcionen bien en el entorno presencial.
Comparadas con los sistemas en que la mayoría de usuarios o bien procesaban
información en forma de informes, o bien utilizaban la tecnología para hacer
transacciones (pagos, órdenes de compra), las herramientas 2.0 requieren
formas más elaboradas de participación, que los gestores formados o las
personas habituadas a trabajar con sistemas antiguos (y seguramente poco
conocedoras de dinámicas psicológicas y sociales) no saben cómo motivar.
En la literatura hay diferentes constructos descriptivos de la participación en
comunidades en línea. Uno de los modelos más célebres es el que Nielsen,
autor de renombre en el ámbito de métricas web, llama el fenómeno de la
participación desigual. Estudiado por primera vez por William Hill (1992), desde
Bell Communications Research, el patrón de distribución resulta bastante
consistente y generalizable, y se repite en diferentes investigaciones a lo largo
del tiempo y de manera bastante parecida en diferentes servicios de redes
sociales. A menudo se representa en la famosa pirámide de Nielsen (2006):
●● Un 90 % de los usuarios de Internet / redes sociales son lectores, observadores
que nunca contribuyen. En la literatura asociada también se les denomina
lurkers.
●● Un 9 % contribuyen, comentan, editan, aportan contenidos en alguna medida,
pero sólo de forma irregular, de vez en cuando.
●● Un 1 % monopoliza la actividad. Publican, editan y contribuyen a menudo.
Su participación es a veces incluso síncrona, a manera de periodistas
125
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
ciudadanos que informan de acontecimientos cuando se producen.
El gráfico siguiente, de una pirámide invertida, refleja los datos anteriores:
Aunque los resultados son consistentes, el
autor aporta algunos matices que pueden
interesar, como el que destaca diferencias
entre los formatos más populares de la web
social. En el caso de los blogs, los índices de
participación son peores: el 95 % de los
usuarios no participan y, por lo tanto, la regla
se establece en 95-5-0,1.
Fuente de la imagen: Nielsen, 2006
¿Alguno de vosotros ha elaborado y publicado algún artículo o editado en la
Wikipedia alguna vez? He hecho esta pregunta a menudo a diversos colectivos
que varían en su madurez digital y los datos parecen dar apoyo al patrón de
Nielsen. En el caso de una macrocomunidad como Wikipedia los lurkers son
más del 99 % de los usuarios. 68.000 contribuyentes activos para 32 millones
de visitantes únicos en los Estados Unidos implican un 0,2 % de participación.
Si consideramos, además, que los usuarios más activos de Wikipedia son
1.000 (un 0,003 % del total de usuarios) y contribuyen a más de dos o tres de
las ediciones del lugar, su índice de participación es todavía menor, y sitúa la
regla en 99,8-0,2-0,003.
Superar estos porcentajes (cosa que se alcanza a menudo en las comunidades
del Compartim) es todo un éxito. El primer semestre de 2011 la media de
miembros activos en el conjunto de todas las comunidades era de 13,24,
mientras que la media de miembros total era de 49,51. Eso significa que los
miembros activos representan el 26,74 %. Aunque es un dato global y que hay
una gran variabilidad entre las comunidades profesionales, el dato está muy
por encima de los datos de lo que supondría la pirámide.
Continuando con los problemas de participación, se trata de un tema
preocupante con respecto a algunos de los objetivos de comunidades, redes
sociales, blogs, etc., sobre todo en el caso de determinadas comunidades.
Algunos de los riesgos son:
●● Polarización política
Se puede producir un efecto curioso, extrapolable, en cierta manera, a otros
ámbitos: si los que participan son una minoría de votantes, precisamente
126
Dinamización de comunidades en la sociedad red
los más apasionados, la conversación puede alterar el discurso de los
partidos hacia posiciones más extremas. Añadiríamos lo que podría pasar en
comunidades de intereses profesionales: el hecho de que participen los más
apasionados, con aportaciones seguramente muy técnicas o condicionadas
por la cultura de la propia comunidad, puede disuadir a los otros de expresarse
por miedo de no estar a la altura o no saber adaptarse al discurso mayoritario.
Es uno de los riesgos con los que se enfrenta el Compartim, que trabaja con
comunidades muy especializadas o con características diferenciales fuertes.
●● Decisiones erróneas sobre consumo y mejora de productos
En el caso de comunidades de consumidores (de relaciones públicas o relación
con el cliente), que persiguen la retroalimentación sobre marca y productos,
la sumisión a los patrones descritos hará que cualquier conclusión se refiera
a muestras sesgadas, no representativas y, por lo tanto, que las actuaciones
posteriores de mejora del producto o servicio o de venta dirigida puedan no
ser tan exitosas.
●● Web contextual social y homofilia
De manera similar, las actuales tendencias en investigación social (web
contextual social o la que filtra los resultados según la valoración que hayan
hecho nuestros contactos en redes sociales), pueden reportar escasos y poco
significativos resultados si es una minoría la que valora productos, contenidos
o servicios. Corremos, en otras palabras, un riesgo importante de homofilia
—en sociología, tendencia de las personas a relacionarse y asociarse a
personas parecidas— (Rogers, 1960) cuando seguimos la tendencia actual
de filtrar la información según lo que nuestros contactos en redes sociales nos
recomiendan. Es un tema a tener en cuenta también en el programa Compartim,
así que veremos en profundidad más adelante como el e-moderador tendrá que
luchar para evitar esta tendencia si quiere mejorar la calidad de los productos
colaborativos.
●● Parcialidad de los resultados en los buscadores
Los resultados en buscadores se basan, como criterio principal, en el número
de enlaces hacia un sitio web. Cuando el 0,1 % de los usuarios son los que
aportan la mayoría de vínculos, el riesgo de estar obviando lo que podría ser
útil para el 99,9 % restante es muy alto.
Modelos de evolución de la participación
Hay otras clasificaciones de la participación que nos serán útiles como modelo
evolutivo a seguir. Sheryl Nussmaum-Beach (2007), por ejemplo, plantea,
127
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
en relación con los diferentes grados de participación en la comunidad, el
modelo de las 4 L (Linking, Lurking, Learning, Leading = enlazar, observar,
aprender, liderar), inspirado en el muy aconsejable autor John Seeley Brown
(aprendizaje social).
También es adecuado el modelo de las 4 C creado por Derek Wenmoth
(2006), y más afín a mi experiencia. Basado en el modelo de rol de Lee sobre
las formas de participación en línea en torno a los blogs, considera que los
participantes evolucionan a través de una serie de fases, a medida que ganan
confianza y comprensión:
●● Los consumidores (o lurkers), simplemente leen y exploran las aportaciones
de los otros. Más allá de ser pasivos, tal como la palabra lurker (observador)
sugiere, los consumidores pueden ser visitantes muy activos de la
comunidad virtual, pero todavía no son tan visibles como los otros.
●● Los que comentan en blogs y foros de discusión, buscando a menudo
aclaraciones, mostrando acuerdos u ofreciendo sugerencias o enlaces en
cosas similares.
●● Los que contribuyen, ya hablaríamos aquí del llamado contenido generado
por el usuario. Disponen ya de la formación y confianza necesarias como
para expresar sus propias ideas en los espacios de la comunidad o en
sus propios blogs, servicios de red social, comunidades, etc. Tendremos
que tener en cuenta esto último y proporcionar complementos tecnológicos,
como los mecanismos de sindicación de contenidos o aplicaciones de
la web que lo hacen posible (Disqus, IntenseDebate, etc.), que puedan
asegurar la recentralización de una conversación que puede ser distribuida.
Los llamados MOOC (cursos abiertos, masivos y en línea), en línea con
las propuestas de aprendizaje abierto en la web (Conclusiones Seminario
Unesco UOC, 2010) más actuales, trabajan en esta línea de respeto de los
espacios propios y centralización tecnológica (vía RSS, fundamentalmente)
de la conversación.
●● Los commentators ofrecen a menudo una metavisión de lo que pasa,
aportando elementos de liderazgo a la comunidad. Sus contribuciones
aportan un panorama más general, enlazando a trabajos de otros,
analizando y sintetizando las contribuciones del resto. Los moderadores
del programa serían un ejemplo.
Deriva de los dos últimos modelos el carácter evolutivo —educable— de la
participación y la importancia de la tarea del educador, facilitador, moderador
o como queramos llamarlo a la hora de ayudar a evolucionar a los recién
llegados a través de estos estadios.
128
Dinamización de comunidades en la sociedad red
Así como los modelos anteriores provienen de ámbitos próximos a la
educación, en el mundo de la empresa es popular hablar del modelo
tecnográfico y social de Forrester. Según este modelo, popularizado en el libro
El mundo Groundswell (Li i Bernoff, 2008), un 21 % de los consumidors en los
EE.UU. eran creadores (prosumidores) de contenidos en línea, un 37 % eran
críticos (aquéllos que responden al contenido creado por otros) y un 69 % eran
espectadores o consumidores pasivos.
En el caso de Groundswell, aporta un valor adicional a través de una
herramienta muy conocida en empresas, organizaciones, etc.: una encuesta
autoadministrable que determinará el perfil sociotecnográfico de nuestros
participantes potenciales para poder adecuar técnicas de moderación, formar
en competencias o diseñar determinados aspectos de nuestra comunidad.
La dinamización de la participación en
comunidades virtuales orientadas al conocimiento
Con respecto a los elementos dinamizadores de la participación, hace falta
una aproximación individualizada; hay que elaborar, en cada caso, lo que
llamamos matriz de elementos de refuerzo de la participación, asimilables a
fortalezas y oportunidades, ocasiones y dinámicas que el moderador puede
utilizar en favor de la participación. Son elementos diversos, sobre los cuales
es complicado hablar en genérico. Por eso, con un objetivo explicativo, y
aunque no resultan independientes unos de los otros, los hemos dividido
en tres grandes grupos: el primero relacionado con las condiciones previas
y contextuales que facilitan la participación; el segundo centrado en las
características ideales del moderador de comunidades, y el tercero referido a
las formas de reforzar la motivación y la participación.
1. Elementos previos que facilitan la participación en
comunidades
Trataremos muy brevemente algunos elementos previos, que hay que tener en
cuenta durante las fases de diseño de la comunidad, a pesar de ser conscientes
de que la primera característica deseable será la flexibilidad. Enfoques lo más
flexibles posibles son los más adecuados en cualquier entorno que dependa de
factores sociales en su desarrollo. Si vemos las comunidades como sistemas
sociales complejos, tendremos que ser conscientes de la imprevisibilidad de
muchos de los factores que pueden determinar la participación. Observar y
adaptar las comunidades a posibles demandas por parte de los usuarios o
129
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
tener la capacidad de mantener actualizadas las versiones de aplicaciones o
herramientas de manera casi inmediata al surgimiento de cada necesidad son
elementos clave del éxito.
Veamos algunos elementos que considero de especial relevancia:
a. ¿Quién tiene que ser el moderador?
Aunque repito que dependerá de cada caso concreto, una de las lecciones
aprendidas de la literatura existente es que no es suficiente, e incluso puede
ser contraproducente, contratar o derivar las funciones del dinamizador de
comunidades a personal externo a la organización o empresa.
A veces, puede que no sea un enfoque adecuado derivar el trabajo a una
persona en concreto de la institución. Es frecuente que se haga así en el entorno
empresarial: contratar a una persona con cierta experiencia en el llamado
community management o derivar el tema a un profesional que sepamos que
domina el tema. El peligro es que se esté trasladando de manera indirecta la
idea de que la participación en la comunidad ya está cubierta por este puesto
de trabajo y que el resto del personal piense que no es su trabajo. Una figura
clara y con funciones explícitas como responsable de la comunidad puede, de
hecho, disuadir la participación. Puede ser una figura adecuada en un primer
momento si su tarea es eminentemente formativa, pero la madurez de una
comunidad dependerá de que todos sus miembros se sientan responsables
y comoderen en un momento u otro la comunidad. Se empieza a hablar de
actitud 2.0 para referirse a este aspecto.
Sobre quienes han de ser los primeros moderadores y los primeros participantes,
la clave está en seleccionar, en una primera etapa, a aquellos usuarios de
la institución que ya estén integrados en movimientos comunitarios y que,
preferentemente, ya sean entusiastas de las TIC en el aspecto de compartir
conocimiento. Se necesitan profesionales valorados en la organización,
personas especialmente carismáticas, pero expertos externos, que puedan
aportar diversidad, también pueden ser elementos enriquecedores de la
comunidad.
b. Enfoque de arriba abajo (top-down), implicación de la
dirección
El papel de la dirección y de los superiores jerárquicos en el proceso de
formación de las comunidades es un tema de debate frecuente. Y es que
los proyectos 2.0 a menudo se ven como experimentos en que los directivos
no adoptan un papel activo. A pesar de eso, que los directivos actúen como
130
Dinamización de comunidades en la sociedad red
modelos de rol y liderazgo en estos nuevos entornos informales resulta, en mi
opinión, positivo, y es un predictor fundamental del éxito final.
Obras de referencia en la literatura actual tienden a destacar que no se trata
de elementos tan definitivos y es frecuente que iniciativas en principio desde
abajo (que no reciben apoyo de forma explícita de la dirección en un primer
momento) acaben siendo adoptadas por la dirección cuando se da cuenta de
la conveniencia de estas iniciativas.
c. Escala
La distinción entre grupos, comunidades y redes fue un elemento esencial en
los primeros trabajos de Downes (2006). Shirky plantea la diferencia entre un
grupo de 12, uno de 100 o uno de miles de personas. Para estos últimos la
diversidad es un elemento motivacional importante. En cambio, para los más
pequeños será la pertenencia, el afecto, la intimidad, lo que sus participantes
están buscando. Algunos de estos elementos mueren si crece el grupo, si va
convirtiéndose en lo que entendemos por red, ya que entran en juego nuevas
variables.
Así, vista su característica principal, su impredecibilidad y con el objetivo de
crear servicios y comunidades de éxito en las redes sociales, tendríamos que
recordar, además de la necesidad de ser flexibles, empezar modestamente.
Es mejor crear alguna cosa pequeña y atractiva que alguna cosa grande y
con defectos. Para la mayoría de autores, comunidades con más de 100 o
150 miembros (150 es el conocido número de Dunbar, que supone que el
ser humano no puede procesar, de forma cognitiva, más contactos que éstos
de manera significativa) no son aconsejables. Hay que pensar en dividirlas
cuando llegamos a este número.
La presencia de lurkers es más pronunciada en grupos grandes, en que
se reproducen algunos de los mecanismos de los medios de comunicación
demasiado tradicionales (como el broadcast o la comunicación de arriba abajo)
y donde la interacción parece difícil. Programar y proveer oportunidades para
pequeñas dosis de participación es una tarea que tienen que llevar a cabo los
moderadores en estos casos.
d. Apertura, comunicación con el exterior
El aprendizaje interno de la colaboración, la vivencia en un entorno seguro
de la experiencia de compartir puede resultar una buena estrategia en un
primer momento, pero serán muchas las ventajas de abrir canales desde
131
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
las comunidades a otras comunidades del exterior, con igual presencia en la
llamada web social.
Grupos y páginas en Facebook, grupos y debates en LinkedIn, etiquetas en
Twitter, redes en Ning son algunos de estos canales, donde podremos encontrar
desde temas de interés hasta lugares donde dejar y recoger, compartir, al fin y
al cabo, capital social (participación, reconocimiento social, etc.).
En este sentido, el uso de los medios sociales se puede convertir en una
necesidad de formación para el e-moderador.
2. Perfil profesional, tareas, competencias y buenas
prácticas del facilitador o moderador
La figura del facilitador o moderador es una profesión híbrida en la nueva
sociedad web y, si la pensamos en el ámbito de la gestión del conocimiento
en la organización, puede incluir elementos de comunicación, filtraje, síntesis,
motivación y orientación de la participación y el aprendizaje. También es un
puesto de representación de la institución o la marca.
A continuación, profundizaremos en las características, actitudes y
competencias que consideramos necesarias en el moderador para facilitar el
trabajo en comunidades relacionadas con el conocimiento:
● Ser experto en el objeto social de la comunidad. El curador de contenidos:
“Recopilar datos es el primer paso hacia el conocimiento, compartirlos es el
primer paso hacia la comunidad”, decía Henry Gates. Así, el facilitador tendrá
que ser experto en la temática de la comunidad si tiene que proporcionarle
ideas iniciales para el debate posterior y para la construcción colaborativa de
conocimiento.
Content is king, dicen los americanos; sin unos contenidos interesantes
será difícil motivar la participación. El moderador puede asumir, con el fin de
optimizar esta tarea, la función profesional, en ocasiones incluso la profesión
de curador de contenidos o intermediario crítico del conocimiento. En este
sentido, equipos de moderación amplios para comunidades grandes o muy
complejas podrían necesitar, por ejemplo, a un moderador y un curador de
contenidos, entre otras nuevas figuras o funciones importantes cuando
trabajamos en la sociedad del conocimiento.
Volviendo a las funciones, el curador de contenidos es en definitiva alguien
que busca, agrupa y comparte de forma continua (recordemos la real time
132
Dinamización de comunidades en la sociedad red
web que vivimos) lo más relevante en su ámbito de especialización. Es decir,
separa el grano de la paja.
A diferencia de otras profesiones, su objetivo fundamental es mantener la
relevancia de la información que fluye libre o con el apoyo, como veremos,
de herramientas concretas para la creación de entornos informacionales.
Proyectar una imagen experta y mantener a la última en conocimiento a la
empresa/organización depende de la ejecución correcta de la tarea del curador
de contenido.
Todo eso es fundamental en un primer momento de formación de la comunidad.
En la madurez, la curación de contenidos se convertirá en una de las actitudes
2.0 que los miembros de las comunidades más sanas y productivas habrán
adoptado. En este sentido, en el 2011 el programa Compartim ha dirigido la
creación de entornos personales de información (PLE, Martínez, J. y Reig, D.
2009) para la comunidad de juristas criminólogos.
● Presencia: El facilitador tiene que estar presente, conectado, disponible
para cualquier consulta o incidencia cuanto antes mejor si quiere aportar
seguridad en el grupo. Es un elemento de importancia crucial en la formación
inicial de comunidades, que también decrece en virtud del nivel de implicación
y responsabilidad de los miembros. Podríamos decir que es casi prescindible
una vez establecida la comunidad. El facilitador puede abandonar, de hecho,
la comunidad una vez que las responsabilidades hayan sido adoptadas
naturalmente por sus miembros. Las comunidades ya establecidas son
autosuficientes, y su líder se convierte en prácticamente invisible.
● Dominio de las TIC: Es necesario que los facilitadores de comunidades
en línea dominen las TIC, sobre todo cuanto mayor sea el nivel de apertura
de la comunidad a la web social general, pero tiene que tener desde el inicio
un nivel mínimo con el fin de resolver cualquier cuestión o problema técnico
que pueda impedir la participación de los miembros de la forma más rápida y
eficiente posible.
En comunidades con presencia también fuera de línea, como las del
Compartim, una falta de participación virtual de las personas que participan
sin problemas en formato presencial puede indicar carencias y miedos en este
aspecto, que el moderador (y un programa formativo adecuado) tendría que
saber solucionar.
Es importante dominar las herramientas tecnológicas (hard skills), pero
también, y posiblemente en mayor medida, las competencias asociadas.
La orientación de los procesos formativos dependerá de los objetivos que
133
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
se quieran alcanzar en cada caso, pero hay que tener en cuenta que crear,
facilitar o potenciar la identidad digital dentro y fuera de la comunidad será un
elemento clave, estrechamente relacionado con las posibilidades que veíamos
de visibilización, de proyección del trabajo realizado en el amplio espectro de
la comunidad profesional, que un enfoque de comunidad abierta nos podría
proporcionar.
En comunidades de aprendizaje, reforzar la identidad digital de los participantes,
habilitando un espacio propio (blog, perfiles en redes sociales), fomenta la
ética de la participación y enseña habilidades básicas en la web, como
enlazar, recopilar, construir, crear, conversar, etc., que serán importantes para
la participación en la comunidad.
Muchas de las habilidades anteriores son e-competencias, también
denominadas soft skills. Aunque necesitaríamos mucho más espacio para
hablar sobre ellas, la mentalidad de búsqueda, el filtraje de la información o el
networking son consideradas habilidades imprescindibles en la sociedad red.
Para el moderador será importante también hablar de inteligencia colectiva,
tema con que cerraremos el capítulo.
● Autenticidad y transparencia: La expresión “Sé tú mismo” (Be yourself),
que implica un tono de conversación casual y de hablar a nivel personal es
importante en la red.
Una de las cosas que caracterizan el ecosistema en línea es la autenticidad,
la transparencia. Sé auténtico, cree en ti mismo, en tu personalidad, sin fingir
nada, nos dirían los grandes líderes de diversas comunidades, en y fuera de
línea. Además, en términos de actitud 2.0, la web social pone a la persona y
no a las marcas, sean cuáles sean, en el centro.
En línea, como los elementos tradicionales de la confianza social cambian,
como las identidades no son tan claras ni entran en juego los importantes
elementos de la comunicación no verbal, hay que reforzar todavía más esta
característica. Utilizar el nombre real y no el de “moderador” es un consejo
básico.
● Conectividad: El facilitador tiene que saber conectar. Los intereses
comunes son la base de la configuración de cualquier relación capaz de
aportar contenidos significativos. Y ayudar a conectar, a conectar personas
según estos intereses comunes, es una de las estrategias clave en cualquier
tipo de intermediación. Se trata no sólo de identificar y potenciar el trabajo
de líderes emergentes, sino de fomentar la formación de subcomunidades
en caso de que surjan a partir de los intereses de los usuarios. En general,
más intereses o elementos en común querrá decir más consistencia en la
134
Dinamización de comunidades en la sociedad red
comunidad; cuantos más enlaces entre los miembros, más se parecerán
nuestros grupos a comunidades y menos a redes.
● Diversificar los formatos: Muy relacionado con el punto anterior, es
necesario flexibilizar los criterios de participación: proveer de sistemas icónicos
y no sólo textuales, incorporar elementos multimedia (videocomentarios,
audiocomentarios, etc.), a fin de que nuestro mensaje llegue al máximo de
preferencias posible. Recomendaría igualmente no eliminar, si es posible,
los encuentros presenciales, hacer encuentros virtuales frecuentes, chats,
etc. Todo lo que quiera decir diversidad de formatos, de canales posibles de
participación y recepción de la información será bienvenido en el momento
actual de convivencia de lenguajes, generaciones, culturas y en general de
diversidad social excepcional.
● Facilidad: Una regla general interesante en todo esto es que cuanto más
fácil sea unirse a una conversación más visitantes se convertirán en gente que
contribuye. Las comunidades que permiten intervenciones anónimas suelen
generar más interés, aunque pueden tener que luchar con la falta de relevancia
de algunas de las aportaciones iniciales.
Hablamos de diversidad de formatos, pero también, y esencialmente, de
mejorar la tecnología para conseguir entornos más simples.
● Clarificación y comunicación: Como representante de la comunidad, el
facilitador tiene que definir de forma clara los objetivos, la cultura informal, la
causa (objeto social), la finalidad de la comunidad, etc.
Además, si pensamos en el trabajo cotidiano de moderación, un principio
básico en recursos humanos nos dice que la indefinición, la ambigüedad de
la tarea, genera la llamada procrastinación (dejar la tarea para más adelante,
retrasar la ejecución distrayéndose con otras cosas). Investigaciones recientes
en psicología motivacional demuestran que las tareas más ambiguas provocan
más retraso, probablemente por desmotivación en su ejecución.
Así, aunque desde los planteamientos más estrictos de definición de las
comunidades de práctica (Wenger, 1998) se nos diría que las comunidades
no son equipos de gestión de proyectos, sobre todo en un primer momento
es deseable que el moderador marque hitos claros a alcanzar. Se trata, en
ocasiones, de hacer realidad la máxima “Divide y vencerás”, estableciendo
objetivos simples, realizables, concretos y que vayan reforzando la ejecución
de los participantes, aportándoles retroalimentación para que mantengan
niveles elevados de la autoestima necesaria.
● Facilitación y flexibilidad: “Como un jardinero, no como un arquitecto”, nos
135
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
decía Shirky (2008) sobre el tema. No tiene sentido, tal como veíamos también
cuando hablábamos de la fase previa de proyección, que el facilitador o gestor
se plantee construir una comunidad, tiene que dejar que sea ella misma la que
se autoconstruya, y se considera un éxito incluso que se desarrolle al margen
de los intereses con que fue concebida.
Eso puede ser difícil para comunidades de gestión del conocimiento, de
usuarios o de aprendizaje planteadas con objetivos concretos. Más realista es
plantearse la comunidad como una cosa que se rediseña en sí misma mientras
todos vamos aprendiendo, más allá de su objeto, sobre trabajo colaborativo
y comunitario, de su propio funcionamiento. En este sentido, también el
Compartim es ejemplo de lo que podríamos llamar trabajo metacomunitario, de
trabajo colaborativo de estudio de las mejores dinámicas para la participación
y la cocreación de conocimiento, con numerosos seminarios y documentos
publicados sobre la materia.
Volviendo a la flexibilidad, el sentimiento de pertenencia a la comunidad se
potencia si dejamos que los participantes se lo apropien, si se da libertad para
proponer mejoras y se planifican sus evoluciones de forma colaborativa. Es
una estrategia usual en la web social, como la iniciativa de Mozilla de pedir
la contribución de todos (diseñadores, además de desarrolladores) para su
evolución o el crowdsourcing sobre traducciones a otros idiomas de muchos
entornos y redes sociales, entre muchos otros desarrollos colaborativos.
● Retroacción, filtraje de las aportaciones. Curación de contenidos
sociales: No hay criterios unívocos sobre qué tipo de contribuciones son las
que tendremos que reforzar. Nielsen propondría promover las contribuciones
de calidad o las de los participantes con más reputación en el ranking, de
acuerdo con lo que también podríamos llamar capital social de cada miembro
de la comunidad.
Creo que en este punto tenemos que matizar y adoptar enfoques inclusivos.
Es importante que el facilitador eduque a la participación y premie cualquier
intento. Hay que explicitar, como veíamos, que son admisibles diferentes
niveles de participación, como también hay que reconocer que los que no
participan pueden estar manifestando carencias que podemos solucionar. El
hecho de reforzar y, por lo tanto, perpetuar sólo los miembros más activos
puede impedir, de hecho, el crecimiento de la comunidad.
En otras palabras, dar la oportunidad de hablar a todo el mundo, tanto durante
los encuentros presenciales como en los encuentros en línea, es uno de los
requisitos para la formación de comunidades. Ver la participación como una
cosa no imprescindible, pero sí evolutiva, como hito permanente a alcanzar, tal
como veremos al final, es esencial.
136
Dinamización de comunidades en la sociedad red
Los límites vienen definidos por acciones que hay que evitar como el llamado
correo basura (spam) o trolling —aportación de comentarios irrelevantes u
ofensivos, con intención de hacer daño en la comunidad. Ser excesivamente
permisivos o no delimitar criterios, puede aumentar el ruido y disuadir a los
participantes de comentar, incapaces ya de encontrar la señal. Asimismo,
tampoco se tienen que permitir aportaciones irrelevantes o que devalúen el
esfuerzo de los miembros de la red.
● Diversión, juego, storytelling: Hemos visto que a la hora de diseñar la
comunidad es importante no cometer el error de tratar a los usuarios, los
aprendices, como lo hacemos con respecto a lo que consideramos sus
“obligaciones laborales”. El sistema tiene que ser divertido y el sentimiento a
potenciar es el de ocio productivo. Así, hay que destacar la creciente importancia
del juego como elemento de motivación y de captación de la atención, y han
llegado a surgir términos como The fun theory o la ludificación (gamification)
para referirse a una tendencia creciente en periodismo, educación, etc. y que
es aconsejable en todos los ámbitos.
De forma similar, el llamado storytelling aconseja utilizar historias como
elementos de motivación. La empatía resulta el elemento que se pone en
funcionamiento cuando atendemos a una historia, representada por personajes
y que, por lo tanto, nos es mucho más significativa que cualquier teoría.
Por último, el moderador tiene que ser hábil administrando los elementos
de motivación provenientes del campo de la psicología, que veremos en el
siguiente apartado.
3. Motivación y participación
Hay muchas estrategias, nuevas o tradicionales, propias de las disciplinas
de recursos humanos, psicología, sociología y otras especialidades del
ámbito social, que tratan sobre dinamizar y educar la participación, tanto
cuantitativamente como cualitativamente en la creación de productos
colectivos. Esto último, que veremos al final, es especialmente importante
si pensamos en comunidades vinculadas a la gestión del conocimiento o de
trabajo cooperativo, como es el caso del Compartim.
Aunque muchas de las cosas que veremos a continuación provienen del
ámbito de los recursos humanos, no hay que confundir la participación en
comunidades con trabajo remunerado, sobre todo porque no podemos aplicar
el mismo nivel de exigencia en las diferentes situaciones, pero también porque
en el caso de las comunidades en línea parecen entrar en juego muchas de las
motivaciones más elevadas del ser humano, las motivaciones más internas,
137
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
que los grandes teóricos de la motivación determinaron como más potentes y
duraderas y que garantizarían un trabajo de más calidad.
La teoría de la motivación del psicólogo humanista Abraham Maslow (1954),
explicada por Linus Torvalds en el prólogo de La ética hacker (2004) representa
la motivación con una pirámide formada por cinco niveles de necesidades.
Tenemos en la base las más básicas, higiénicas, dirían algunos autores, y
se vuelven más complejas a medida que se acercan al vértice, donde están
las más psicológicas y sociales. Sólo cuando las necesidades más básicas
están satisfechas, la persona puede ir cubriendo necesidades más altas.
No obstante, Maslow señaló que la satisfacción de necesidades no siempre
sigue la progresión estándar y puede variar según diferencias individuales o
culturales. La más elevada es la necesidad de autorrealización, considerada
como necesidad de crecimiento personal.
Entre éste y el quinto nivel de la pirámide encontraríamos el éxito de Facebook,
con 750 millones de usuarios en el 2011, así como el de muchas de las
comunidades con un alto índice de participación. En el cuarto nivel, donde
están las necesidades de reconocimiento o estima, que implica la necesidad
del individuo de sentirse apreciado, valorado socialmente y por sus éxitos con
el fin de autovalorarse a sí mismo, encontramos el lugar natural de muchos
de los reforzadores, de los premios que podemos dar a la participación en
comunidades de gestión del conocimiento. Determinados usos de Twitter o los
blogs, así como la participación en determinadas comunidades profesionales
podría estar satisfaciendo también este nivel.
En el nivel más alto encontramos la autorrealización, que supone el deseo de
satisfacer las capacidades personales y desarrollar nuestro máximo potencial,
y conseguir así un estado de armonía y felicidad que el mismo Maslow
considera que muy pocas personas alcanzan.
Frederick Herzberg, psicólogo laboral, estudió los factores que causaban
la satisfacción e insatisfacción de los trabajadores en el entorno laboral, y
desarrolló su teoría de la motivación-higiene o teoría de los dos factores
(1959). Encontró que los factores que producian satisfacción no eran los
mismos que provocaban insatisfacción. Los factores higiénicos se relacionan
con la insatisfacción y son aquéllos que se encuentran en el exterior y fuera
del control de la persona. Entre éstos está el salario, la política de la empresa,
el clima laboral, el estilo de supervisión, etc. Según los estudios de Herzberg,
si estos factores son óptimos evitan la insatisfacción, pero no consiguen la
satisfacción, y por lo tanto, la motivación. Por contra, los factores motivadores
son intrínsecos e incluyen el contenido del trabajo en sí, el reconocimiento, la
responsabilidad, la realización personal y el progreso, que proporcionan por sí
mismos la satisfacción.
138
Dinamización de comunidades en la sociedad red
Veremos a continuación cómo podemos vincular muchas de las motivaciones
internas a las comunidades.
Reconocimiento social
Es importante volver a recordar la importancia de premiar la participación, de
visibilizar el trabajo de los individuos en los grupos, aprovechando el carácter
de potente reforzador que sabemos que tiene el reconocimiento social. Lo
expresa muy bien la expresión sobre el minuto de fama de McLuhan, que creo
que la siguiente citación de Wiliam Deresiewicz (2009) en El fin de la soledad
amplía a la perfección:
“¿Qué quiere el yo contemporáneo? La cámara ha creado una cultura
de la celebridad, los ordenadores, de la conectividad. Cuando la web ha
permitido la convergencia entre las dos y las redes sociales han extendido la
interconectividad, las dos culturas se han unido: la celebridad y la conectividad
son formas de ser conocidos. Y eso es lo que quiere el ser contemporáneo: ser
visible. Ésta es la cualidad que nos valida, la manera en que nos convertimos en
reales para nosotros mismos —nos ven los otros. El gran terror contemporáneo
es el anonimato. (...)“
Seguramente resulta una aproximación exagerada. Más realista es pensar
que buscamos en las redes sociales construir credibilidad a los ojos de nuestro
círculo social, ser vistos como expertos en determinadas áreas. Compartir
contenidos (autogenerados o de otras personas, producir o difundir) es, tal
como veíamos cuando hablábamos de la curación de contenidos, la manera
más aconsejable de conseguirlo.
Un estudio reciente entre The New York Times y el Customer Insight Group
(2011) sobre la psicología de compartir cifra, de hecho, en el 68 % los usuarios
que comparten contenido de esta manera, como forma de construir su identidad
o reputación digital delante de los otros.
Recomendaría al moderador en este sentido hacer visible hasta donde sea
posible el trabajo de la comunidad. También la publicación de resultados sobre
participación, visitas, etc. puede funcionar como reforzador social global y
fomentar la participación, ya que en este caso se eleva la responsabilidad y el
sentimiento de pertenencia de los miembros de una comunidad que se sentirá
al mismo tiempo orgullosa y partícipe de su propia evolución.
139
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Compartir para formar parte de la comunidad
Olvidamos a veces una cosa obvia, que creo que deriva de lo que ya hemos
visto antes, pero que conviene recordar: compartimos porque valoramos la
relación social con otras personas. Compartimos todo tipo de material, desde
el más unido al conocimiento, hasta, ya desde muy jóvenes, enlaces a marcas,
a vídeos promocionales, a mensajes publicitarios e iconos culturales, como
forma de definir nuestra identidad en relación con la comunidad de la cual
queremos formar parte.
Últimamente, trabajo a menudo desde la perspectiva de la abundancia de los
tipos de relaciones sociales: nuevas, viejas, renovadas..., que establecemos
actualmente a la que denomino en este sentido la sociedad aumentada (Reig,
2011). Compartir es relacionarnos, relacionarnos es compartir y seguramente
en este simple compartir por compartir derivado de la satisfacción de un
excedente de sociabilidad histórico podremos encontrar un último motivo,
potente e importante para la participación en comunidades.
Así parece decirlo el mismo estudio del diario The New York Times, “The
Psychology of sharing” (2011), que citábamos antes, que destaca como el
78 % de los encuestados utilizan enlaces para estar conectados con gente
con quien no tendrían contacto de otra manera. De igual manera, compartir
parece ser para el 73 % de los encuestados un comportamiento que ayuda a
encontrar gente con intereses similares.
Motivación interna: compartir para aprender
Estrategias como el karma (puntos y votaciones que aportan, en general, más
visibilidad) o las retribuciones dinerarias pueden ayudar durante la primera
fase de formación de comunidades, pero no dejan de ser motivos extrínsecos
y, por lo tanto, mucho más débiles que las motivaciones internas.
Nos lo recuerda Dan Pink en una conocida charla, “La verdad sobre lo que
nos motiva” (2010): el dinero, las típicas recompensas de nuestros tiempos,
habituales en el ámbito de los negocios, no siempre funcionan. Los incentivos
pueden facilitar la ejecución en el caso de tareas mecánicas, pero no en el
caso de tareas cognitivas más complejas. Incentivos más altos suelen tener,
de hecho, efectos negativos, probablemente a causa de la presión, que acaba
generando demasiada ansiedad. De hecho, nos dice el autor, recompensas
demasiado altas podrían llegar a destruir la creatividad. Y la idea se repite en
diferentes contextos culturales, incluso en lugares donde los sueldos son muy
inferiores.
140
Dinamización de comunidades en la sociedad red
Uno de los autores más citados cuando hablamos de motivación, Deci
(citado en Shirky, 2010), identifica dos tipos de motivaciones que pueden ser
etiquetadas como internas y personales al mismo tiempo: el deseo de ser
autónomos y el deseo de ser competentes.
El secreto del alto rendimiento no sería para el autor ofrecer recompensas y
castigos, sino en una fuerza intrínseca invisible, la de hacer las cosas por tu
propio interés, la fuerza de saber que se hacen cosas que tienen un sentido,
que importan.
Así, los factores motivadores que provocan una mayor satisfacción personal y
un mayor rendimiento serían:
●● La autonomía: si queremos que las personas del equipo se impliquen,
tenemos que permitir que se dirijan ellos mismos.
●● La maestría (excelencia): queremos ser buenos en lo que hacemos y
hacerlo bien.
●● El propósito: preferimos maximizar el propósito por encima de los beneficios.
El aprendizaje, uno de los elementos más estrechamente vinculados a las
comunidades de gestión del conocimiento sería un rasgo compartido, presente,
si nos fijamos, en los tres motivadores anteriores.
Los mismos estudios recientes sobre la psicología de compartir del The
New York Times (2011) continúan confirmando lo que decimos: el 73 % de
los participantes en el estudio decían que compartir información les ayudaba
a procesarla de una manera más profundizada. Además, el 85 % de los
encuestados decían en el mismo estudio que leer las respuestas de otros,
participar en la sociedad de la conversación, les ayuda a procesar información y
acontecimientos. En ambos casos vemos que podemos asimilar los conceptos
a los de aprendizaje.
Sobre el carácter de los reforzadores externos, experimentos como los de la
free choice de Deci, citados por Shirky (2010) concluyen que la motivación
extrínseca hace decrecer la intrínseca incluso a edades tan tempranas e
imprevisibles como los 14 meses. En otras palabras, si premiamos cosas que
a estas edades se hacen de manera espontánea, acabamos por hacer que se
repitan en menor medida.
Nos dice Deci que podemos considerar a los participantes intrínsecamente
motivados a desarrollar una actividad cuando nadie recibe ningún premio
aparente excepto la misma actividad.
141
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Autodeterminación (control sobre la acción), autoestima y autocontrol son,
finalmente, elementos clave en la formación de la propia identidad y que tienen
que estar presentes en cualquier determinación que queramos que perdure en
el tiempo.
Finalmente, con respecto a motivaciones intrínsecas, también Seligman (2007)
sintetiza bastante bien lo que tendríamos que tener en cuenta para trabajar
con personas que queremos que participen. Para el autor hay tres tipos de
felicidad, y los dos últimos tipos (a veces también el primero) son fáciles de
encontrar en nuestras comunidades:
●● La primera es la emoción positiva, reconocible, la risa, el bienestar
emocional, el placer momentáneo.
●● La segunda es la que ocurre cuando hacemos una tarea que nos absorbe,
el flujo de que nos habla Mihalyi Csikszentmihalyi (2003), y que es capaz de
otorgar felicidad cuando hablamos a posteriori, sin que seamos conscientes
de ello.
●● La tercera es la significación, la más venerada, según el autor, de las
felicidades, la que también reconoce Himanen (2001) como recompensa
máxima del hacker intelectual: la realización, la significación que consiste
en conocer nuestras fortalezas, en utilizarlas para pertenecer o en servicio
de alguna cosa mayor que nosotros mismos.
En otras palabras la significación se alcanza cuando compartimos.
¿Por qué a veces los grupos son de todo menos
inteligentes? Claves para la obtención de buenos
productos colaborativos
Acabaremos analizando —porque no son siempre los mismos e incluso a
veces algunos de los factores que hemos visto pueden facilitar la participación,
pero entorpecer la corrección de los resultados— aquellos factores que son
importantes para un trabajo colaborativo de calidad, superior a lo que podría
obtener el trabajo individual de cualquiera de los participantes.
Podemos extrapolar de Surowiecki (2004) y su sabiduría de las multitudes
algunas de las claves sobre optimización del trabajo colaborativo, que el autor
recopila desde una psicología y una economía que, para él, son las ciencias
que han estudiado el tema de la toma de decisiones colectivas.
El autor destaca la frecuente sobrevaloración del conocimiento experto cuando,
142
Dinamización de comunidades en la sociedad red
según numerosas investigaciones (Armstrong, 1980), no se ha encontrado
ningún estudio que refleje una ventaja relevante a favor de este conocimiento
respecto de las conclusiones a las cuales se puede llegar a partir del trabajo
colaborativo en condiciones adecuadas. Además, en un 70 % de ocasiones,
y más en el caso de tareas complejas, tendemos al exceso de confianza, y
sobrevaloramos la precisión de las propias predicciones. No es lo mismo, en
palabras de Odean (citado en Surowiecki, 2004) saber que saber que se sabe
y hay poca relación entre la opinión que los expertos tienen de ellos mismos y
su rendimiento real.
Para Surowiecki, éstos serían los elementos que dificultarían la inteligencia
colectiva y, por lo tanto, la calidad del trabajo colaborativo:
a. Excesiva homogeneidad
Aunque un grupo en el que todos los participantes sean parecidos puede ser más
seguro, cálido y cómodo y, por lo tanto, participativo, bastantes investigaciones
destacan los beneficios de la diversidad, de las variaciones entre los miembros
de cualquier grupo. Podemos aportarla tanto en la información privada que
tiene cada miembro como en elementos culturales, diferencias cognitivas,
etc. y juntos todos éstos serán elementos que incrementen la corrección de
los resultados en cualquier proceso de toma de decisiones. Por contra, una
comunidad demasiado homogénea tendería a producir resultados más pobres,
tendencia que se agrava en grupos pequeños. Diría James March, citado en
Surowiecki (2004), que los grupos pequeños son buenos para hacer tareas
repetitivas, para insistir en aquello que saben hacer bien, pero poco a poco se
vuelven más incapaces de investigar alternativas. Los grupos cerrados acaban
por volverse autocomplacientes; tienden, como hemos visto, a la homofilia.
Pasan, en otras palabras, demasiado tiempo en la explotación y demasiado
poco en la exploración.
El moderador tiene que añadir toda la diversidad posible, ya que es un factor
clave para la inteligencia de los grupos. Hace falta recordar en el mismo
sentido como de los enfoques híbridos, del cruce entre disciplinas surge a
menudo la innovación, los enfoques más creativos o la idea de Wenger (1998)
cuando añade que la resolución de los problemas complejos de hoy requiere
perspectivas múltiples.
Volviendo al ámbito de las comunidades, sería interesante tratar de potenciar la
interdisciplinariedad, así como la apertura al exterior. En el programa Compartim
la CIRSO de Tarragona sería una buena experiencia, potencialmente capaz
de generar interesantes productos derivados de la inteligencia colectiva si
atendemos a la diversidad como motor.
143
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
b. Excesiva centralización
Un ejemplo sobradamente conocido de fracaso en el trabajo colaborativo,
frecuentemente citado en la literatura sociológica, es el desastre del Columbia
por culpa de un problema con los materiales. Se culpa a la burocracia y a
la estructura jerárquica de la NASA, que estaba totalmente cerrada al
conocimiento de los ingenieros de bajo nivel. Una centralización excesiva,
relacionada con las jerarquías, fue responsable del trágico accidente.
Por el contrario, lo que favorecería el trabajo colaborativo es la distribución, la
apertura en ideas que pueden provenir de centros de decisión jerárquicos o de
cualquier otro lugar dentro o fuera del grupo. Los enfoques de crowdsourcing
(coproducción) son mucho más adecuados si lo que queremos es, además
de participación, productos de conocimiento consistentes. Es importante
recordar aquí que la función de los participantes no tiene por qué limitarse a
la participación, también puede consistir en ser puentes entre comunidades y
grupos, de los cuales pueden surgir las ideas más adecuadas.
En el extremo de este elemento estaría el open innovation (innovación abierta),
término acuñado por el profesor Henry Chesbrough (2006) y que se convierte
en una nueva estrategia de innovación por la cual las organizaciones van
más allá de sus límites internos y valoran la cooperación con profesionales
externos. En este contexto, universidades y centros de investigación ofrecen
nuevas perspectivas y soluciones a las compañías que utilizan el modelo.
c. División y fragmentación de la información
Aunque veíamos como la clara definición de objetivos y tareas favorece el
trabajo y la productividad individual o colectiva, también es cierto que atender
a múltiples fuentes es una aproximación adecuada, que asegura la certeza
en el caso de tareas complejas. La célebre frase de Einstein, “mantén las
cosas tan simples como sea posible, pero no más allá de eso”, nos va
bien para plantear este punto. Teniéndolo en cuenta, si la información que
necesitamos en un determinado momento no es fácilmente accesible, si se
encuentra fragmentada, dividida entre departamentos o personas, será difícil
que accedamos a ella y nos sea útil en la resolución de cualquier problema.
Un buen ejemplo de esta última idea es la comunidad norteamericana
dedicada a la inteligencia (CIA en el exterior y FBI en el interior). Un informe
de la comisión encargada de investigar los ataques del 11-S determinaba que
parte de la responsabilidad provino de la inaccesibilidad de la información
entre ambos departamentos. De este tipo de problemas surge la necesidad
144
Dinamización de comunidades en la sociedad red
de las propias comunidades, o de aproximaciones más puntuales en forma de
herramientas que, como la Intellipedia de la CIA, ayudan a la circulación de
los flujos de información entre diferentes instancias para evitar que vuelva a
suceder.
d. Emoción y dependencia
Los factores emocionales, necesarios, como hemos visto, para consolidar y
facilitar la participación en una comunidad, como el sentimiento de pertenencia
o el de dependencia, pueden llevar a decisiones excesivamente uniformizadas
y, en casos extremos, a situaciones de histeria colectiva.
Es un hecho conocido y sobradamente estudiado por la psicología social
que la opinión de la gente es fácilmente susceptible de ser determinada
por las opiniones de gente próxima, de manera que si no aseguramos la
independencia de criterio de los participantes en cualquier conglomerado
colaborativo podemos desvirtuar la calidad de los juicios.
Así, una de las formas más rápidas de predisponer la opinión del grupo en una
determinada dirección es hacer que todos sus miembros dependan los unos
de los otros para adquirir información. Si queremos que el trabajo colaborativo
sea más inteligente tendremos, por contra, que dotar de herramientas de
provisión de la información necesaria para resolver el problema de todos y
cada uno de los miembros del grupo.
Otras funciones de los lurkers
Querría acabar este capítulo recordando a Wenger cuando afirmaba que no
nos tenemos que obsesionar con la participación. Los lurkers, la gente que
no participa, también puede estar desarrollando otros roles, representando
nuevas manifestaciones de la diversidad en las comunidades de práctica. Por
otra parte, es evidente la importancia cuantitativa de este tipo de participantes
a la hora de evaluar los resultados de las comunidades, así que reconocer los
múltiples papeles que pueden estar desarrollando puede ser esencial.
Estos observadores callados forman parte, según otros autores, de la llamada
participación legítima periférica, que en algún momento puede trasladarse al
centro. Las funciones que pueden cumplir son:
●● Aprender: en las comunidades de práctica en las que la finalidad es el
aprendizaje la participación pasiva no se puede considerar como un fracaso.
145
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Tampoco tenemos que perder de vista que la participación es un elemento
esencial para la construcción de conocimiento individual y sobre todo
colectivo, ni dejar de educarla, pero quizás tendremos que ser pacientes.
●● Innovación, difusión y resolución de conflictos: las personas que no
participan pueden estar liderando alguna otra parcela de la comunidad.
Algunas funciones, como crear el vínculo emocional, intervenir en conflictos
o servir de puente con otras comunidades pueden ser factores no tan
visibles, pero tan o más importantes que la misma participación.
Incluso, si pensamos en el carácter líquido de las comunidades y las redes
sociales en el contexto diverso actual, podríamos decir que los lurkers de una
comunidad pueden ser importantes agentes de innovación en otra.
Así, las personas con lazos débiles (en el sentido descrito por Granovetter,
1983), en los límites de la comunidad, pueden estar generando enlaces con
personas al límite de otras comunidades, pueden servir de puente entre redes.
Puede darse el caso, incluso, que desde lugares periféricos y, por lo tanto,
más seguros y protegidos de los centros de poder, puedan iniciarse procesos
de innovación interesantes que serán después adoptados por los centros
comunitarios, organizacionales, etc. que vayan descubriendo sus ventajas.
Además, en términos de potencial de difusión podría pasar que el lurker no
fuera hábil o no tuviera tiempo para la construcción de conocimiento en la
propia comunidad, pero sí que fuera un nodo de tipo difusor de la información
importante para la relación de la comunidad con el exterior.
146
Dinamización de comunidades en la sociedad red
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149
Estructuras e indicadores para la gestión del conocimiento
5
Estructuras e
indicadores para
la gestión del
conocimiento
C
arlos Merino Moreno
Profesor de la Universidad Autónoma de Madrid,
doctor en organización y coordinador de proyectos de
gestión del conocimiento en ICA2. Desarrolla tareas de
investigación y asesoramiento en el área de estrategia,
innovación y capital intelectual.
ica2.com
151
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
1. Gestión del conocimiento: de los proyectos a
las estrategias
No hace mucho tiempo desde que los proyectos de gestión del conocimiento
se configuraban como iniciativas exploratorias, tipo sonda espacial, en que se
trataba de inspeccionar un terreno que literariamente venía suscitando interés
sobre todo desde el plano del uso de las tecnologías de la información y las
comunicaciones. Conceptos nuevos del conocimiento enfatizaban en la idea
de acceder y facilitar la consulta sobre los registros de información corporativa
a modo de conocimiento explícito documentado, que, de forma general, se
concebía como el primer eslabón identificable sobre el saber acumulado por
la organización.
Por lo tanto, si se produce la fórmula (tema emergente + presupuesto disponible
+ persona inquieta), entonces se han dado las condiciones propicias para
desplegar este fenómeno exploratorio sobre la gestión del conocimiento. Actos
de fe que, en caso de éxito, han posicionado sus precursores en los programas
de conferencias y eventos de esta temática, a veces sin querer.
Ahora bien, en la rebotica, en la trastienda, son muchos los que, reconociendo
sus aciertos, caen hoy en la cuenta, por un lado, de la importancia de dimensionar
la sostenibilidad, no sólo por temas presupuestarios, sino por lo que significa
darle una estructura de soporte más allá del propio precursor, enseñar a salir
del nido a las iniciativas evitando la dependencia del emprendedor.
Y, por otro, también se dan cuenta de la necesidad de formalizar los impactos
derivados de estos proyectos, dado que el relato del éxito se ha basado más
que nada en los resultados satisfactorios dentro del escenario de los proyectos,
incluso dentro de un formato de narrativa, y no tanto en el contexto general
de la organización, basado en instrumentos formales de control. De ahí que
surjan con fuerza requerimientos sobre cómo medir los impactos producidos;
es más, qué abanico de impactos deberían tenerse en cuenta. Si se reflexiona
en lo abstracto, o mejor dicho, en un nivel de comprensión no tan cercano a
las estructuras y las métricas, lo que parece evidenciarse es que se pretende
pasar de la idea de recurso a la de activo (ver figura 1) a la hora de considerar
el conocimiento, un tránsito mucho más profundo de lo que supone escribirlo
y entenderlo a vuelapluma.
152
Estructuras e indicadores para la gestión del conocimiento
Figura 1. Conocimiento como activo
Fuente: Workshop UAM Bueno, E. (2011) y elaboración propia.
Estamos ante la situación de mayor recorrido en esto de la gestión del
conocimiento: se reconoce su valor, su potencial de generación de retornos y
su imbricación en la esencia innovadora que necesita cualquier organización
actual. Por lo tanto, se habla de dirección estratégica del conocimiento, donde
es preciso activar este concepto, es decir, considerarlo un activo y moverlo;
siendo este dinamismo, esta idea de flujo la que permite que pueda evolucionar
en línea con los retos de futuro que se nos acercan.
De esta forma, se pone de manifiesto la importancia del conjunto de activos
intangibles en que se asientan las opciones de manejo apropiado de este
conocimiento. Son las que llamamos, de una manera más común, las
competencias, ese concepto que tanto pretendemos aprovechar y que
sesgamos demasiado hacia el componente humano obviando realidades
esenciales que las enriquecen, todas ellas recogidas en los denominados
modelos de capital intelectual, donde se evidencia el plano estructural y
relacional como ámbitos críticos de mejora de los activos intangibles. Y
efectivamente es en ese carácter dinámico donde se encuentra gran parte de
la receta fundamental para la dirección estratégica del conocimiento, dado que
esta dirección no es más que un enfoque de procesos que tratan de dinamizar,
hacer evolucionar y enriquecer el acervo de activos intangibles donde echan
raíces las competencias. Si hay un activo y se es responsable con esa
condición, aparecen irremediablemente unos procesos, un proyecto de gestión
del conocimiento.
2. ¿Cómo nos organizamos?
Comprender el alcance y la dimensión de estos procesos clarifica el paso hacia
las necesidades estructurales, recursos/unidades que deben aportar cobertura
a ese conjunto de flujos teniendo en cuenta una visión compartida, es decir,
partiendo de la base de una comprensión del manejo del conocimiento desde
153
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
una óptica integral, con procesos que aunque tengan su grado de funcionalidad
diferenciado (recursos humanos, comunicación, etc.) responden a un reto
sistémico, coordinado con el resto. De esta manera, procesos de gestión de la
información externa, de comunicación, de retención del conocimiento experto,
de gestión documental, de aprendizaje individual y organizativo, de mejora y
renovación, crean un abanico diverso, pero al mismo tiempo conjunto, en el
que poder desarrollar modelos de trabajo para la gestión del conocimiento
que asuman determinadas prácticas y, por ende, requieran diferentes roles o
perfiles para otorgar una respuesta eficiente y eficaz.
Al crear una situación de gestión, rápidamente se pretende la coordinación y
control, por lo que resulta fundamental la creación de sistemas de planificación
y medición, todos como respuesta a un planteamiento responsable con esa
condición de activo para el conocimiento.
No obstante, ese abanico de procesos propios de una adecuada dirección
estratégica del conocimiento no debe plantearse fuera de los patrones
estructurales habituales, sino que debe articularse dentro de las estructuras
tradicionales que las organizaciones han venido aplicando (para decantar
posteriormente y progresivamente nuevas necesidades estructurales). La
realidad más cotidiana de los proyectos de gestión del conocimiento pone de
manifiesto la existencia de una serie de áreas vinculadas con el aprovechamiento
del saber hacer. Sin duda, se podría hablar de recursos humanos, sistemas,
estrategia, innovación y calidad, y estas líneas funcionales tendrían que
afrontar una serie ajustes, o al menos ejercicios de sensibilización, con el fin
de que la dirección estratégica del conocimiento pueda ser interpretada como
un área medular, una piedra angular, que permita la coherencia en el desarrollo
de las actividades en todas las áreas citadas previamente (ver figura 2).
Figura 2. Gestión del conocimiento: estructuras y procesos
Fuente: Elaboración propia
154
Estructuras e indicadores para la gestión del conocimiento
A saber, entre los mensajes más importantes se podrían analizar los siguientes:
●● En el caso de recursos humanos y formación, es preciso asumir el concepto
de capital intelectual, creando un sistema de sinergias entre las personas,
las estructuras organizativas y las relaciones con agentes externos. Las
competencias que se derivan de una apropiada gestión del conocimiento
no se encuentran únicamente vinculadas con el capital humano, sino que se
generan más potentemente en un ambiente organizado, conectado y abierto.
Este discurso no resulta del todo claro para los esquemas rutinarios que
atienden los temas de recursos humanos y formación, por lo que sensibilizar
sobre el alcance y dimensión del mencionado capital intelectual puede
resultar de alto interés para las organizaciones que pretendan ese cambio
de mentalidad que se requiere hoy en día y que no es otro que “dejarse
sorprender por lo que sabe la organización”, expresión que asume la
aceptación de las ideas y los cambios que tratan de avanzar en la propuesta
de valor de la organización.
●● Con respecto a los sistemas, se necesita poner en el centro la visibilidad
de los retornos para los usuarios, más allá de disfrutar con los anglicismos
y la sofisticación tecnológica. Es recurrente tener que descafeinar
aplicaciones para que puedan usarse, ya que los proyectos que se
especifican para poder después crear o adaptar las tecnologías, asumen
una cantidad de “y si pasara” que hacen compleja e inútil la aplicación final.
Son necesarios retos mucho más sencillos que pasen por determinar
el retorno del usuario, el suyo, no el que nosotros pensamos desde la
coordinación del proyecto. Retornos creíbles, visibles, fáciles de comprender,
y claro está, motivadores, deseables, irrenunciables (si puede ser).
●● Desde la estrategia, se requiere decidir y priorizar cuál es el eje crítico a
trabajar. “Señor director, ¿qué vamos a trabajar en materia de gestión del
conocimiento?” Respuesta del señor director: “todo lo que haya que hacer,
reparta un poco el presupuesto”. Hoy en día la escasez de recursos para
invertir ha evidenciado más esta necesidad, pero siempre ha existido. En el
tema del conocimiento es importante definir como éste va a impactar en la
realidad del trabajo habitual, y por tanto, cómo va a acompañar a los objetivos
perseguidos. Teniendo el marco claro de visión, misión y objetivos, la gestión
del conocimiento puede ser mucho más útil, sobre todo porque se sitúa en
el plano de los impactos más deseables, necesarios y visibles para todos.
De esta manera, entendiendo el momento de la organización, el eje puede
ser uno u otro. Por ejemplo, situación de crisis existencial, clara necesidad
155
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
de puesta en valor del conocimiento hacia la creatividad, innovación,
renovación, cambio de modelo, análisis del valor, etc. En una etapa de
integración con las tecnologías de la información y las comunicaciones, el
foco puede estar asociado a la existencia de conocimiento documentado que
deje constancia de los protocolos que serán los pilares de la virtualización
de procesos. Saber el por qué del enfoque y su relación con el resto de
posibles alternativas da al responsable del proyecto una seguridad en el
discurso exponencialmente superior.
●● Dentro del área de innovación, hay que considerar claramente la propuesta de
valor que está determinada por la visualización del modelo de negocio, algo
que a veces no queda claro, no se ha expresado nunca. Osterwalder (2004)
expone el concepto business model ontology, donde ejemplariza la cantidad
de áreas que intervienen en la configuración de un modelo de negocio y
que son susceptibles de plantear un foco de innovación diferenciado.
Si se utiliza una aproximación general (no sólo tecnológica), puede darse un
salto cualitativo en la identificación y comprensión de procesos que atañen
a la gestión del conocimiento y que hacen posible no la innovación, sino
un modelo de innovación o un sistema de innovación. Como dice Arboníes
(2007), la innovación ha dejado de ser un evento para ser un comportamiento;
es importante comprender esta afirmación.
●● En el área de calidad, hay que tomar conciencia de las necesidades
existentes en la consolidación del conocimiento, lo que no supone
únicamente una vía formal, sino que tiene que ver también con procesos
de socialización. La retención del conocimiento y su aprovechamiento
es el lema que se persigue llevando rutinariamente a documentar, crear
manuales, documentar, editar guías, documentar, dejando de lado todo el
tránsito de tácito a tácito que influye en la calidad, de manera que concentra
gran parte del conocimiento diferenciador, aquel que nos ha dado tanto éxito.
Por tanto, repasar la tan útil espiral del conocimiento (Nonaka y Takeuchi,
1995) (ver figura 3) es evidentemente un planteamiento interesante para
poder fichar al área de calidad para el proyecto de gestión del conocimiento,
referencia que puede organizar muchas de las líneas de trabajo que se
desarrollan en el tema de la calidad.
156
Estructuras e indicadores para la gestión del conocimiento
Figura 3. Espiral del conocimiento
Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1995
Insertar a las organizaciones en el discurso, el mensaje y la sensibilidad
que se ha expuesto no es nada sencillo. Estamos considerando la gestión
del conocimiento desde una esfera demasiado instrumental, cuando
verdaderamente lo que estamos haciendo es adentrarnos sin remedio en la
esfera lógica de los nuevos esquemas de dirección y gestión que, intelectual
y tecnológicamente, nos envuelve, a veces sin esa lógica, que se ve
suplantada por una conducta comparativa, de referencias, que comienzan a
ser representativas.
En otros tiempos unas generaciones sintieron la llamada del cambio y
lo propusieron, siendo la generación siguiente la usuaria de ese nuevo
paradigma. Hoy en día la situación es tan dinámica que los que proponen el
cambio son los usuarios del cambio, y así sucesivamente, por lo que es preciso
ir haciendo camino con propósitos acotados, verificables, que nos pidan por
sí solos cambios o avances naturales. Es mejor ir haciendo camino que huir.
Por tanto, estamos frente una realidad de corte multidimensional que hace
honor a la concepción de las organizaciones como sistemas, en la que los
procesos que se derivan de cada nodo funcional crean requerimientos para,
en primer lugar, ajustar los roles/puestos existentes en áreas tradicionales,
y, en segundo lugar, configurar roles o puestos específicos asociados a los
procesos concretos que exige la gestión del conocimiento. Son roles que se
tienen que asignar la gestión de la información externa, comunicación, gestión
documental, retención, aprendizaje, calidad e innovación, y, con toda esta red
de cobertura, se pueden dimensionar apropiadamente las responsabilidades
que surgen de la consideración del conocimiento como activo. Estos esquemas
afectarán sin remedio al establecimiento de nuevas métricas para esta realidad
de activos intangibles, procesos y resultados.
157
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Principalmente, de forma sintética, podemos asistir a roles especializados en la
gestión del conocimiento que atiendan (independientemente de su etiqueta o
denominación) a las necesidades siguientes:
a. Aprovechamiento de lo que se sabe dentro y fuera, con especial atención
a la definición de las áreas funcionales (lo que hacemos) y las áreas de
conocimiento (de lo que hay que saber) para así facilitar un uso más
ajustado de los recursos.
b. Gestión de la innovación, perfil diferente al del innovador, y claramente
una realidad desatendida, dado que gestionar la innovación implica
lanzar procesos en fases de creatividad, desarrollo y aprovechamiento.
c. Activación del conocimiento desde el lado de la moderación,
animación, etc., considerando el plano actitudinal, trabajando valores
y otros aspectos del comportamiento que permitan un ambiente pro
transferencia e intercambio.
d. Aprovechamiento de las tecnologías, como integración de las
especificaciones funcionales y tecnológicas, siempre con la búsqueda
de equilibrios entre organización y personas en pos de resultados
satisfactorios en ambos planos.
3. Desde las métricas...
Entrando en las métricas es interesante establecer una doble perspectiva para
la introducción en este epígrafe. Por un lado, la general, que trata de posicionar
al lector ante diferentes enfoques que deben atenderse en los proyectos
de gestión del conocimiento, sobre todo en la configuración de productos
sintéticos que permitan consolidar/defender la sostenibilidad/éxito de este tipo
de proyectos. Por otro, la específica, donde se integran una serie de variables
relevantes para la organización y que pueden servir de materia prima para la
creación de la síntesis mencionada anteriormente, y facilitar tanto la reflexión
sobre el campo de los activos intangibles como la llegada hasta indicadores
específicos, concretos.
En el primer caso, estaríamos ante cuatro grandes ejes, a saber:
●● En primer lugar, cliente/usuario, donde deberían establecerse indicadores
sobre satisfacción, fidelidad, participación, etc.; sin duda, una línea de
justificación para determinar el éxito de proyectos como los de gestión del
conocimiento, porque no olvidemos que si la gestión del conocimiento no
158
Estructuras e indicadores para la gestión del conocimiento
está atada al negocio no hay nada que hacer. Será una actividad tediosa,
adicional, coyuntural, voluntariosa, etc.
●● En segundo lugar, el impacto derivado en el ambiente o clima organizativo;
sin duda, un referente que debe enfrentarse de forma valiente por las
organizaciones, asumiendo los resultados de testar el feeling de la
organización y poder así comprobar cómo los proyectos de gestión del
conocimiento pueden mejorar las actitudes y los comportamientos.
●● En tercer lugar, las economías, es decir, los ahorros, la disminución de
plazos, en definitiva, la optimización de las actividades que pueden llegar
a traducirse en la disposición de recursos liberados o en la concentración
de esfuerzos.
●● Finalmente, el contexto del reporting a las diferentes capas de dirección y
gestión, a saber, la manera en la que se puede facilitar información clave
de la organización para la monitorización de la actualidad, la toma de
decisiones, la identificación de tendencias, lagunas, etc.
Con todo, la integración de roles y perspectivas de medición permite generar
otro esquema de visualización (ver figura 4) que complementa el de la figura
2 estableciendo las dimensiones que deberían cuidarse en los proyectos de
gestión del conocimiento.
Figura 4. Roles y perspectivas de medición
Fuente: Elaboración propia
159
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Cuatro grandes capítulos que podrían servir como apoyo a los interesados
en dotar a sus proyectos de relevancia estratégica y funcional atendiendo a
las opciones tanto de información como de comunicación, es decir, esquemas
push y pull que puedan justificar todo el esfuerzo invertido en la gestión del
conocimiento.
En la parte específica se configura un esquema asociado a la estructura típica
del mencionado capital intelectual, considerando el capital humano, el capital
estructural y el capital relacional. El capital humano se organiza alrededor de
tres grandes conceptos: actitudes, aptitudes y capacidades, cada uno con
sus propias variables en las que posicionar los impactos que puede tener un
proyecto de gestión del conocimiento. El peso que puede tener esta variable en
los resultados generales de la organización puede ser muy importante, es más,
podría aplicarse específicamente al capital humano que esté inmerso en una
actuación específica, por ejemplo, los miembros de una comunidad de práctica
en particular.
En el caso del capital estructural, las cuestiones se centran en el peso que los
proyectos de gestión del conocimiento pueden tener en una mejor configuración
de la estrategia, en gran medida, vehículo de los compromisos con este activo.
Todo ello aderezado con las cuestiones relativas a los protocolos, TIC y el
esfuerzo en I+D (que no tiene por qué ser tecnológico). En el caso de los
protocolos, por el impacto en la consolidación y retención del conocimiento;
la mejora de condiciones competitivas al respecto estarían adheridas a este
componente. También las TIC, por la esfera de aprovechamiento de los recursos
que puede producir (siempre que haya uso) y, finalmente, dicho esfuerzo
innovador, que trata de potenciar la visibilidad de la inversión que la gestión
del conocimiento ha podido facilitar en el contexto de este ejercicio renovador.
160
Estructuras e indicadores para la gestión del conocimiento
Por último, en el caso del capital relacional se estaría ante el análisis de
los impactos que puede generar el proyecto de gestión del conocimiento en
la mejora de la gestión de las redes y alianzas, aportando nuevos canales
decisivos (como se observa hoy en el contexto de las redes sociales) para
aprovechar el talento y saber existente. Es más, otra cuestión importante
se estructura alrededor de los temas de responsabilidad social, dado que
aspectos como el compromiso social, la imagen de marca, la notoriedad, etc.,
pueden verse afectados por los proyectos de gestión del conocimiento. Este
intangible está dentro de todas las agendas de trabajo de las organizaciones,
y se observan importantes relaciones entre la reputación actual y el prestigio
o posicionamiento en el plano de la innovación.
Dicha capa de stock se complementa con la relativa a los procesos y resultados.
Procesos que giran alrededor de los diferentes enfoques de manejo del
conocimiento que puedan estar desarrollándose y con las pautas de gestión
que se están produciendo. Estos procesos se enlazan con los resultados
161
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
obtenidos por la organización llegando a crear una relación causa-efecto entre
el stock, los procesos y los resultados finalistas.
No es posible una interpretación completa del contexto de la gestión del
conocimiento si no se ven todas estas perspectivas, dado que el responsable
de estos proyectos se encuentra ante la necesidad de dar una visión amplia,
normalmente debido a que estos temas se han comprendido como iniciativas
instrumentales relativas a herramientas, pantallas y botones.
De esta forma, esta segunda capa se caracterizaría por la definición de
tales enfoques que pueden venir asociados a la labor de antena o gestión
de la información externa, considerando un seguimiento sistematizado de la
información existente y disponible. Indicadores de seguimiento de usuarios/
clientes, organizaciones afines, competidores, instituciones jurídicas, tecnología,
etc., deben permitir la selección del foco de monitorización donde posicionar los
recursos de captación. Obviamente el impacto busca el aprovechamiento de
este input para que pueda contribuir a la generación de productos y favorecer
su uso y utilización en los procesos de toma de decisiones.
Por otra parte, otros efectos pueden vincularse a la organización oportuna de
la documentación y el saber hacer (know how). Inventariar los especialistas,
los documentos propios y ajenos, o, por otro lado, aprovechar los sistemas de
recuperación inteligentes que no exijan la creación de estructuras documentales
rígidas. De esta forma pueden detonarse impactos en la organización debido al
buen aprovechamiento de estos recursos.
Otro enfoque que no se debe obviar es el de colaboración, en el que se basan
muchos proyectos actuales de gestión del conocimiento y que, sin duda, cobra
especial importancia a la hora de presentar resultados relativos a la creación
de entornos participativos y establecer las cifras de uso y los efectos que ha
podido generar en la organización.
Finalmente, está el enfoque de nuevo conocimiento, que apuesta por la reflexión
creativa, la innovación, procesos en los que se establezca la revisión de la
oferta, de la manera de trabajar, del posicionamiento, y se cuestione todo por
principio. De esta forma se busca un eje de actuación sometido a la inquietud o
necesidad de evolucionar tanto el modelo de organización como los protocolos
o componentes de la oferta. Estos indicadores sí pueden ser bastante visibles
en este último enfoque.
Se insiste en que la selección del enfoque es un ejercicio de priorización, que
no de exclusión, dado que todos están interrelacionados. Sin embargo, tener
un eje medular permite ajustar mejor los posibles retos que debe acometer
la organización en primera instancia. El criterio de selección va a venir muy
162
Estructuras e indicadores para la gestión del conocimiento
determinado por el momento actual que vive la organización, y tener una línea
de trabajo asociada a las necesidades acuciantes resulta diferenciador.
Posteriormente, se pasaría a la parte de procesos de gestión en la que se
analiza la dinámica de protocolos que se han podido beneficiar del proyecto de
gestión del conocimiento. Normalmente existen dinámicas de participación de
los miembros del propio proyecto, pero también se puede aludir a la participación
general de los agentes externos en las rutinas de la organización. De esta
forma se pueden considerar los resultados en las consultas, la participación y
la utilidad (vista como referencias de uso) en las que ha impactado el proyecto.
Para terminar cabría especificar brevemente el ámbito de los resultados
finalistas, denominados así por su carácter de negocio (lo que se le exige o de lo
que vive la organización). El impacto del proyecto de gestión del conocimiento
163
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
puede muy bien estar relacionado con la oferta (contexto asociado al enfoque
de renovación) y sus cifras de rentabilidad que puedan explicitarse en los
resultados económicos.
En todo caso, dentro del contexto general de las métricas pretendidas, es
preciso considerar los siguientes aspectos de partida:
●● ¿Qué pretendemos medir, teniendo en cuenta que la realidad intangible exige
normalmente más de un indicador para poder obtener una interpretación
fiable?
●● Fórmula clara, con el fin de que diferentes agentes puedan realizar su
cálculo e incluso pueda comprenderse su metodología (atendiendo también
a razones de auditoría), favoreciendo además su uso por parte de terceros.
●● Mantenimiento en el tiempo, con el fin de permitir su comparación temporal
y poder examinar tendencias.
●● Coste de la medición, considerando la relación coste-beneficio que pueda
provocar la consecución de una medida concreta (¿merece la pena para lo
que nos aporta?).
●● Expectativas sobre los resultados, es decir, medir implica conocer, evidenciar
y, por tanto, sea en sentido positivo o negativo, debería producir decisiones.
Medir y no actuar no tiene sentido.
●● Diferenciación de destinatarios, lo que supone poder crear productos
informativos segmentados para promover un mejor aprovechamiento del
esfuerzo invertido en la medición.
●● Comenzar por algo sencillo (no incompleto), y respaldado por la dirección,
tratando de configurar quick wins (victorias tempranas o rápidas),
estableciendo ejercicios básicos que hasta la fecha no se habían producido.
Con todo este argumento, se podría llegar a un esquema final sobre el que
164
Estructuras e indicadores para la gestión del conocimiento
estructurar un planteamiento de trabajo para la gestión del conocimiento y que
vendría determinado por la identificación de la necesidad que se vincula con
la misión, visión y objetivos de la organización, donde el contexto facilitaría
la selección de un enfoque medular (conectado con el resto). Este enfoque
medular presentaría a su vez una dimensión propia de misión, visión y objetivos
para constatar la existencia de una línea de actuación sostenible, con sus
retos específicos acoplados a los generales de la organización.
Este primer escenario de definición se integraría con los colectivos de usuarios,
interesados o participantes tratando de determinar el ajuste del enfoque a
través de los diferentes programas, prácticas y herramientas, siendo así una
realidad estratégica y funcional coherente que, posteriormente, asume el
papel de la tecnología como recurso a demanda, teniendo en cuenta el grado
de madurez y asimilación que puede aceptar la organización.
4. En el escenario de Compartim...
El planteamiento original del programa Compartim se asocia al ámbito formativo
del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada explorando
nuevos enfoques que puedan acoplarse y complementar el tradicional modelo
de formación que desarrolla el Centro. Desde este punto de vista, el programa
Compartim trata de ocupar un espacio para confirmar que el aprovechamiento
del saber hacer existente en el Departamento de Justicia de la Generalidad
de Cataluña puede resultar más diferenciador, interesante y estratégico
si se considera como enfoque para el aprendizaje. Por tanto, son motivos
económicos, de rendimiento e incluso sociales y estratégicos los que pueden
vincularse con este proyecto.
De cara a la galería, además, se imbrica con los retos de modernización de
la Administración pública, aportando una aproximación que, partiendo de los
mismos presupuestos económicos, destinen al intercambio y aprendizaje
un foco de atención específico que ponga en valor esquemas de gestión
del conocimiento más flexibles, más eficientes y eficaces. En todo caso, se
identifican objetivos relacionados con la consecución de ahorros, retención del
conocimiento, cohesión, revalorización de las personas, aprovechamiento de
competencias, innovación y mejora.
Desde este argumento inicial, el programa Compartim desarrolla un eje medular
de trabajo vinculado con la colaboración y el intercambio, cuyo despliegue
impacta en otras líneas como son la renovación del conocimiento (a través
de dinámicas de mejora e innovación), y la organización del saber hacer
como esquema que trata de facilitar el acceso y la consulta de los recursos de
información y conocimiento existentes/disponibles.
165
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Este eje de colaboración se sustenta en el concepto principal que caracteriza
al programa Compartim: las comunidades de práctica, que estructuran los
sistemas de conocimiento específicos donde posicionar retos, procesos,
recursos y expectativas.
El papel de la tecnología ha sido interpretado con cierto grado de precaución
considerando la reutilización de las aplicaciones disponibles como la plataforma e-Catalunya, sin menoscabo de contar con un núcleo de participantes
convencidos y asiduos de las nuevas tecnologías, llegando a desplegar un
buen conjunto de iniciativas en el escenario del 2.0, incluso llegando a la figura
de animadores.
En todo este planteamiento general, es preciso situar el esquema de métricas
alrededor de todas las cuestiones anteriores y llegar, sin el propósito de una
auditoría, a la exposición de las siguientes consideraciones:
Capital intelectual
–– Capital humano, considerando los valores que puede promover el programa
Compartim hacia actitudes más proactivas, personas más comprometidas,
motivadas y con un plus de creatividad. También, derivado de su foco
inicial, con un esquema de aptitudes más desarrollado, que aprovecha
el talento y conocimiento experto disponible, siempre con el propósito de
crear competencias derivadas de la asimilación del conocimiento, algo
que suele aparecer más en los proyectos que conectan personas que en
aquéllos que permiten el acceso a documentos.
–– Capital estructural, el programa Compartim puede interpretarse como un
nuevo escenario para explicitar retos estratégicos que se construyan en
el marco de las comunidades, dados los procesos de reflexión que se
desarrollan. Así, pueden derivarse métricas que apoyen la planificación,
comunicación y cumplimiento de tales retos, siendo incluso aplicable al
contexto de las estrategias del propio proyecto Compartim. Por otro lado,
cabe citar el ámbito de los protocolos, es decir, cómo el proyecto influye
en la consolidación del conocimiento a través de documentar buenas
prácticas, crear manuales, automatizar actividades, e incluso conseguir
certificaciones. También cabe hablar del uso de las TIC promocionado
desde el programa Compartim, tratando de apoyar el avance de las
competencias tecnológicas, y, finalmente, el impacto en la innovación, en
ese I+D del Departamento de Justicia, donde pueden emerger proyectos
nuevos cuyos resultados pueden convertirse en pautas o servicios
nuevos.
–– Capital relacional, el programa Compartim abre una ventana al
166
Estructuras e indicadores para la gestión del conocimiento
conocimiento como activo global, desarrolla networking que debe
medirse oportunamente, además de poder contribuir a la consecución
de un feedback con los clientes de las comunidades y de los servicios
públicos abriendo canales participativos que busquen esos flujos de
información y conocimiento de interés para el Departamento de Justicia.
Es más, este capital relacional asume también resultados en lo que se
denomina responsabilidad social, donde además de todo lo que puede
asociarse a integración, buen gobierno, compromiso social, etc., también
aparece el manejo de la imagen institucional y del propio programa como
resultados que hablan de notoriedad y prestigio. Este último factor puede
evidentemente reconocerse como un resultado clave del programa
Compartim, que debe capitalizarse convenientemente.
Con respecto a los enfoques de gestión del conocimiento, el programa
Compartim también posee una interpretación importante de cara a los objetivos
que desea cubrir:
●● Enfoque de antena, donde algunas comunidades pueden actuar como
sistemas de alerta, observatorios, etc. Lo importante no es la actividad de
seguimiento, sino el aprovechamiento, por lo que es básica la creación de
mecanismos para su difusión, consulta y utilización.
●● Enfoque de organización del saber hacer, en el que las comunidades
pueden asumir un cierto rol de biblioteca o de centro de expertos. Aquí
cabe la misma consideración, aprovechamiento vs. repositorio.
●● Enfoque de colaboración, teniéndose que medir el escenario de entornos
existentes, la interacción que se produce y el efecto de empatía que debería
suscitarse.
●● Enfoque de nuevo conocimiento, considerando el modelo de mejora
o innovación, donde es importante contar con un sistema de análisis,
priorización y lanzamiento que evite la desconfianza y desmotivación entre
los interesados. El programa Compartim debe medir algún ítem de este
enfoque, dado que la gestión del conocimiento termina casi siempre en el
lema “conocimiento para innovar”.
Desde el lado de los procesos de gestión, el programa Compartim establece
una capa de moderadores que deben reflejar su trabajo y los retos de animación
que asumen. De esta forma, se pueden considerar varios frentes abiertos:
●● Consulta, teniendo en cuenta la recurrencia en el uso de los recursos que
puedan determinar una rutina habitual de acceso donde considerar la
existencia de recursos satisfactorios.
167
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
●● Participación, como eje medular del programa Compartim en el que
considerar tanto los miembros de las comunidades como a los agentes
externos que puedan representar a colectivos de interesados.
●● Utilidad, promoviendo el chequeo de la calidad de las actividades, servicios,
recursos, etc., haciendo constar las referencias de usuarios habituales, y
sus casos de uso más habituales.
●● Satisfacción, considerando aquellos resultados que puedan relacionarse
con la prescripción, la mejora de los grados de motivación e, incluso, el
desarrollo profesional que pueda vincularse al desarrollo del trabajo en las
comunidades.
Finalmente, como colofón aparecen los resultados finalistas, criterios que hacen
más visible la rentabilidad del programa Compartim y que permiten constatar el
alineamiento del proyecto con la estrategia del Centro de Estudios Jurídicos y
Formación Especializada dentro del contexto del Departamento de Justicia. En
este sentido se puede hablar de:
●● Oferta, considerando la renovación de la propuesta de valor de la organización
derivada de los nuevos servicios, procesos, etc., que el programa Compartim
pueda haber provocado y liderado. Claramente estamos ante un resultado
pretendido por gran parte de las instituciones de la Administración pública.
●● Cifras de negocio, tanto en el ámbito de la variación en el número de
usuarios/clientes, como de los niveles de interacción, ahorros y mejora del
posicionamiento. Desde el origen de las comunidades este aspecto debería
quedar bastante claro en cuanto a su capacidad argumental para hacer
sostenible y necesario el proyecto Compartim.
Como se puede apreciar, la disposición de métricas requiere una amplitud de
miras importante para reconocer el valor que puede aportar un proyecto de
gestión del conocimiento a la organización, sobre todo porque son proyectos
angulares, con múltiples aristas de relación. Para el caso del programa
Compartim, esta realidad de medición acoge un buen número de posibilidades
de interpretación, lo que requiere tener claras las alternativas por las que poder
recorrer el escenario de tangibilización o visualización de los impactos que ha
podido producir en su trayectoria de trabajo y esfuerzo, donde muchas personas
se han apuntado a la cultura de la transferencia de conocimiento, primer paso
hacia una nueva Administración pública.
168
Estructuras e indicadores para la gestión del conocimiento
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170
Estrategias digitales en las reuniones presenciales
6
Estrategias digitales
en las reuniones
presenciales
Paco Molinero
Doctor en psicología, mediador, tecnógrafo. Investigador
y facilitador de los dispositivos de conversación
colaborativa y creativa: mediación, psicoterapia,
comunidades de práctica, cocreación, trabajo en equipo.
Experto en el uso de software especializado (cualitativo,
redes sociales, análisis de contenido, mapeo del
diálogo).
171
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Introducción
Hubo un tiempo en el que el arte de la conversación formaba parte de las
habilidades que había que dominar para entrar en sociedad. En estos
momentos, en la sociedad del conocimiento cada vez se hace más evidente
que la conversación es la base del entramado social que permite la innovación,
el aprendizaje informal y la generación social de conocimiento.
Vivimos en una época de desbordamiento conversacional y multiplicación de las
ocasiones de conexión social que, por una parte, está marcada por una reciente
historia de ausencia de conciencia social en el manejo de la conversación
informal y, por otra parte, de acuerdo con los nuevos tiempos de protagonismo
de las tecnologías en la vida social, el arte de la conversación cada vez más se
ha ido transformando de arte a ciencia y técnicas y se ha reducido a un ámbito
de saber especializado.
Como Briggs y Burke dicen, el arte de la conversación se inició con la aparición
de la imprenta, es decir, que ha ido de la mano con el desarrollo de los
instrumentos de acceso a la información y la comunicación social.
En estos momentos, la conversación es objeto de estudio de la ciencia, se
desarrollan técnicas y tecnologías para hacerla más eficaz y eficiente, pero este
conocimiento especializado no traspasa el círculo del conocimiento científico
y de la práctica profesional que aplican los modelos conversacionales de la
intervención social.
Nuestra sociedad del conocimiento requiere nuevos manuales de divulgación
de buenas prácticas conversacionales y un trabajo de modelización para
diseñar conversaciones apreciativas, generadoras de nuevas conexiones o
restauradoras de vínculos colectivos, pero también, generadoras de tendencias,
aprendizajes y conocimientos como las que se dan en las comunidades de
práctica.
En efecto, las conversaciones son la matriz necesaria para el crecimiento y la
productividad de las comunidades de práctica. El trabajo colaborativo en las
comunidades de práctica está basado en el aprovechamiento y la multiplicación
de las ocasiones de conversación que un grupo de profesionales encuentra en
su pertenencia a una comunidad generando toda una serie de ocasiones de
comunicación para compartir y generar nuevos conocimientos.
Sin embargo, aunque la innovación abierta y el aprendizaje informal, en el que
se inscriben las comunidades de práctica, se basan en el uso más intensivo de
las tecnologías de la información y la comunicación, las reuniones presenciales
172
Estrategias digitales en las reuniones presenciales
continúan buscando su adaptación al nuevo entorno en el que se produce el
trabajo colaborativo.
Estas nuevas conversaciones tienen que ser objeto de un trabajo de codificación,
modelización e integración en el flujo completo de las interacciones que se
producen a lo largo de la vida de la comunidad.
En este capítulo reflexionamos sobre las necesidades de encaje entre las
interacciones presenciales y el uso de los entornos de interacción digital, con
el objetivo de mejorar las prácticas en el manejo de las reuniones presenciales
y el papel que éstas tienen para alcanzar los objetivos de la comunidad de
práctica, y apuntamos algunas herramientas tecnológicas y metodologías útiles
para mejorar su funcionamiento.
El desbordamiento conversacional en las
organizaciones
Las comunidades de práctica se podrían considerar una especie de
desbordamiento conversacional de la vida organizacional. El inicio de la
comunidad de práctica marca la entrada en escena de la vertiente más pasional
de la relación con la producción de conocimiento, un intangible de la actividad
humana, pero que fundamenta buena parte del sentido de la vida (también en
las organizaciones).
Pasión por saber más y mejor, pasión por la dedicación profesional y por
el reconocimiento mutuo en un grupo de iguales. Este desbordamiento
conversacional marcado por la pasión genera nuevos flujos y realidades
organizacionales que se tienen que canalizar de manera que permitan la
viabilidad de los dos componentes: la fuerza del nuevo flujo conversacional y
su reintegro a la vida de la organización.
El desbordamiento conversacional también se plasma en la superación de
los límites físicos y organizacionales representados en el organigrama. Las
interacciones y el trasvase de conocimiento no se circunscriben sólo a la
ubicación de sus miembros que pueden pertenecer a departamentos diferentes
o pueden estar ubicados en centros de trabajo diferentes, sino que transgreden
finalmente las áreas funcionales a las que pertenecen los miembros.
Así, las comunidades de práctica son dispositivos efectivos para animar y
canalizar el desbordamiento de conversaciones generadoras de soluciones
y conocimientos prácticos, facilitadas por el nuevo entorno tecnológico, así
173
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
como para dar continuidad y coherencia a conversaciones que tienen lugar en
diferentes entornos, ya sean presenciales o digitales.
Como dice Jeff Conklin en su artículo “The Age of Design”, la fuente del “dolor
en las organizaciones” se encuentra en la cada vez más urgente necesidad de
colaborar y comunicar mientras que, según el autor, se utilizan herramientas
y sistemas que no están hechos para comunicarse y colaborar, pero sobre
todo faltan procedimientos para que los encuentros entre profesionales sean
operativos en el nuevo contexto de complejidad social.
Este autor, que es uno de los impulsores de las metodologías de modelado
de la conversación presencial en el contexto de las organizaciones, propone
caracterizar nuestra época como la era del diseño. El diseño conlleva un
acercamiento al conocimiento desde la perspectiva de que:
●● el conocimiento no está orientado a identificar un punto de vista objetivo
sobre la realidad, sino a construirla, con la aportación de muchos puntos de
vista diferentes de una manera participativa que produce una inteligencia
colectiva;
●● el conocimiento es práctico, orientado a objetivos que tienen sentido para un
colectivo de personas determinado en sus asuntos diarios.
Nuestra era del diseño (conocimiento práctico que da respuesta a un entorno
de complejidad) nos obliga a crear los canales y los circuitos para que se
establezcan procedimientos de comunicación efectivos para hacer posible la
emergencia del conocimiento colectivo.
“Según va aumentando la competencia global, es la habilidad de la organización
para aprender e innovar lo que le da una ventaja competitiva mayor. Son
tiempos excitantes porque no sólo el grupo empoderado (con los canales y
los permisos para tomar protagonismo) aparece de sopetón con una solución
radicalmente nueva, sino que se espera que lo haga desde el momento en que
todas las otras opciones existentes son inaceptables”.
Esta nueva era del diseño colectivo del conocimiento requiere no sólo un
cierto cambio cultural con respecto al papel de la colaboración, sino también
del desarrollo de nuevas habilidades con respecto a las tecnologías de la
conversación.
174
Estrategias digitales en las reuniones presenciales
El papel de las reuniones presenciales en el
programa Compartim
Hay que tener en cuenta la dispersión geográfica en que los profesionales
desarrollan su trabajo. Unas jornadas, encuentros entre profesionales, son
el origen y el punto de salida de la mayoría de comunidades de práctica del
programa Compartim. Las reuniones presenciales han sido, por lo tanto,
elementos motivadores que han hecho posible la existencia de las comunidades
del programa.
Las jornadas significan tener un punto de encuentro y aprendizaje entre
profesionales que muy a menudo tienen pocas oportunidades de hacerlo fuera
de este marco.
En este contexto, las oportunidades de intercambio de experiencias y
conocimientos son muy escasas. Son las comunidades las que dan la viabilidad
a una estabilización de los intercambios de conocimiento, principalmente por
medio de reuniones presenciales.
No hace falta decir que para desarrollar un clima de aprendizaje colaborativo,
hace falta que haya un ambiente de confianza entre sus miembros. El encuentro
presencial es una ocasión inigualable para establecer y fortalecer los lazos de
la comunidad, intercambiar caricias (según Eric Berne, la unidad de medida del
reconocimiento social) y crear un ambiente de proximidad y confianza.
Pero también es una ocasión de aprendizaje y cambio de hábitos relacionados
con el uso de las tecnologías y la metodología de trabajo en que se encuentren
integradas las herramientas facilitadoras de la conversación mediante el
ordenador, lo que favorece nuevas habilidades para una reconexión de los
diferentes ámbitos conversacionales.
En referencia al primer aspecto, las reuniones presenciales del programa
Compartim están cumpliendo muy bien su función. Además, las reuniones
presenciales tienen un papel muy destacado en la realización final del producto.
El alto grado de operatividad se ve favorecido porque sus participantes son
profesionales que comparten un ámbito muy parecido de trabajo y muchas
veces un background de capacitación muy similar, lo cual facilita llegar a una
comprensión de los problemas y a una búsqueda conjunta de soluciones. La
planificación, el trabajo individual y la gestión de reuniones presenciales forman
parte de este background profesional.
Sin embargo, aunque muchos profesionales que participan en las comunidades
175
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
están acostumbrados a trabajar de manera presencial, hay que adaptar las
dinámicas de las reuniones presenciales a nuevas posibilidades de gestión del
conocimiento que las TIC ponen a su alcance, de manera que las comunidades
utilicen más intensivamente las TIC como una herramienta potente de gestión
del conocimiento.
Los productos y los procesos de generación de conocimiento tendrían que estar
entrelazados de manera que la actividad de las comunidades se aproveche
plenamente del entorno tecnológico que le da gran parte de su razón de ser.
Con este objetivo, las metodologías de reuniones presenciales tienen que
asumir un papel muy importante.
De hecho, nos encontramos en la contradicción que el grueso del trabajo
colaborativo se hace de manera presencial y muchas veces en trabajo individual
con dificultades para explicitar y proyectar esta actividad individual y presencial
para darle continuidad en el trabajo en línea.
Consideramos que este protagonismo del trabajo presencial es una oportunidad,
pero también un riesgo y puede ser una limitación según como para aprovechar
las nuevas posibilidades de gestión del conocimiento que nos aportan las TIC.
Afrontar eficazmente este riesgo requiere que nos apoyemos justamente en el
rol central del trabajo presencial para hacer de este trabajo un tiempo y un lugar
privilegiados para modificar las metodologías y el aprendizaje de técnicas que
inscriban la actividad de estas reuniones presenciales en el trabajo en línea y,
finalmente, en el proceso global de innovación y gestión del conocimiento.
Con este objetivo, presentaremos brevemente dos herramientas orientadas a
sistematizar los procesos conversacionales tanto en línea como presenciales,
mediante la utilización de aplicaciones de facilitación apreciativa de las reuniones
presenciales y la codificación de los contenidos, de manera que podamos dar
continuidad más operativa en el espacio en línea al trabajo presencial y un uso
más operativo del trabajo en línea.
Todo este proceso puede generar una ganancia en sistematización de la
comunidad de práctica en su conjunto y especialmente en la codificación y
reutilización de los productos y los procesos generados por las diferentes
comunidades a lo largo de su existencia.
Registros de las reuniones presenciales
En estos momentos, las actas de las reuniones son la fuente principal de
seguimiento de lo que sucede en las reuniones presenciales. La estructura de
las actas sigue el siguiente esquema:
176
Estrategias digitales en las reuniones presenciales
Figura 1. Contenido de las actas de las reuniones presenciales en el programa Compartim.
A partir de los datos de las actas, cada moderador rellena un cuestionario
mensual sobre algunos datos cuantitativos, como número de asistentes,
actividades realizadas y horas de trabajo presencial.
La figura 2 proviene de los datos del primer semestre de 2011:
Figura 2. Número de asistentes a las reuniones presenciales del programa Compartim.
Como podemos ver en la figura 2, el número de personas que asiste a las
reuniones presenciales oscila entre 5 y 10, lo cual se ajusta a la medida
recomendada para la mejor eficacia y eficiencia de los equipos de trabajo1.
La duración media es entre 4 y 5 horas y con una periodicidad que depende de
las características de la comunidad y el producto que se esté elaborando. Pero,
1. Palmira López-Fresno y Mercedes Grandes Carci en su libro Cómo conseguir la mejor reunión y
optimizar sus resultados, que tuvimos ocasión de escuchar en el espacio Diálogos con... en el Centro de
Estudios Jurídicos, afirman que en el caso de un grupo de trabajo el número ideal es entre 5 y 7 personas y
que hay que intentar no superar el número de 10 personas.
177
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
mayoritariamente, las reuniones presenciales son mensuales o bimensuales,
con un intervalo durante las vacaciones de verano y Navidad. Otro aspecto
importante que hay que tener en cuenta es la secuenciación de las reuniones
presenciales: están más concentradas en el momento de elaboración del
producto, lo cual nos da una idea de la importancia que tienen estas reuniones
en el proceso de elaboración.
Para conocer el contenido de las reuniones presenciales tomaremos a modo
de ejemplo las actas del año 2010 del grupo de emociones de la comunidad
Educadores sociales. En este punto, queremos introducir un software de análisis
cualitativo llamado Atlasti, que nos servirá para sugerir sus posibilidades como
un instrumento de codificación de contenidos producidos tanto en un entorno
presencial como en línea.
Análisis cualitativo del contenido de las actas
Atlasti es un programa de análisis cualitativo que permite codificar segmentos
de texto provenientes de distintas fuentes, tanto si son transcripciones de
sesiones como si es documentación; en este caso, las actas de las reuniones
presenciales.
El programa nos permite coleccionar, visualizar y analizar fácilmente los
contenidos codificados, y de esta manera llegar a construir estructuras de
codificación que den sentido al corpus textual con el que estemos trabajando.
La modelización y creación de una estructura de codificación operativa
que facilite el trabajo presencial y en línea de la comunidad requeriría una
grabación de las sesiones presenciales o, como veremos más adelante, el uso
de metodologías de facilitación que recojan de manera sistemática la dinámica
de la reunión. En este caso, trabajaremos con los contenidos de las actas de
las reuniones para ejemplificar el funcionamiento de este tipo de herramientas
de codificación y análisis.
Como ya hemos visto en el esquema de las actas, hay un apartado que
describe el desarrollo de la sesión que finalmente desemboca en los acuerdos
adoptados.
178
Estrategias digitales en las reuniones presenciales
Figura 3. Imagen del programa Atlasti. En la parte izquierda, el documento analizado y, en la derecha,
podemos visualizar los códigos asignados a diferentes segmentos de texto. Hay que decir que el proceso
de codificación se podría hacer sobre segmentos de audio, vídeo o imágenes.
A partir de la codificación de los segmentos del documento, el programa permite
explorar todos los segmentos que hacen referencia a un determinado tema
codificado. Por ejemplo, podríamos recuperar los segmentos que citan las
carpetas del espacio de documentos de e-Catalunya, el reparto de las tareas a
lo largo de todo el año de trabajo colaborativo o las tareas asumidas por cada
uno de los entusiastas.
Por eso sólo nos hace falta seleccionar segmentos del texto y asignarles un
determinado código o etiqueta: el nombre de la persona a la que hace referencia
el texto, los diferentes apartados de e-Catalunya, las tareas distribuidas, las
partes del producto o cualquier otra etiqueta que se considere significativa para
tener ordenado y fácilmente accesible cualquier referencia que se haga del
tema en cuestión.
Por ejemplo, en estas actas podemos encontrar referencias a tareas o
propuestas de varios participantes; en este caso hemos codificado algunos
segmentos en que aparece el participante “Montse”, de manera que podemos
codificar estos segmentos con la etiqueta Montse y así tendremos todo lo que
haga referencia a esta persona no sólo en una sesión concreta, sino a lo largo
de las distintas reuniones presenciales o intervenciones en línea.
179
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Figura 4. Recuperación de partes de las actas de diferentes sesiones presenciales a partir de la etiqueta
Montse.
De esta manera, toda la información es más accesible tanto para los miembros
activos de la comunidad, ya que visualizan las tareas acordadas o la localización
de cada una de las unidades de contenido del producto, como para los
responsables del programa de gestión del conocimiento.
Una vez codificada la actividad de la comunidad, podemos organizar de manera
más funcional el espacio en línea de trabajo colaborativo dando continuidad y
mejorando la arquitectura de la información y la participación en línea.
La codificación de los contenidos y las actividades de la comunidad facilitan el
orden y la posibilidad de recuperar y reutilizar el conocimiento generado a lo
largo de las reuniones presenciales y en línea.
Decidir la estructura de codificación del material es, de hecho, un trabajo
colaborativo y, además, facilita la elaboración de una memoria disponible
para toda la organización, y por otra parte, se identifican los procedimientos y
contenidos que hay que actualizar y se crean canales más adecuados.
180
Estrategias digitales en las reuniones presenciales
El papel del ordenador en las sesiones
presenciales
El uso de herramientas de análisis cualitativo facilita todo el proceso de
codificación de la actividad de la comunidad, tanto presencial como en línea.
Ahora bien, el ordenador es un actor principal en la reunión presencial, que
puede jugar un rol muy activo y, en este sentido, queremos presentar una
metodología de gestión de las reuniones presenciales que incorpora como
pieza principal la pantalla compartida por todo el grupo.
Las reuniones presenciales conforman un momento especialmente significativo
no sólo para los entusiastas de la comunidad, sino para el conjunto de la
organización. En este espacio-tiempo se produce un acontecimiento de puesta
en común de experiencias y conocimientos acumulados desde contextos
similares pero también diferentes, así como puntos de vista diversos que
enriquecerán el capital de conocimiento de la organización.
El conocimiento tácito que los entusiastas llevan a las reuniones presenciales
es un capital que tiene que hacerse lo más explícito posible, y la mejor manera
de hacerlo es trabajando minuciosamente las aportaciones de cada una de las
personas asistentes.
Habrá que asegurarse que todo el mundo pueda explicitar su punto de vista y
que todo el mundo pueda generar una comprensión compartida de los temas
tratados.
Como explicaremos, con esta metodología de trabajo, la pantalla del ordenador
puede ser un actor intermediario que facilita la transición entre el conocimiento
explícito y el conocimiento implícito o tácito, entre el trabajo colaborativo
presencial y el trabajo colaborativo en línea, entre el trabajo grupal y el trabajo
individual. En este sentido también, las pizarras digitales son unas herramientas
muy idóneas que, en general, transforman la relación del grupo con la pantalla
del ordenador, y que nos facilitan que la pantalla cumpla esta función de
atracción de la atención y de organizadora del pensamiento grupal.
En este proceso, la pantalla compartida tendrá un rol de acompañamiento y
focalización de la conversación y habría que darle, por lo tanto, un lugar muy
notorio en la distribución del espacio en la sala de reuniones.
181
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Figura 5. Distribución de los tres actores: moderador, entusiastas y pantalla compartida.
Los entusiastas están en el centro de la sala; entre ellos, el facilitador de la
reunión en una posición retrasada, y en la parte delantera el proyector con las
aplicaciones que se estén utilizando en el desarrollo de la reunión.
La presencia del ordenador en la sala de reuniones ya es una realidad en
muchas comunidades. Por ejemplo, la comunidad de práctica de educadores
sociales, una de las comunidades con más antigüedad del programa Compartim
y que ha acreditado un muy buen funcionamiento, mantiene abierto, durante
las reuniones presenciales, el espacio compartido de e-Catalunya para ir
modificando y añadiendo anotaciones sobre la marcha en el mismo documento
en que trabajan.
Por ejemplo, en el acta de 14.01.2010, podemos leer:
“Dentro de e-documentos, en la carpeta de actividades, se abren 4 carpetas
con las actividades correspondientes a las 4 competencias personales. Se
mueven los ficheros necesarios y se valora que el apartado que queda más
vacío de actividades es el referente a la gestión emocional.”
Son varias las razones para prever e incluir en el guión de la reunión presencial
que se integre la pantalla compartida del ordenador:
●● Por razones de aprendizaje del uso y funcionamiento de la plataforma en
línea: knowing by doing. No hay mejor manera de asegurarnos de que
todos los miembros activos de la comunidad conocen el funcionamiento y
las utilidades disponibles para el trabajo colaborativo de la comunidad que
utilizarla en la realización de tareas durante la reunión presencial.
182
Estrategias digitales en las reuniones presenciales
●● Por razones de eficiencia en el trabajo colaborativo. Hay que pensar que
todo lo que se haga con lápiz y papel después se tiene que trasladar a un
entorno digital en el que se reposita la documentación y las herramientas en
línea.
●● Porque la conversación generadora de conocimientos y aprendizajes en las
comunidades de práctica es una secuencia que se tiene que pensar como
una continuidad en la que las tecnologías aseguran las transacciones entre
actores, así como las transiciones entre momentos y lugares en los que la
comunidad lleva a cabo el trabajo colaborativo.
●● Porque la reunión presencial es un dispositivo para hacer explícito y codificar
el conocimiento tácito de los profesionales. Las personas son en primer
lugar los depositarios del conocimiento acumulado a lo largo de su praxis
profesional. Por lo tanto, las reuniones presenciales son una ocasión muy
especial para explicitar y poner en circulación el saber que cada uno de los
profesionales ha ido acumulando en su periplo profesional.
Relación de inclusión mútua
Figura 6. Esquema de la mutua interpenetración entre la dinámica de la reunión presencial y la
participación en línea.
183
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
El papel del e-moderador/facilitador de la reunión:
Leading from one step behind
Este posicionamiento del ordenador se tiene que enmarcar en las funciones
que el e-moderador tiene respecto de la comunidad. El e-moderador es un
mediador que aglutina, proporciona contactos, activa conexiones y facilita la
expresión del conocimiento de los entusiastas de la comunidad con el objetivo
que la comunidad pueda dar soluciones a problemas compartidos.
Tal como dice Julio Zino, e-moderador de la comunidad TIC y prisión, en un
interesante post en el blog Gestión del conocimiento, el moderador ocupa un
puesto de de liderazgo no jerárquico, depende y está al servicio de los intereses
de la comunidad. Es el tipo de liderazgo propio de los estilos apreciativos en los
que quien dirige lo hace para que dirijan los dirigidos.
La metodología de facilitación de reuniones presenciales, denominada de
mapeo del diálogo, conjuga este enfoque apreciativo con la integración de la
pantalla como un focalizador de la atención e instrumento de esquematización
del discurso del grupo.
El moderador juega, dentro de este esquema de presencialidad del ordenador,
el rol de tecnógrafo. En el rol de informador, en las primeras fases de una
comunidad, presentará las herramientas de colaboración en línea y de
creación de una disciplina de focalización de la atención y explicitación del
conocimiento, con la ayuda de las herramientas que en cada momento sean
las más adecuadas.
En las comunidades más maduras podrá facilitar el proceso colaborativo de
definición de una estructura de codificación del conocimiento generado y
estructuración de la participación en línea.
En este sentido, el e-moderador juega los roles de guía que presenta los nuevos
espacios compartidos y de traductor que facilita la integración del nuevo actor:
que el ordenador sea aceptado y los entusiastas vayan cogiendo confianza.
Todo eso, dirigiendo la reunión siguiendo la consigna leading from one step
behind (Insoo Kim Berg).
Este estilo de liderazgo genera una dinámica apreciativa con la ayuda de la
pantalla compartida. La dinámica de facilitación de la reunión con la pantalla
compartida, aunque pueda parecer lo contrario, profundiza en esta conversación
apreciativa impulsada por el e-moderador.
184
Estrategias digitales en las reuniones presenciales
El e-moderador como facilitador de conversaciones
apreciativas
Los diálogos apreciativos son un conjunto de procedimientos para identificar
en las personas lo mejor de sus experiencias y su conocimiento, explicitarlo
y ponerlo en valor. Tal como dice Insoo Kim Berg2, las habilidades básicas
para construir soluciones son la escucha y el arte de formular las preguntas
adecuadas. Estas dos habilidades están íntimamente relacionadas, ya que las
preguntas se enfocan a hacer visible la palabra y el punto de vista de cada
uno de los participantes con preguntas abiertas, resúmenes, paráfrasis, en los
que validan el valor de las intervenciones y orientan el discurso grupal hacia la
construcción colectiva de las soluciones.
El diseño de la conversación se convierte en una parte importante de la
arquitectura de la participación que requieren las comunidades de práctica.
El flujo efectivo de la conversación necesita un medio conductor que facilite
la comunicación operativa con la ayuda de la metodología que presentamos a
continuación.
La escucha activa y el mapeo de la conversación
El mapeo de la conversación supone un entrenamiento y un cambio en la
estructuración de la reunión presencial. En una reunión cara a cara donde las
interacciones habituales son muchas veces entre dos personas, se producen
distintos tipos de interferencias: quizás una parte del grupo está más pendiente
de su propio posicionamiento y de cómo defenderlo y se espera simplemente
que alguien acabe su exposición para poder hacer la propia.
El grupo, siguiendo las técnicas de facilitación tradicionales, aborda un tema
e inicia una serie de intervenciones para llegar a una comprensión compartida
del tema. Todo el proceso de aportaciones e interacciones que se ha producido
entre el momento inicial del debate y la conclusión es opaca en el grupo; y eso
dificulta progresar en los debates cuando se tratan temas con diferentes puntos
de vista presentes en el grupo.
2. Interviewing for Solutions: Creemos que se dirige mejor cuando you lead from one step behind. Hay que
adoptar una postura de no saber y desarrollar habilidades de interrogación que permitan a los destinatarios
ofrecer información sobre ellos mismos y su situación. En nuestra experiencia, practicar estas habilidades
promueve la confianza en los entrevistados y proporciona esperanza en el futuro.
185
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Figura 7. Dinámica de la conversación informal cara a cara.
En la danza del ciclo de la escucha que nos propone Conklin3 hay un
conjunto de pasos diferentes en los que la pantalla del ordenador (proyector)
y el e-moderador (tecnógrafo) intervienen más activamente en el proceso de
construcción del discurso grupal.
Para aprender esta danza y ejecutarla de manera virtuosa, hace falta mucha
práctica, pero también técnica y disciplina. Primero, nos dice Conklin, hay que
conocer los pasos:
“El ciclo de la escucha es el corazón de la danza de la visualización colaborativa”.
El tecnógrafo se convierte en un virtuoso para captar el ritmo del discurso del
grupo, puntuar las diferentes aportaciones del grupo de manera que habitúa al
grupo a la repetición rítmica del ciclo de la escucha:
3. Jeff Conklin. Dialogue mapping. Building shared understanding of wicked problems.
186
Estrategias digitales en las reuniones presenciales
Figura 8. Esquema de la danza de la escucha protagonizada por la figura del tecnógrafo.
●● Escuchar y escribir al mismo tiempo, no tanto intentar comprender (lo que
requiere siempre una buena dosis de interpretación), sino reflejar lo que se
está diciendo.
●● De esta manera, la pantalla funciona como un espejo de lo que va produciendo
el grupo y no tanto una lista de conceptos o ideas abstractas (resultado de
comprensión e interpretaciones).
●● Por lo tanto, la metodología del mapeo del diálogo se propone como una
escucha activa estelar: escuchas a alguien y produces el eco de lo que
dice en una pantalla compartida, con el objetivo de que todos se sientan
escuchados. A continuación, el siguiente paso es que la persona que ha
intervenido valide lo que se ha escrito, es decir, que muestre su conformidad
con lo que refleja la pantalla.
Tal como dice el autor, todos los que intervienen se sienten honrados en este
entorno. Por eso decimos que es una técnica que potencia una conversación
apreciativa por medio del ordenador.
El mapeo del diálogo con la aplicación
Compendium
La herramienta que se ha desarrollado de manera más ligada a este objetivo
es Compendium. Compendium es una aplicación hipermedia, orientada
especialmente a modelar y facilitar una conversación productiva.
La herramienta permite el estilo de interacción propio del ciclo de la escucha,
187
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
en el que se hace una radiografía de cómo se ha ido desarrollando la reunión.
Las ventajas de utilizarla son varias:
●● Mantiene al grupo concentrado en lo que está pasando en la pantalla (un
espacio compartido para construir comprensiones compartidas por el grupo).
Así, pues, si bien a primera vista parece que se establece una relación
directiva, en realidad se trata de una modalidad de directividad apreciativa
porque busca facilitar la extracción del punto de vista de cada una de las
personas participantes facilitando que puedan aclarar su pensamiento y
propiciando un discurso conjunto trabajando en el espacio compartido de la
pantalla.
●● Facilita tener un vaciado de contenido muy estructurado de lo que se ha
tratado, un esquema que es fácil de retomar y, en su caso, de completar,
enriqueciéndolo con nuevas aportaciones, situando aquellas aportaciones
en el conjunto de los debates grupales.
●● En caso de desacuerdo o complejidad del tema a tratar, permite una
simplificación y ordenación, y también permite que todas las aportaciones
se reflejen en el mapa de la conversación, ir progresivamente fijando los
términos del debate, los pros y los contras, las nuevas ideas que puedan dar
solución al problema y finalmente los acuerdos a los que se ha llegado con
las aportaciones de todas las personas del grupo.
●● Esta aplicación hipermedia permite integrar en el esquema imágenes del
espacio compartido en e-Catalunya, de manera que podremos incorporar
cómo se producirá la continuidad con el trabajo colaborativo en línea, ya sea
en e-Catalunya como en cualquier otro tipo de plataforma (Google Docs,
Netvibes, Moodle...).
Por ejemplo, extraído de las actas de junio del 2010 del grupo de emociones,
en el apartado de desarrollo de la sesión se menciona:
“Anna (Girona) comenta que se encuentra con la dificultad de saber dónde
incluir algunas actividades, ya que en una misma se puede trabajar más de
una competencia. Decidimos crear una carpeta donde se incluyan aquéllas
que pueden servir para más de una competencia y ya se valorará cuál es la
principal para poder situarla en uno u otro apartado. Asimismo se decide que
dentro de la ficha de la actividad, se incluya un apartado que ponga “se puede
trabajar, además, esta competencia, XXX, XXX, XXX y XXX” de cara a que el
educador sepa qué puede trabajar con cada una de ellas.
Además, para facilitar la búsqueda de actividades dentro del programa, se creará
una parrilla donde constará el nombre de la actividad y aquellas competencias
que se trabajan”.
188
Estrategias digitales en las reuniones presenciales
Podríamos representar esta descripción en Compendium de la siguiente
manera:
Figura 9. Esquema en Compendium: problema, interrogante, ideas, opciones.
Cualquiera de estos puntos del esquema se podría desarrollar con nuevos
interrogantes y soluciones alternativas, y también enriquecerlo con los enlaces
a los archivos (en este caso, por ejemplo, una plantilla en una hoja de cálculo
para la clasificación de actividades y competencias).
Los nodos del mapa conversacional también pueden hacer referencia a
aportaciones de personas concretas o acuerdos adoptados, y cada uno puede
tener etiquetas que facilitan la exploración en diferentes mapas conformando una
memoria (de mapas) detallada de lo que se ha producido en las conversaciones
de la comunidad. Otro ejemplo para ilustrar este tipo de nodos es el extracto del
acta de la misma sesión:
“Iniciamos la sesión definiendo las competencias sociales que creemos que es
necesario trabajar en un programa de educación emocional dirigido al ámbito
penitenciario. Mireia (QC) indica aquéllas que define Rafael Bisquerra y entre
todo el grupo valoramos la idoneidad de cada una definiéndolas brevemente.
Anna (SECE) trae un libro sobre el autor que nos ayuda a hacer una recopilación
de las que consideramos prioritarias. Finalmente, concretamos 7:
1. Empatia
189
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
2. Comunicación
–– Estilo agresivo
–– Estilo pasivo
–– Estilo asertivo
–– No verbal
–– Escucha activa
3. Poner límites
4. Trabajo en equipo
5. Toma de decisiones ligada a la responsabilidad
6. Fijarse objetivos ligados a la frustración y a la necesidad de pedir ayuda
7. Resiliencia (pendiente de concretar si se trabaja aquí o sólo se incluye en la
parte de la guía del educador)
En relación con la resiliencia, se comenta que un autor que ha trabajado mucho
este tema es Rojas Marcos (posteriormente se busca uno de los títulos: Superar
la adversidad: el poder de la resiliencia).“
190
Estrategias digitales en las reuniones presenciales
Figura 10. Tres tipos de nodos más: acuerdos, notas de contenidos y referencias web o bibliográficas.
Los mapas que estamos viendo son un tipo de nodo particular (mapas) que
contienen nodos relacionados entre ellos y que forman una estructura lógica
de la conversación. En cualquiera de los mapas se pueden insertar otros
mapas, e incluso podemos tener nodos que forman parte de varios mapas,
ya que hay procedimientos para que cualquier modificación que hacemos en
el nodo produzca los mismos cambios en el nodo contenido en otros mapas
(transclusión). Podemos ver un ejemplo en el siguiente esquema, también
extraído de segmentos de las actas de la misma sesión del grupo de emociones
de la comunidad de educadores sociales.
191
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
Figura 11. Los nodos ‘mapa’ son contenedores de otros nodos relacionados entre ellos.
El mapa de la parte inferior, llamado ‘lluvia de ideas’ se corresponde con el
nodo ‘lluvia de ideas’. Bajo el nodo, podemos ver, en la parte inferior izquierda,
un número 6: es el indicador del número de nodos que nos encontraremos
cuando abramos el mapa.
En este caso, hemos ejemplarizado la estructura de los esquemas a partir de
un discurso que es un relato del desarrollo de la sesión en la reunión presencial
(las actas), pero no lo que se escribiría en el mapa en el proceso de las
intervenciones tal como se fueran produciendo las intervenciones y el facilitador
lo fuera incluyendo en la dinámica que hemos llamado ciclo de la escucha.
En el contexto de la metodología de mapeo de la conversación, los significados
—lo que cada persona quiere decir— se van construyendo sobre la marcha.
Este juego entre quien habla y quien escucha escribiendo en la pantalla
compartida requiere también una cierta capacidad de resumir y parafrasear.
192
Estrategias digitales en las reuniones presenciales
La paráfrasis, técnica muy utilizada en los modelos sistémicos de intervención
social y también en mediación, consiste en formular lo que se ha dicho sin dejar
nada que sea esencial pero expresándolo de la manera más útil para llegar
al buen puerto al que se quiera llegar por medio del proceso conversacional
(un acuerdo, una solución a un problema, o la composición de un nuevo
producto de conocimiento). En todos los casos, siempre se tiene que contar
con la validación de quien tiene la palabra, a quien el e-moderador facilita poder
aportar sus valoraciones.
Tenemos que recordar que el tecnógrafo no es un notario ni un intérprete de
lo que se dice, sino un facilitador y director de la conversación siguiendo la
máxima leading from one step behind, es decir, conduciendo el proceso creativo
de cada uno de los miembros de la reunión. Estamos construyendo el discurso
del grupo con las aportaciones individuales, pero de una manera colectiva, una
comprensión colectiva que se va creando progresivamente en la pantalla.
El rol del e-moderador o el tecnógrafo es provocar que emerja esta construcción,
ayudando en el esfuerzo de cada una de las personas que hacen sus
aportaciones de manera positiva a este esfuerzo colectivo.
Eso no quiere decir que toda la interacción del grupo se reduzca a esta
experiencia de pensamiento grupal. Será imprescindible también tomar un
café y mirarnos a los ojos y coger confianza personal, volver a nuestros seres
corporales intransferibles y compartir el espacio.
Lo más fascinante de estas nuevas posibilidades es que hacen realidad en la
práctica la superación de la ruptura entre ámbitos empeñados en mantenerse
separados, las fronteras entre lo individual y lo colectivo, entre presencial y en
línea, entre lo interno y lo externo.
Conclusiones: hacia una nueva presencialidad
mediada por el ordenador
En este capítulo hemos reconocido el papel principal de las reuniones
presenciales en la consecución de los objetivos de las comunidades de práctica
del programa Compartim.
Las comunidades con más experiencia incorporan el ordenador como apoyo de
las reuniones, con acceso a la plataforma e-Catalunya o utilizando herramientas
ofimáticas.
Proponemos, en este sentido, una profundización en el uso de la pantalla del
ordenador y la utilización de programas específicos para la codificación del
193
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
conocimiento y el mapeo de la conversación, que dé continuidad entre las
conversaciones presenciales y la colaboración en línea.
Figura 12. La pantalla intermediaria como espejo de la conversación grupal y como ventana del entorno en
línea de colaboración.
La pantalla del ordenador es un espacio mental objetivado en la sala de
reuniones. Es un espacio para construir el conocimiento colectivo a partir de
la focalización de la atención del grupo y la estructuración y organización de la
conversación grupal.
También es un espacio intermediario entre la interacción presencial y la dinámica
participativa en línea. Si en un cierto momento, la pantalla del ordenador puede
funcionar como un espejo donde cada interviniente ve reflejado su discurso,
también implica una especie de ventana hacia la continuación y la estructuración
de la conversación en línea.
Esta dinámica del mapeo de la conversación tiene que contar con el apoyo
de técnicas y estrategias de codificación del conocimiento. En primer lugar,
para facilitar la creación de plantillas de distintos tipos de actividades de las
comunidades de práctica y, por otra parte, para asegurar que el conocimiento
producido (incluido el proceso de generación de conocimiento) sea fácilmente
reutilizable y revisable.
Hay que pensar que la memoria del trabajo colaborativo es un activo de la
organización que se podría perder si no utilizamos estrategias de codificación
en todo el proceso de generación del conocimiento.
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Estrategias digitales en las reuniones presenciales
En este sentido, son de mucha utilidad las herramientas de análisis cualitativo
como Atlasti y otros porque permiten la codificación del conocimiento aplicable
tanto al proceso de la conversación grupal como a los productos finales de
conocimiento de la comunidad.
En resumidas cuentas, hemos visto que los cambios de hábitos y adquisiciones
de nuevas competencias en el trabajo presencial pueden:
●● Incrementar el uso de las herramientas de trabajo colaborativo digitales.
●● Favorecer el seguimiento de las mejores prácticas y las dinámicas de
participación en las comunidades.
●● Generar una memoria estructurada de las comunidades.
●● Facilitar el seguimiento de las dinámicas de colaboración y el impacto que
tienen en la organización.
195
Trabaja diferente. Redes corporativas y comunidades profesionales
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6
Gestión del conocimiento
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