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Desarrolle los lideres que estan alrededor de usted (John C Maxwell).

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Desarrolle los lideres que estan alrededor de usted (John C Maxwell).
© 1996 EDITORIAL CARIBE
Una división de Thomas Nelson
P.O. Box 141000 Nashville, TN 37214-1000, EE.UU.
Título del original en inglés: Developing the Leader Around You
© 1993 por Injoy Inc .
Publicado por Thomas Nelson Publishers
Traductor: Ricardo Acosta
ISBN: 0-88113-265-9
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin la debida
autorización de los editores.
Impreso en EE.UU. - Printed in U.S.A.
E-Mail: [email protected]
11 a Impresión
www.caribebetania.com
Dedico este libro a quienes me han hecho progresar:
A mi hermano, Larry Maxwell, quien estimuló en mí el deseo de crecer
mentalmente;
A mi profesor de la Escuela Dominical,
Glenn Leatherwood, quien me inspiró a tener
un corazón dispuesto para Dios;
A mi entrenador de baloncesto en el colegio, Don Neff, quien me infundió el deseo
de ganar;
A mi pastor y amigo, Elmer Towns, quien fortaleció mi deseo de alcanzar mi
potencial;
Y por sobre todo a mi padre, Melvin Maxwell, mi guía de toda la vida. Hoy en día
soy un líder gracias al tiempo que todos ustedes invirtieron en mi desarrollo.
CONTENIDO
1
La pregunta clave del líder:
¿ESTOY FORJANDO LÍDERES POTENCIALES?
2
El mayor desafío de un líder:
1
CREAR UN AMBIENTE PARA LOS LÍDERES POTENCIALES
3
La responsabilidad primordial del líder:
RECONOCER A LOS LÍDERES POTENCIALES
4
La tarea crucial del líder:
CUIDAR DE LOS LÍDERES POTENCIALES
5
El requisito diario del líder:
EQUIPAR A LOS LÍDERES POTENCIALES
6
El compromiso del líder para toda la vida:
DESARROLLAR LÍDERES POTENCIALES
7
La más elevada compensación de un líder:
FORMAR EL MEJOR EQUIPO DE LÍDERES
8
El más grande gozo del líder:
ENTRENAR UN EQUIPO SOÑADO DE LÍDERES
9
El mejor momento del líder:
RECONOCER EL VALOR PARA LOS LÍDERES Y DE LOS LÍDERES
10
La contribución eterna del líder:
REPRODUCIR GENERACIONES DE LÍDERES
CAPÍTULO UNO
La pregunta clave del líder:
¿ESTOY FORJANDO
LÍDERES POTENCIALES?
Después de trabajar hasta tarde, una noche tomé un ejemplar de la revista Sports
Illustrated con la esperanza de que su lectura me hiciera dormir. Ocurrió lo contrario.
En la cubierta posterior había un anuncio que llamó mi atención y puso a flotar mi
imaginación. Se trataba de una foto de John Wooden, el entrenador que durante muchos
años dirigió al equipo de futbol de los Bears de la Universidad de California [UCLA].
El comentario bajo la foto rezaba: «El hombre que pasa las pelotas por el cesto tiene
diez manos».
2
John Wooden fue un extraordinario entrenador de baloncesto. Llamado el mago de
Westwood, llevó a UCLA a ganar diez campeonatos en un período de doce años. En el
competitivo mundo de los deportes, dos campeonatos consecutivos constituyen algo
insólito, pero él llevó al equipo a siete títulos seguidos . Se requirió de un nivel
constante de juego de primera calidad, de un buen entrenamiento y de una práctica
sacrificada. Pero la clave del éxito de los Bears fue la persistente dedicación del
entrenador Wooden a su concepto de trabajo en equipo.
Él sabía que si uno es supervisor y desea levantar líderes tiene que:
1) apreciarlos por lo que son,
2) creer que darán lo mejor de sí mismos,
3) elogiar sus logros y 4) aceptar la responsabilidad que tiene con ellos como su líder.
El entrenador Bear Bryant expresó este mismo sentir cuando dijo: «Simplemente
soy un instrumento de labranza en Arkansas, pero he aprendido cómo mantener unido a
un equipo, cómo levantar a algunos hombres, cómo tranquilizar a otros, hasta que como
equipo finalmente consigan latir juntos. Siempre digo tres cosas: Si algo sale mal, yo lo
hice. Si algo sale regular, entonces lo hicimos. Si algo sale verdaderamente bien, lo
hicieron ellos. Esto es todo lo que se necesita para que la gente gane». Bear Bryant ganó
gente y juegos. Hasta hace unos pocos años tenía el mayor número de triunfos en la
historia del fútbol colegial.
Todos los grandes líderes, los triunfadores que se encuentran en la cumbre del uno
por ciento, tienen algo en común: saben que conseguir y mantener a los mejores es la
tarea más importante del líder. Una organización no puede aumentar su productividad,
¡pero sus individuos sí pueden hacerlo! El personal es el capital más importante de una
organización. Los sistemas se vuelven obsoletos. Los edificios se deterioran. La
maquinaria se desgasta. Pero las personas pueden crecer, desarrollarse y llegar a ser más
eficientes si cuentan con un líder que entienda su valor potencial.
Reclutar y mantener gente de calibre
es la tarea más importante del líder.
En resumidas cuentas, y es el mensaje esencial de este libro, que uno no puede
triunfar solo. Si uno desea ser un buen líder, debe levantar otros líderes a su alrededor.
Debe establecer un equipo. Debe hallar la manera de que otros capten su visión, la
implementen y colaboren en materializarla. El líder vislumbra la gran imagen mental,
pero necesita que otros le ayuden a que este panorama se haga realidad.
La mayoría de los líderes tienen seguidores, y ganar más y más constituye el éxito
de su liderazgo. Son pocos los líderes que se rodean de otros líderes. Los que lo hacen
benefician enormemente a sus organizaciones. No sólo se aligeran la carga, sino que su
visión se desarrolla y se amplía.
POR QUÉ LOS LÍDERES
DEBEN REPRODUCIR LÍDERES
El secreto de rodearse de otros líderes es encontrar a los mejores elementos, y
convertirlos en los mejores líderes que puedan llegar a ser. Los grandes líderes producen
otros líderes. Permítame decirle por qué:
3
QUIENES SE ENCUENTRAN CERCA
DEL LÍDER DETERMINAN EL NIVEL
DE ÉXITO DE ESE LÍDER
El principio fundamental de liderazgo que he aprendido durante veinticinco años
guiando personas es que quienes se encuentran cerca del líder determinan el nivel de
éxito de ese líder. Una declaración negativa de esta afirmación es también cierta:
quienes están cerca del líder determinan su nivel de fracaso. En otras palabras, las
personas que están cerca de mí «me levantan o me aniquilan». El resultado negativo o
positivo en mi liderazgo depende de mi habilidad de reconocer el valor que otros
pueden aportar a mi organización y a mí mismo. Mi afán no es buscar una multitud de
seguidores, sino desarrollar líderes que se conviertan en un movimiento.
Deténgase a pensar por un momento en cinco o seis personas íntimamente
relacionadas con usted en su organización. ¿Las está forjando? ¿Tiene una estrategia
para ellas? ¿Están creciendo? ¿Han sido capaces de ayudarle con su carga?
Dentro de mis organizaciones (el Instituto de Desarrollo de Liderazgo INJOY y la
Iglesia Skyline Wesleyan) se recalca continuamente el desarrollo del liderazgo. En la
primera sesión de entrenamiento imparto este principio a los nuevos líderes: Como líder
potencial usted es un activo o un pasivo para la organización. Ilustro esta verdad
cuando digo: «Si hay un problema, un “incendio”, en la organización, usted como líder
es a menudo el primero en entrar en escena. Tiene en sus manos dos recipientes: uno
contiene agua y otro gasolina. La “chispa” se convertirá en un problema mayor si usted
lanza la gasolina, o se extinguirá si utiliza el balde con agua».
Cada persona en su organización también trae consigo dos baldes. La pregunta que
un líder debe hacerse es: «¿Las estoy entrenando para usar el agua o la gasolina?»
EL CRECIMIENTO POTENCIAL
DE UNA ORGANIZACIÓN
ESTÁ DIRECTAMENTE RELACIONADO AL
POTENCIAL DE SU PERSONAL
Con frecuencia hago la siguiente declaración cuando dirijo charlas sobre liderazgo:
«Desarrolle un líder = fortalezca la organización». Una compañía no puede crecer sino
hasta que crezcan sus líderes.
Me asombra continuamente la cantidad de dinero, energía y enfoques de
mercadotecnia que las organizaciones emplean en áreas que no producen crecimiento
alguno. ¿Por qué hacer saber que el cliente es el número uno, si no se ha entrenado al
personal en el servicio al cliente? Cuando los clientes lleguen, se darán cuenta de la
diferencia entre un empleado que ha recibido entrenamiento para dar servicio y otro que
no. Panfletos ingeniosos y lemas pegajosos no esconderán un liderazgo incompetente.
Desarrolle un líder: fortalezca
la organización.
4
En 1981 me convertí en pastor principal de la Iglesia Skyline Wesleyan, en San
Diego, California. Desde 1969 hasta 1981 esta congregación tenía un promedio de mil
asistentes, y se encontraba en un obvio período de estancamiento. Lo primero que
pregunté cuando asumí las responsabilidades de liderazgo fue: «¿Por qué se detuvo el
crecimiento?» Debía encontrar una respuesta, por lo tanto convoqué a mi primera
reunión de personal y pronuncié una charla titulada La línea de liderazgo . Mi tesis era
que «los líderes deciden el nivel de una organización». Tracé una línea a lo largo de la
pizarra y escribí el número «1.000». Les comuniqué que el promedio de asistencia a
Skyline durante treinta años había sido de mil. Sabía que ellos podían guiar
eficientemente a mil personas. Lo que no sabía era si podrían guiar a dos mil. Así que
tracé una línea punteada, escribí el número «2.000» y coloqué un signo de interrogación
entre ambas líneas. Luego dibujé una flecha desde la línea inferior 1.000 hasta la
superior 2.000 y escribí la palabra «cambio».
Mi responsabilidad sería prepararlos y ayudarlos a lograr los cambios necesarios para
alcanzar nuestra nueva meta. Sabía que el crecimiento llegaría de inmediato cuando los
líderes cambiaran positivamente. Ahora, tendría que ayudarlos a cambiar o sabía que
literalmente tendría que reemplazarlos.
Desde 1981 he pronunciado en tres ocasiones esta charla en Skyline. La última vez
se colocó el número 4.000 en la línea superior. Por consiguiente, he descubierto que los
números cambian, no así la charla. La fortaleza de cualquier organización es el
resultado directo de la fortaleza de sus líderes. Líderes débiles significan organizaciones
débiles. Líderes brillantes hacen organizaciones brillantes. Todo se levanta o se cae
desde el liderazgo.
Todo se levanta
o se cae
desde el liderazgo.
LOS LÍDERES POTENCIALES
AYUDAN A LLEVAR LAS CARGAS
El comerciante Rolland Young dijo: «¡Me hice a mí mismo, pero pienso que si
tuviera que volverlo a hacer, llamaría a alguien más!» Por lo general los líderes fracasan
en desarrollar a otros líderes, ya sea porque les falta entrenamiento o porque asumen
actitudes equivocadas respecto a permitir y animar a otros a que caminen a su lado.
Erradamente, y con frecuencia, los líderes equivocados creen que deben competir con
las personas cercanas a ellos, en vez de trabajar con ellas. Los grandes líderes tienen un
modo diferente de pensar. En Profiles in Courage [Perfiles de valor], John F. Kennedy
escribió: «La mejor manera de salir adelante es llevarse bien con otros». Esta clase
de interrelación positiva puede suceder sólo si el líder tiene una actitud de
interdependencia con otros y está comprometido a una doble ganancia de relaciones.
Dé una mirada a las diferencias entre los dos puntos de vista que tienen los líderes
acerca de las personas:
Ganar por competencia
Ganar por colaboración
5
Ver a los demás como
enemigos
Concentrarse en sí mismo
Sospechar de los demás
Ganar sólo si se es bueno
Sus destrezas determinan
el triunfo
Pequeña victoria
Poca alegría
Existen ganadores y
perdedores
Ver a los demás como amigos
Concentrarse en los demás
Ser apoyo de los demás
Ganar si usted o los demás
son buenos
Las destrezas de muchos determinan el triunfo
Gran victoria
Mucha alegría
Sólo existen ganadores
Peter Drucker acertó al señalar: «Ningún ejecutivo sufre debido a que sus
subalternos son brillantes y eficientes». Los líderes que me rodean sostienen mi carga
de muchas maneras. He aquí dos de las más importantes:
Se convierten en mi caja de resonancia
Como líder, algunas veces escucho consejos que no deseo, pero que debo escuchar.
Esta es la ventaja de tener líderes alrededor; personas que saben tomar decisiones. Sus
seguidores le dicen lo que desea oír. Sus líderes le dicen lo que debe oír.
Siempre he incitado a quienes están cerca de mí a que me aconsejen antes del final.
En otras palabras, una opinión dada antes de una decisión tiene un valor potencial. Una
opinión dada después de que se ha tomado una decisión es inútil. Alex Agase, un
entrenador de fútbol colegial, dijo en una ocasión: «Si quieres realmente darme un
consejo, dámelo el sábado entre la una y las cuatro de la tarde, cuando tengas
veinticinco segundos para hacerlo, entre movida y movida. No me des el consejo el
lunes. Sé lo que se hace el lunes».
Tienen mentalidad de liderazgo
Los líderes hacen más que trabajar con el líder: piensan como líderes. Esto les
confiere el poder de aligerar la carga. Esto es de incalculable valor a la hora de tomar
decisiones, discutir ideas y brindar seguridad y guíar a otros.
Las oportunidades y responsabilidades nacionales me alejan a menudo de mi
congregación. Para mí es esencial tener líderes que puedan hacerse cargo de ella
eficientemente mientras estoy fuera. Y lo hacen. Esto es posible porque me he pasado la
vida buscando y desarrollando líderes potenciales. Los resultados son muy gratificantes.
Esta mentalidad de ayudar con la carga la demuestran de manera maravillosa los
gansos, según lo ilustra Tom Worsham:
Cuando en el invierno vea a los gansos dirigirse hacia el sur volando en
formación «V», quizás le interese saber que la ciencia ha descubierto por qué
vuelan de ese modo. La observación ha revelado que mientras cada ave bate sus
alas le crea un vacío a la compañera que tiene detrás. Volando en formación
6
«V», la bandada añade al menos un 71% a la distancia que pudieran volar si lo
hicieran individualmente (quienes participan de una dirección conjunta y con un
sentido de comunidad logran propósitos más rápida y fácilmente, debido a que
se impulsan unos a otros).
Cada vez que un ganso se sale de la formación, siente de inmediato el tirón y
la resistencia de tratar de ir solo. Vuelve con rapidez a la formación para
aprovechar el poder de elevación del ave que se encuentra frente a él. (Si como
seres humanos tuviéramos tanto sentido común como un ganso,
permaneceríamos en formación y lo mismo harían los que llevan el mismo
camino.) Cuando se cansa el ganso que dirige, gira en la «V» y otro toma la
delantera. (Es recomendable turnarse al hacer tareas difíciles.)
Los gansos de la retaguardia graznan para animar a los de la vanguardia a
conservar su velocidad. (¿Qué intentamos decir cuando tocamos la bocina
detrás de otros? )
Finalmente, cuando un ganso se sale de la formación porque está enfermo o
porque lo han herido con un arma de fuego, otros dos gansos también se salen y
lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Permanecen con él hasta que pueda volar
otra vez o hasta que muera, y entonces despegan por sí mismos o en otra
formación para alcanzar su grupo ( si sintiéramos como los gansos,
permaneceríamos como ellos uno al lado del otro ).
El primero que llamó a alguien «ganso estúpido», no conocía lo suficiente acerca de los
gansos. 1
LOS LÍDERES ATRAEN LÍDERES POTENCIALES
Las aves de un mismo plumaje vuelan juntas. Creo de veras que hay que ser líder
para descubrir a un líder, forjar a un líder y enseñar a un líder. He descubierto también
que una de las labores de un líder es atraer líderes.
La atracción es el primer paso obligado, sin embargo encuentro a muchos en
posiciones de liderazgo incapaces de desempeñar este oficio. Los líderes verdaderos son
capaces de atraer líderes potenciales porque:
•
Piensan como ellos.
•
Expresan emociones que otros líderes sienten.
•
Crean una atmósfera que atrae líderes potenciales.
•
No se sienten amenazados por personas con gran potencial.
Por ejemplo, alguien en posición de liderazgo que puede recibir un «5» en una
escala de uno a diez no atraerá a un líder que puede recibir un «9». «Por qué» Porque
por naturaleza los líderes evalúan a los demás y emigran hacia otros líderes de su mismo
nivel o uno más elevado.
11 T. Worsham, Are You a Goose? [¿Eres un ganso?], The Arizona Surveyor, 1992.
7
Hay que ser líder
para descubrir
a un líder,
forjar a un líder y
enseñar a un líder.
Cualquier líder que sólo tenga seguidores a su alrededor está condenado a hacer
constantemente uso de sus propios recursos para conseguir que se hagan las cosas. Se
fatigará y quemará si no tiene otros líderes que le ayuden con su carga. «Se ha
preguntado usted últimamente: «¿Estoy cansado?» Si la respuesta es afirmativa, puede
que tenga una buena razón, como lo ilustra esta cómica anécdota:
En algún lugar del planeta existe un país con una población de doscientos
veinte millones de habitantes. Ochenta y cuatro millones tienen más de sesenta
años, lo que deja 136 millones que trabajan. Los menores de veinte años
totalizan noventa y cinco millones, lo que deja cuarenta y un millones que
trabajan.
Hay veintidós millones de empleados del gobierno, lo que deja diecinueve
millones que trabajan. Cuatro millones están en las Fuerzas Armadas, lo que
deja quince millones que trabajan. Reste 14’800.000 que trabajan en oficinas
estatales y municipales, lo que deja 200.000 que trabajan. Hay 188.000 en
hospitales y clínicas mentales, lo que deja 12.000 que trabajan.
Es interesante anotar que en este país hay 11.998 personas en la cárcel, lo
que deja exactamente dos personas para llevar la carga. Hermano, esos somos
usted y yo, ¡y yo estoy cansado de hacerlo todo!
A menos que usted mismo quiera llevar toda la carga del mundo entero, tiene que
desarrollar líderes.
LOS LÍDERES QUE GUÍAN
LÍDERES POTENCIALES
MULTIPLICAN SU EFICACIA
No hace mucho tiempo, en un congreso en que hablaba Peter Drucker, experto en
administración, treinta de mis líderes y yo recibimos reiteradamente el reto de levantar y
guiar otros líderes. Peter nos preguntó: «¿Quién tomará tu lugar?» , y recalcó: «No hay
éxito sin un sucesor».
Salí de esa reunión con una determinación: Levantaría líderes que a su vez pudieran
levantar otros líderes. Ya no bastaba crecer añadiendo líderes. Me propuse multiplicar
esos líderes. Para lograrlo, empecé a entrenarlos en el delicado arte de establecer
parámetros y prioridades. Quise que ganaran una profunda comprensión de nuestras
metas, y que luego se adentraran en nuestra organización y prepararan a otros para que
algún día los reemplazaran o los ayudaran a llevar la carga.
No hay éxito
sin un sucesor.
8
La junta de directores de mi organización ha sido siempre mi foco de atención en
cuanto al desarrollo de líderes. En 1989, la mitad de los miembros de la junta eran
novatos, y el grupo enfrentó importantes decisiones sobre un proyecto de reubicación de
treinta y cinco millones de dólares. Yo estaba preocupado. «Podrían mis bisoños tomar
decisiones de tal envergadura» Sin embargo, mis temores se apaciguaron en la siguiente
reunión de la junta en que descubrí que los antiguos y experimentados miembros habían
entrenado a cada uno de los nuevos. La junta anterior había escuchado y puesto en
práctica mis enseñanzas, y ahora la nueva junta se beneficiaba. Los nuevos miembros
habían arribado a sus cargos marchando con el resto de nosotros. Fue entonces cuando
aprendí una importante lección: Los líderes crean e inspiran nuevos líderes al
inculcarles fe en sus habilidades de liderazgo, y ayudándoles a desarrollar y afilar las
habilidades de liderazgo que no saben que tienen.
Mi experiencia con la junta enseña lo que sucede cuando las personas trabajan en
equipo, hombro a hombro. Cuando se trabaja por una causa común uno no suma en
cuanto a crecimiento potencial. Uno multiplica las fuerzas. La siguiente anécdota ilustra
un poco lo que digo:
En una feria del medio oriente, muchos espectadores acudieron a un antiguo
concurso de caballos de tiro (evento en que se colocan varias pesas a una calesa
tirada por un caballo que la debe jalar a lo largo de la pista). El gran campeón de
los caballos jaló una calesa con 2.000 kilos. El siguiente estuvo cerca: 1.900
kilos. Algunos de los hombres se preguntaban cuánto podrían halar los dos
caballos juntos. Por separado jalaban en total casi 4.000 kilos, pero cuando los
juntaron y los pusieron a trabajar en equipo, halaron más de 6.000.
LOS LÍDERES DESARROLLADOS
EXTIENDEN Y REALZAN EL FUTURO
DE LA ORGANIZACIÓN
Hace poco se me pidió en un congreso que hablara del tema: Cómo estructurar su
organización para el crecimiento . Amablemente me negué. Estoy convencido de que la
estructura puede añadir crecimiento, pero no darlo. El encuestador George Barna dijo:
«Las grandes organizaciones pueden tener líderes brillantes y mala estructura, pero
nunca he visto una gran organización que tuviera una estructura brillante y líderes
malos». La estructura puede establecer la diferencia entre una buena y una mala
organización. Sin embargo, la diferencia entre una buena y una brillante organización es
el liderazgo.
Henry Ford lo sabía cuando dijo: «Puedes tomar mis fábricas y quemar mis
edificios, pero dame mi personal y de nuevo mi negocio funcionará perfectamente».
¿Qué sabía Henry Ford que muchas otras personas en posiciones de liderazgo no
supieran? Sabía que los edificios y la burocracia no eran primordiales para crecer. Una
compañía se debe organizar alrededor de la meta que está tratando de cumplir, no
alrededor de lo que se ha hecho. He visto individuos de una organización que hacen las
cosas de una manera particular sólo porque la burocracia establece que así se debe
hacer, aun cuando esto dificulta lo que la organización trata de lograr. Organícese por
tareas, no por funciones.
9
Con mucha frecuencia somos como la comunidad que construyó un nuevo puente:
Los residentes de un poblado construyeron un puente nuevo. Después se
dijeron que si contaban con un nuevo puente era mejor que contrataran a un
celador para que lo vigilara. Y lo hicieron. Alguien cayó en la cuenta de que el
vigilante necesitaba un salario, por lo tanto contrataron a un contador. Este hizo
ver que se necesitaba un tesorero. Con un vigilante, un contador y un tesorero,
debían tener un administrador, así que eligieron uno. Como el Congreso aprobó
una disminución en el presupuesto, tuvieron que recortar el personal.
¡Despidieron al vigilante!
No permita que las maquinaciones o intrigas de su organización le hagan perder la
visión de lo que debe realizar.
Una de las cosas que me enseñó mi padre fue la importancia de las personas por
sobre los demás elementos en una organización. Fue presidente de una universidad
durante dieciséis años. Un día, sentados en un banco de los jardines, me explicó que los
trabajadores más caros para la universidad no eran los que ganaban más. Los más
costosos eran los improductivos. Explicó que desarrollar líderes costaba tiempo y
dinero. Por lo general hay que pagar más a los líderes. Pero estos constituyen un activo
inapreciable. Atraen personas de mayor calidad; son más productivos y continuamente
agregan valor a la organización. Concluyó la conversación manifestando: «La mayor
parte de las personas son productivas cuando tienen deseos de hacerlo. Los líderes son
productivos aun cuando no tengan deseos de hacerlo».
MIENTRAS MÁS PERSONAS DIRIJA,
MÁS LÍDERES NECESITA
Moisés fue el más grande líder del Antiguo Testamento. ¿Le gustaría a usted
reubicar a millón y medio de personas quejumbrosas? Fue difícil y agotador. A medida
que crecía su nación, Moisés se sentía más cansado y las necesidades del pueblo no se
satisfacían.
¿El problema? Moisés trataba de hacerlo todo. Su desorganigrama era algo similar
al siguiente.
Jetro, el suegro de Moisés, le sugirió que buscara, reclutara y entrenara otros líderes
que lo ayudaran con sus responsabilidades de líder. Moisés hizo caso a este consejo, y
en seguida se buscó otros líderes que le ayudaron a llevar la carga. «El resultado» Este
cambio necesario dio fortaleza a Moisés y lo capacitó para satisfacer todas las
necesidades del pueblo.
Zig Ziglar dice: «El éxito es la máxima utilización de las habilidades que uno tiene».
Creo que el éxito de un líder se puede definir como la máxima utilización de las
habilidades de los subalternos . Andrew Carnegie lo explicó así: «Quiero que mi
epitafio diga: “Aquí yace un hombre que se supo rodear de hombres que sabían más que
él”». Mi anhelo es que las páginas siguientes le ayuden a hacer exactamente eso.
10
CAPÍTULO DOS
El mayor desafío de un líder:
CREAR UN AMBIENTE PARA LOS
LÍDERES POTENCIALES
Quienes creen en nuestra capacidad hacen algo más que estimularnos: crean una
atmósfera en la que se nos vuelve más sencillo triunfar. Es vital para cualquier
organización crear un ambiente que atraiga líderes. Esta es la tarea de los líderes, los
que deben ser activos, deben generar actividad productiva y deben animar, crear y exigir
cambios en la organización. Deben crear un clima en el que prosperen los líderes
potenciales.
LOS LÍDERES DEBEN SER AGENTES
DE CAMBIO AMBIENTAL
Los líderes de cualquier organización deben ser agentes de cambio ambiental. Se
deben parecer más a los termostatos que a los termómetros. A primera vista, un
individuo podría confundir estos dos instrumentos. Ambos son capaces de medir el
calor. Sin embargo, son bastante diferentes. Un termómetro es pasivo; registra la
temperatura de su medio, pero no puede hacer nada para cambiarlo. Un termostato es un
instrumento activo; determina lo que será el ambiente. Efectúa cambios a fin de ajustar
el clima.
La actitud del líder, acoplada con una atmósfera positiva en la organización, puede
estimular a las personas a realizar grandes acontecimientos. Y una constante realización
genera ímpetu. Muchas veces el ímpetu es la diferencia entre un ganador (clima de
crecimiento positivo) y un perdedor (clima de crecimiento negativo).
Los líderes no pueden pasar por alto la importancia del ímpetu:
Con ímpetu,
Con ímpetu,
Sin ímpetu,
Sin ímpetu,
los líderes se ven mejores de lo que en realidad son.
los seguidores incrementan su trabajo.
los líderes se ven peores de lo que en realidad son.
los seguidores disminuyen su rendimiento.
El ímpetu es el más grandioso de todos los agentes de cambio. Más de 90% de los
buenos cambios que hemos instituido en nuestra organización son la consecuencia de
crear ímpetu antes de pedir a las personas que cambien.
Para potencializar al máximo el valor del ímpetu, los líderes deben:
(1) desarrollar de antemano agradecimiento por ese ímpetu,
(2) conocer de inmediato
sus ingredientes clave y
(3) siempre invertir recursos en él.
11
La próxima vez que encuentre dificultad en ajustar el ambiente en su compañía,
recuerde esta sencilla verdad de las leyes físicas: el agua hierve a cien grados
centígrados, pero a noventa y nueve todavía es agua caliente. Un grado extra, un
incremento de uno por ciento, puede marcar la diferencia entre una olla de líquido que
se consume y un burbujeante caldero de poder. Un grado puede crear una corriente de
vapor con poder suficiente para mover un tren que pesa toneladas. Ese grado es
generalmente el ímpetu.
Los líderes de algunas organizaciones no reconocen la importancia de crear un
clima propicio para desarrollar líderes potenciales. No entienden cómo funciona. El
ejecutivo de publicidad William Bernbach, quien entiende la influencia que esto tiene,
dijo en una ocasión: «Me da risa siempre que otras agencias tratan de sonsacar a mi
personal. Tendrían que “contratar” también el ambiente. Para que florezca, una flor
necesita tanto el abono adecuado como la semilla adecuada». Los líderes de una
organización no tendrán éxito a menos que se den cuenta de esto, sin importar lo
talentosos que sean los individuos que llevan dentro de la empresa. La atmósfera
adecuada permite a los líderes potenciales crecer y desarrollarse. Por esto es que la
atmósfera se debe valorar y desarrollar con anticipación. Aun cuando un líder de una
organización con mal clima robe un líder potencial que empieza a florecer en el
«vivero» de una organización saludable, el líder potencial no continuará creciendo ni
florecerá. A menos, por supuesto, que el líder haya convertido el ambiente de su propia
organización de «ártico» en «tropical».
El ímpetu
es el más grandioso
de todos
los agentes de cambio.
Observe la naturaleza para que aprecie la relación entre ambiente y crecimiento. Un
hombre que bucea en busca de peces exóticos para los acuarios hizo una observación.
En su opinión, uno de los peces más populares en los acuarios es el tiburón. Es que los
tiburones se adaptan a su ambiente. Si usted atrapa un tiburoncito y lo confina,
permanecerá de un tamaño proporcional al acuario donde vive. Los tiburones pueden
medir quince centímetros de largo y ser completamente adultos. Sin embargo,
devuélvalos al océano y crecerán hasta su tamaño normal.
Lo mismo se aplica a los líderes potenciales. A algunos se les coloca en una
organización en la que permanecen pequeños, y el ambiente en que se encuentran
confinados les obliga a mantenerse diminutos y subdesarrollados. Solamente los líderes
pueden controlar el medio en su organización. Pueden ser los agentes de cambio que
crean un clima propicio para crecer.
LOS LÍDERES DEBEN SER EL MODELO DE
LIDERAZGO QUE DESEAN
De acuerdo con el célebre misionero médico Albert Schweitzer, «el ejemplo no es la
principal influencia sobre los demás… es la única». Parte de la creación de un clima
12
atractivo es modelar el liderazgo. Las personas emulan lo que ven modelado. A modelo
positivo, respuesta positiva. A modelo negativo, respuesta negativa. Lo que hacen los
líderes también lo hacen los líderes potenciales a su alrededor. Lo que ellos valoran, su
equipo también lo valora. Las metas de los líderes se convierten en sus metas. Los
líderes dan el tono. Así como sugiere Lee Iacocca: «La velocidad del jefe es la
velocidad del equipo». Un líder no puede exigir a los demás lo que no se exige a sí
mismo.
Así como usted y yo crecemos y mejoramos como líderes, también lo hacen
aquellos a quienes dirigimos. Debemos recordar que cuando los demás nos siguen,
pueden ir tan lejos como vayamos nosotros. Si nuestro crecimiento se detiene, nuestra
capacidad de guiar también se detiene. Ninguna personalidad o metodología puede ser
el substituto del crecimiento personal. No podemos ser modelos de lo que no poseemos.
Empiece su aprendizaje y crecimiento hoy, y observe el crecimiento de los que están a
su alrededor. Como líder soy principalmente seguidor de los grandes principios y de
otros grandes líderes.
ENFÓQUESE EN EL POTENCIAL DEL LÍDER Y DE LA
ORGANIZACIÓN
Como declaramos anteriormente, quienes creen en nuestra capacidad hacen más que
estimularnos. Crean una atmósfera en la que se vuelve más sencillo triunfar. Lo
contrario también es verdad. Cuando un líder no cree en nosotros, el éxito se vuelve
muy difícil de lograr. Llega a ser casi un imposible. Como líderes no podemos permitir
que esto suceda a los que guiamos, si queremos que nuestra organización sea próspera.
Para asegurar el éxito, identifique el potencial en cada prospecto de líder y cultívelo
a la luz de las necesidades de la organización. Esto produce una situación de ganador a
ganador. El líder mentor gana debido a que la estrella que se levanta detrás de él puede
producir y desarrollarse. La organización gana porque se cumple su cometido. El líder
potencial gana porque se desarrolla y mejora. Su futuro se vuelve refulgente.
Una de las mejores aplicaciones de esta idea se expresa en lo que llamo el principio
del 101%: Identifique la mayor cualidad del líder potencial, e inyéctele 100% de
entusiasmo en esa área. Enfatizar las áreas fuertes de una persona le estimula el
crecimiento positivo, la confianza y el éxito como líder en potencia.
ENFÓQUESE EN LAS NECESIDADES
Y DESEOS DEL LÍDER POTENCIAL
A menudo las personas asocian los grandes logros con varias cosas: suerte,
circunstancias o talento natural. El secreto del éxito de una persona parece ser una
cualidad elusiva. Hace poco, la Universidad de Chicago realizó un estudio de cinco años
de notables artistas, atletas y eruditos para determinar qué los hacía triunfadores. La
investigación dirigida por el doctor Benjamín Bloom se basaba en entrevistas anónimas
con las veinte personas más prósperas en varios campos. Se incluyó una variedad de
profesionales tales como concertistas, nadadores olímpicos, jugadores de tenis,
escultores, matemáticos y neurólogos. Bloom y su equipo investigador buscaban la
13
clave del desarrollo de estos grandes ganadores. Para tener una idea más clara, también
entrevistaron a sus familiares y maestros. El informe estableció de modo concluyente
que el empeño, la determinación y el deseo, no los grandes talentos naturales, llevaron a
esos individuos a su extraordinario éxito.
Los grandes líderes conocen los deseos de quienes dirigen. Siempre que los líderes
potenciales respeten el conocimiento y la capacidad de sus líderes, estos asuntos son
secundarios. No les importa cuánto saben sus líderes sino cuánto les importan sus
necesidades, sueños y deseos. Una vez que un líder se interesa sinceramente en el
bienestar de su gente, se activan en ellos de manera trascendental la determinación y el
empeño. El punto de partida de todo logro es el empeño, la determinación y el deseo.
Se conoce a Napoleón Bonaparte como uno de los más grandes líderes de la historia.
Uno de sus secretos en el liderazgo era el conocimiento de las necesidades de sus
hombres. Primero determinaba qué era lo que más querían; luego hacía todo lo posible
por ayudarles a conseguirlo. Sabía que esta era una clave para la motivación triunfadora.
Sin embargo, la mayoría de los líderes hacen lo contrario: primero determinan lo que
ellos quieren; y entonces tratan de persuadir a los demás a que quieran lo mismo.
BUSQUE AL LÍDER EN EL INTERIOR DEL INDIVIDUO
No existe futuro en ningún trabajo. El futuro se encuentra en quien desarrolla el
trabajo. Hay que ser un líder con visión para ver al futuro líder dentro de la persona.
Miguel Ángel, a quien se le preguntó acerca de su obra maestra David, respondió que la
escultura siempre había estado dentro de la piedra. Él sencillamente había retirado los
pedazos que sobraban. Los líderes deben tener esa misma clase de visión cuando
observan a los líderes en potencia. Algunas de las cualidades que se deben buscar son
las siguientes:
Hay que ser un líder
con visión para ver
al futuro líder
dentro de la persona.
Positivismo:
Habilidad de ver y trabajar con personas y situaciones en una
manera positiva.
Voluntad de servir: Buena disposición para someterse, hacer las cosas en equipo y
seguir al líder.
Crecimiento
Anhelo de crecimiento y desarrollo; habilidad para continuar
potencial:
creciendo a medida que el trabajo se extiende.
Constancia:
Determinación para terminar completamente y con decisión lo
que se empieza.
Lealtad:
Buena disposición para colocar al líder y a la organización por
encima de los deseos personales.
Capacidad
Habilidad de levantarse cuando aumentan los problemas.
de recuperación:
Integridad:
Veracidad y solidez de carácter, tanto en la manera de hablar
como de portarse.
14
Visión de conjunto: Capacidad de visualizar la organización y todas sus necesidades.
Disciplina:
Buena voluntad para ejecutar lo que se le exige, aunque no se
encuentre en buen estado de ánimo.
Gratitud:
Actitud de agradecimiento que se convierte en modo de vivir.
En la búsqueda de estas características dentro de alguien, el líder debería emular a
los buscadores de oro: tienen la mirada puesta en potenciales minas de oro. Cada
montaña es una oportunidad de riqueza. Cuando encuentran vestigios del mineral,
suponen que hay una veta y empiezan a cavar. Como digo a los pastores que dirijo, hay
oro en esos bancos. Lo mismo es cierto para toda organización. Si siendo un líder, usted
encuentra vestigios de oro en su gente, empiece a cavar. ¡Dará con el filón principal!
RESALTE LA PRODUCCIÓN,
NO LA POSICIÓN NI LOS TÍTULOS
Las organizaciones que dan gran importancia a los títulos y las posiciones están
enseñando a sus empleados a hacer lo mismo. A quienes se desenvuelven en ese
ambiente a menudo les preocupa más un ascenso o recibir un título de mejor resonancia.
Cuando todo se viene abajo, los títulos no tienen valor. Un gran título no ayuda a un
productor pobre. Un modesto título no entorpece a un superproductor. Al igual que el
título, la posición tampoco hace a un líder.
En Desarrolle el líder que está en usted, describo los cinco niveles de liderazgo:
posición, permiso, producción, desarrollo humano y personalidad. La posición es el
nivel más bajo. Alguien que se apoya en su posición no tendrá nunca mayor influencia
que la descripción de su trabajo.
La antigüedad también brinda muy poco. Una encuesta llevada a cabo por una
empresa de servicios temporales, en la que se preguntó a los ejecutivos y jefes de
personal acerca de los elementos de más influencia en la evaluación de un empleado
para un ascenso, arrojó los siguientes resultados: 66% votó por logros específicos, 47%
por los hábitos y desempeño del trabajo y sólo 4% citó la antigüedad como algo
importante. El tiempo en un trabajo no es el substituto de la producción en ese trabajo.
En una organización que pone énfasis en la producción, la atención y la energía se
dedican a cumplir bien el trabajo. Allí hay un espíritu de equipo, con la consecución de
la misión de la empresa como meta. Esta es la clase de atmósfera de la que emergen los
líderes. Como lo dijo Charles Wilson, presidente de General Electric: «No importa de
qué tamaño sea la botella, la crema viene siempre de la parte superior».
PROPORCIONE OPORTUNIDADES
DE CRECIMIENTO
Se cuenta de un turista que se detuvo a descansar en un poblado en las montañas. Se
dirigió hacia un anciano que estaba sentado en un banco en el porche del único almacén
y le preguntó:
—Amigo, ¿puede decirme algo característico de este pueblo?
15
—Bueno—contestó el anciano—, lo único que sé con certeza es que este es el punto
donde empieza el mundo. Usted puede arrancar aquí e ir a cualquier parte que desee.
No todos visualizan su localización corriente como el punto de partida hacia
cualquier lugar del mundo. Como líderes debemos estimular a quienes están a nuestro
alrededor a que se vean a sí mismos en un lugar como ese. Es de importancia
fundamental crear un ambiente para el crecimiento personal. Sin embargo, si quienes
están a su alrededor no son conscientes de estar en un medio así, puede ser que no lo
aprovechen. Por eso es importante crear oportunidades de crecimiento. La otra razón es
que los líderes ya establecidos saben qué oportunidades necesita un líder potencial.
Con el fin de crear las oportunidades correctas, debemos observar a los líderes
potenciales que hay a nuestro alrededor y preguntarnos: «¿Qué necesita esta persona
para crecer?» Una fórmula común no funciona. Si no ajustamos la oportunidad al líder
potencial, nos podemos encontrar en la situación de estar proporcionando lo que nuestro
personal no necesita.
Ernest Campbell, un miembro del profesorado en el Seminario Teológico Unión,
nos narra una historia esclarecedora:
Debemos observar
a los líderes potenciales que hay a
nuestro alrededor y preguntarnos:
«¿Qué necesita esta persona para crecer?»
Una mujer fue a un almacén de mascotas y compró una lora para que le
hiciera compañía. Llevó el ave a casa, mas el día siguiente volvió al almacén.
—¡Esta lora todavía no ha dicho ni una palabra!—informó.
—¿Le puso un espejo?—preguntó el tendero—. A las loras les encanta
mirarse en el espejo.
Por lo tanto, la mujer compró el espejo y se fue.
Al día siguiente estaba de regreso con la noticia de que el ave aún no
hablaba.
—¿Qué de una escalera?—le preguntó el comerciante—. A las loras les
encanta subir y bajar escaleras.
Así que la señora compró la escalera y se fue.
Ciertamente, al día siguiente estaba de regreso con la misma historia: la lora
todavía no habla.
—¿Tiene la lora un columpio? Las aves se relajan cuando se columpian.
Compró el columpio y se fue.
Al día siguiente regresó al almacén para informar que la lora había muerto.
—Cuánto lo siento—exclamó el tendero—. ¿Dijo algo antes de morir?
—Sí—contestó la dama—, dijo: «¿Es que no venden comida en ese
almacén?»
16
Muchos líderes son como la señora de la historia. Lo único que quieren es que su
gente produzca. Cuando no lo hacen, les dan todo lo que los expertos dicen que les
gusta. No obstante, los líderes mismos nunca echan una mirada a su personal para ver lo
que de veras necesitan.
Mantenga en mente estas ideas de oportunidades de crecimiento cuando examine a
los líderes potenciales y determine sus necesidades:
•
Muéstreles personas prósperas en su campo.
•
Proporcióneles un ambiente seguro en el que se sientan libres de tomar riesgos.
•
Póngales un guía experimentado.
•
Proporcióneles las herramientas y recursos que necesitan.
•
Invierta tiempo y dinero para entrenarlos en lo que sea necesario.
La idea de formar líderes mediante oportunidades de crecimiento se puede sintetizar
en este poema escrito por Edwin Markam:
Estamos ciegos hasta que vemos
Que en los planes humanos
Nada vale la pena
Si no edifica al hombre.
¿Por qué edificar ciudades gloriosas
Si al hombre no se edifica?
En vano construimos el mundo
Si el constructor no crece. 1
CONDUZCA (NO ADMINISTRE)
CON VISIÓN
Una parte importante del liderazgo es proyectar la visión. Algunos líderes lo olvidan
porque están encasillados en la administración. Los verdaderos líderes reconocen la
diferencia entre líderes y administradores. Estos últimos son preservadores que tienden
a confiar en sistemas y controles. Los líderes son innovadores y creadores que confían
en las personas. Las ideas creativas se vuelven realidad cuando los que están en
posición de actuar captan la visión de su líder innovador.
Una visión efectiva muestra guía; da dirección a una organización, dirección esta
que no puede resultar eficaz en base a reglas y regulaciones, manuales de políticas o
cuadros esquemáticos. La dirección verdadera para una organización nace con una
visión. Empieza cuando el líder la acepta. Se acepta cuando el líder la guía. Se vuelve
realidad cuando las personas responden.
REALICE GRANDES COSAS
11 E. Markham, «El mérito del hombre …»
17
Casi todo lo que un líder hace depende de la visión que tiene. Si es pequeña,
pequeños serán los resultados y sus seguidores. Un oficial francés de alto rango
entendió esta idea y la expresó a Winston Churchill: «Si usted emprende en grande,
atrae grandes hombres. Si lo hace de manera insignificante, atrae hombres
insignificantes. Por regla general estos causan problemas». Una visión efectiva atrae a
los triunfadores.
Muy a menudo las personas limitan su propio potencial. Piensan en pequeño. Temen
tomar riesgos. Los que no están dispuestos a extenderse, no pueden crecer. El escritor
Henry Drummond dijo: «Un hombre nunca hará todo lo que puede hacer, a menos que
se comprometa a más de lo que puede dar».
INVIERTA MAYOR ESFUERZO
EN LAS «LIGAS MENORES»
QUE EN LOS JUGADORES LIBRES
Una vez que un líder tiene una visión necesita formar un equipo para llevarla a cabo.
¿Dónde encuentra ganadores? No es fácil. En efecto, la mayoría de los ganadores se
hacen, no se encuentran. Generalmente, los equipos de las ligas mayores de béisbol
reclutan sus jugadores de dos maneras: O los sacan de sus propias divisiones en las ligas
menores o salen a buscar jugadores libres. Demasiadas veces, los fanáticos del béisbol
han visto a sus equipos hacer grandes inversiones en jugadores libres con la esperanza
de ganar una Serie Mundial. Demasiadas veces han quedado desilusionados.
El método de las «ligas menores» consiste en contratar jugadores con las mejores
perspectivas de desarrollo y permitirles empezar en la organización en el nivel en que
están. Una vez allí se les entrena y desarrolla. Los directores técnicos y entrenadores
descubren sus puntos fuertes y débiles y encuentran la adecuada posición para ellos. Los
jugadores ganan experiencia y tienen la oportunidad de elevar su nivel de juego. Si su
actuación es buena, se pueden ganar la promoción al equipo de ligas mayores.
La gran mayoría de los líderes de nuestra organización se reclutan y promueven
dentro. No siempre ha sido fácil, pero existen enormes ventajas al utilizar el método de
las ligas menores. La primera es que ya se conocen las características y actitudes
individuales. Usted se está arriesgando cuando entrevista a alguien de afuera. Para
tomar la decisión de emplearlo tiene que basarse en lo que le dicen tanto el empleado
potencial como sus recomendaciones. Las descripciones de empleos en un resumen
muestran capacidades, no caracteres. Muchos empleadores están de acuerdo en que el
carácter y la actitud son los elementos más importantes al contratar un nuevo empleado.
Las habilidades se pueden enseñar.
La segunda ventaja es que a alguien que se promueve dentro de la organización ya
conoce tanto a esta como a su gente. Un empleado de éxito que se candidatiza para un
ascenso es quien ya ha agarrado la visión del líder. Ha hecho suya la filosofía de la
organización. Ha pasado tiempo mejorando sus relaciones con los demás. Alguien traído
de afuera tiene que aprender todo eso. Una vez contratado puede que no tenga la
voluntad ni la capacidad de asimilar. Cuando usted promueve personas de su
organización, estas se acomodan rápidamente.
18
La tercera ventaja es que alguien que asciende de las divisiones inferiores ha
demostrado su desempeño. Ha probado sus dones e influencia. Usted sabe que él puede
actuar con eficacia en su terreno. En consecuencia, el riesgo es relativamente pequeño.
A la persona de afuera usted no ha tenido la oportunidad de observarla. Es posible que
no pueda actuar con mucha efectividad en su terreno porque las condiciones son
diferentes. Desarrollar el talento en sus divisiones inferiores requiere acción estratégica
y actitud particular de parte del líder del equipo. Este debe:
•
Invertir tiempo y dinero en sus líderes potenciales.
•
Comprometerse a promover su misma gente.
•
Mostrar a sus subalternos que el crecimiento personal y profesional dentro de la
organización no sólo es posible, sino real.
TOME DECISIONES DIFÍCILES
Marion Folson, entonces uno de los principales ejecutivos de la compañía Eastman
Kodak, dio una vez este consejo a Willard C. Butch, miembro de la junta de directores
de la corporación Chase Manhattan: «Bill, vas a descubrir que 95% de todas las
decisiones que tendrás que tomar en tu carrera las pudo haber tomado también un
bachiller medianamente inteligente. Sin embargo, te pagarán por el 5% restante».
Algunas de las más difíciles decisiones que enfrenta un líder dan como resultado un
pobre rendimiento. Los grandes líderes toman alternativas inteligentes. Un líder que no
maneja bien las decisiones, dañará:
•
la capacidad de la organización de cumplir sus objetivos
•
la moral de los directivos
•
su propia credibilidad
•
la autoimagen y la eficacia potencial de quienes no rinden
Con el fin de descubrir la acción a seguir en lo relacionado a un pobre desempeño,
un líder debe preguntarse: «¿Se debería entrenar, transferir o despedir a este individuo?»
La respuesta determinará el adecuado camino de acción.
Si el bajo rendimiento se debe a capacidades mediocres o no desarrolladas, el
entrenamiento se hace necesario. Asimismo, con frecuencia el entrenamiento puede
ofrecer beneficios a un empleado con necesidad de enseñársele la filosofía o visión de la
organización. El entrenamiento es a menudo la más positiva de las soluciones debido a
que la inversión se hace en el empleado. Es también más barato mejorar un empleado
corriente que empezar desde cero con una nueva persona.
Algunas veces un empleado tiene bajo rendimiento porque se espera que desarrolle
una tarea que no corresponde a sus dones y habilidades. Si tiene una buena actitud y
deseos de triunfar, se le puede transferir a un cargo de acuerdo con sus dones. Allí
podría desarrollarse.
Despedir un empleado es una de las más difíciles decisiones que enfrenta un líder.
Es al mismo tiempo una de las más importantes que puede hacer. En efecto, despedir
personas de mal desempeño en una organización es tan importante como conseguir
personas de buen rendimiento. Despedir a los de bajo rendimiento beneficia a la
19
organización y a todos en ella. También le da al empleado la oportunidad de reevaluar
su potencial y buscar el lugar y la posición en la que pueda convertirse en un ganador.
PAGUE EL PRECIO QUE CONLLEVAN LOS LÍDERES
Con el éxito siempre viene un precio. Aprendí esta lección hace mucho tiempo. Mi
padre me enseñó que alguien puede pagar ahora y jugar después, o puede jugar ahora y
pagar después.
Crear un clima para líderes potenciales exige también de un líder que pague un
precio. Este principia con su crecimiento personal. El líder debe examinarse, hacerse
preguntas difíciles y luego decidirse a hacer lo que crea correcto, cualquiera que sea la
atmósfera o estado de ánimo. No son muchos los ambientes ideales o placenteros para
las disciplinas de crecimiento. La mayoría de los logros importantes en el mundo los
alcanzaron personas que estaban demasiado ocupadas o enfermas para hacerlo. Las
compañías basadas en la emoción permiten el clima que determina la acción. Las
empresas basadas en el carácter permiten la acción para determinar la atmósfera.
Una persona
puede pagar ahora
y jugar después,
o puede jugar ahora
y pagar después.
Los líderes prósperos reconocen que el crecimiento personal y el desarrollo de las
habilidades de liderazgo son objetivos para toda la vida. Warren Bennis y Burt Nanus,
en The Strategies for Taking Charge [Las estrategias para tomar las riendas], hicieron
un estudio de noventa directivos líderes en todos los campos. Descubrieron que «es la
capacidad para desarrollar y mejorar sus habilidades lo que distingue a los líderes de los
seguidores». Llegaron a la conclusión de que «los líderes son estudiantes perpetuos».
El compromiso de brindar un clima en que los líderes potenciales puedan crecer
debe empezar con el compromiso de crecimiento personal de parte del líder.
RESPONDA LAS PREGUNTAS
SIGUIENTES PARA QUE DETERMINE
SU NIVEL COMÚN DE COMPROMISO
1. ¿Tengo un plan de
crecimiento personal?
2. ¿Soy el líder de ese plan?
Sí
No
Sí
No
20
3. ¿Es mi deseo cambiar para Sí
mantenerme en
crecimiento, aunque esto
signifique renunciar
a mi cargo actual si no
experimento crecimiento
alguno?
4. ¿Es mi vida ejemplo para que Sí
otros sigan?
5. ¿Estoy dispuesto a pagar el Sí
precio de ser
un gran líder?
No
No
No
Un No en cualquiera de estas preguntas debería llevar al líder a examinar tanto su
plan como su compromiso de crecimiento personal. Una falta de compromiso de parte
de un líder dificulta el desarrollo de los líderes potenciales a su alrededor. Si usted como
líder no ha hecho este compromiso, su futuro será limitado y nunca se convertirá en un
gran líder. Hoy es el momento de cambiar.
El ambiente en el que trabaja influye en usted y en quienes dirige. Responda las
siguientes preguntas para ayudarlo a determinar la dedicación para el desarrollo de
líderes de su organización y el establecimiento de un clima que suscite el crecimiento
personal y colectivo.
PREGUNTAS RELACIONADAS
CON EL CRECIMIENTO COLECTIVO
1.
¿Tiene la organización un compromiso específico para el crecimiento y desarrollo
de su gente?
2.
Rara vez
Algunas veces
Generalmente
¿Está dispuesta la organización a invertir dinero en desarrollar el crecimiento de
los empleados?
3.
Rara vez
Algunas veces
Generalmente
¿Está dispuesta la organización a efectuar cambios para mantener su crecimiento y
el de su gente?
4.
Rara vez
Algunas veces
Generalmente
¿Apoya la organización a los líderes dispuestos a tomar las decisiones necesarias
tanto para el crecimiento personal de sus empleados como para el de la empresa?
6.
Rara vez
Algunas veces
Generalmente
¿Es la producción más importante para la organización que la posición o los
títulos?
R
Rara vez
Algunas veces
Generalmente
¿Brinda la organización oportunidades de crecimiento a su personal?
7.
Rara vez
Algunas veces
Generalmente
¿Tienen los líderes visión organizacional y la dan a conocer a su gente?
5.
Rara vez
Algunas veces
Generalmente
21
8.
¿Piensa en grande la organización?
9.
Rara vez
Algunas veces
¿Promueve la organización a sus empleados?
Generalmente
Rara vez
Algunas veces
Generalmente
10. ¿Existen otros líderes en la organización dispuestos a pagar el precio en sacrificio
personal para asegurar tanto su crecimiento como el de los demás?
Rara vez
Algunas veces
Generalmente
Si la mayoría de las respuestas a estas preguntas es Rara vez o Algunas veces, es
necesario un cambio. Si usted controla la organización, empiece el cambio ya. Si dirige
un departamento en la organización, está en capacidad de hacer cambios positivos.
Haga todo lo que su organización le permita para crearle a los líderes potenciales un
clima positivo. Si sólo se encuentra en situación de cambiar personalmente, trate de
encontrar en la organización a alguien que lo haga desarrollar, o cambie de trabajo. Los
grandes líderes se dan a sí mismos y comparten lo que han aprendido con los que serán
los líderes del futuro. Una persona puede impresionar a distancia a los líderes
potenciales, pero sólo desde muy cerca puede influir en ellos.
He aquí unos pensamientos finales sobre la creación de un clima para líderes
potenciales: Algunos archivos de deportes brindan evidencias tangibles de los cambios
positivos que pueden ocurrir cuando se establece el ambiente adecuado. El atleta
olímpico Pat O’Brien ganó una medalla de oro al lanzar la bola de dieciséis libras a una
distancia de cincuenta y siete pies, para establecer nueva marca mundial. Los expertos
de entonces dijeron que si practicaba, O’Brien, el mejor del mundo, podría batir su
propia marca unas pocas pulgadas. Estaban seguros de que nadie sería capaz de romper
la barrera de los sesenta pies.
Los grandes líderes
se dan a sí mismos
y comparten lo que han aprendido.
Pat O’Brien estaba decidido a continuar mejorando y empezó a experimentar con
diferentes estilos. Cuatro años después ganó de nuevo en los olímpicos, no por pocas
pulgadas, sino por unos cuantos pies . Quebró la irrompible barrera al lanzar la bola a
sesenta pies once pulgadas. De ese tiempo a esta parte todo lanzador de valía ha pasado
esa distancia. Hoy día la marca está por sobre los setenta pies.
Lo mismo se aplica a la milla en cuatro minutos. Los expertos decían que nadie
podría correr la milla en menos de cuatro minutos. Entonces, en 1954, un joven
estudiante de medicina llamado Roger Bannister hizo lo imposible al romper esa
barrera. Hoy día cada corredor de talla mundial puede correr la milla en menos de
cuatro minutos. ¿Por qué? Debido a que un hombre decidió mantenerse mejorando. Un
hombre decidió pagar el precio del crecimiento personal. Ansiaba liderar. En
consecuencia creó un clima para los vencedores que lo siguieron. ¿Es usted la clase de
líder dispuesto a pagar el precio y crear el clima en el que su gente pueda seguirle y
levantarse como líderes del futuro?
22
CAPÍTULO TRES
La responsabilidad primordial del líder:
RECONOCER A LOS
LÍDERES POTENCIALES
Existe algo más importante y escaso que la habilidad: la capacidad de reconocer la
habilidad. Una de las responsabilidades primordiales de un próspero líder es reconocer a
los líderes potenciales. No siempre es una tarea sencilla, pero es indispensable.
Dale Carnegie era un maestro en identificar líderes en potencia. En una ocasión un
reportero le preguntó cómo había hecho para contratar cuarenta y tres millonarios;
Carnegie respondió que no eran millonarios cuando empezaron a trabajar con él. Se
habían vuelto millonarios como consecuencia. Entonces el reportero quiso saber cómo
había desarrollado a esos hombres hasta el punto de convertirse en líderes millonarios.
Para desarrollar
personas prósperas
y positivas,
busque el oro,
no la tierra.
—Los hombres se desarrollan de la misma manera que el oro en la mina—replicó
Carnegie—. Se deben remover varias toneladas de tierra para obtener una onza de oro.
Más usted no va a la mina en busca de la tierra. Va en busca del oro.
Ese es exactamente el modo de desarrollar personas triunfantes y positivas: Busque
el oro, no la tierra; busque el bien, no el mal. Mientras más cualidades positivas busque,
más de ellas va a encontrar.
LA SELECCIÓN DE
LOS JUGADORES ADECUADOS
Las organizaciones deportivas profesionales reconocen la importancia de
seleccionar los jugadores adecuados. Cada año, entrenadores y dueños de equipos
profesionales de béisbol, básketbol y fútbol esperan la temporada de reclutamiento de
jugadores. En la preparación, las franquicias deportivas invierten mucho tiempo y
energía examinando nuevos candidatos. Por ejemplo, los examinadores de
organizaciones profesionales de fútbol viajan a los partidos en la temporada regular de
fútbol colegial, los juegos de copa, los partidos de veteranos y los campamentos, para
obtener conocimientos acerca de los jugadores en que se interesan. Todo esto capacita a
los examinadores a tener gran información para los propietarios y los entrenadores
principales, de tal manera que cuando llega el día del reclutamiento los equipos pueden
23
llevarse a los jugadores más prometedores. Los dueños y los entrenadores saben que el
éxito futuro de sus equipos depende enormemente de su habilidad para reclutar con
eficiencia.
En los negocios no es diferente. Usted debe seleccionar los jugadores adecuados
para su organización. Si los selecciona bien, los beneficios se multiplican y parecen
infinitos. Si los selecciona mal, los problemas se multiplican y parecen interminables.
Con demasiada frecuencia los líderes contratan empleados de manera arriesgada.
Debido a la desesperación, falta de tiempo o sólo por no tener un plan establecido,
reclutan a cualquier candidato que se atraviese. Entonces se quedan con el alma en vilo
y esperan que todo vaya bien. Sin embargo, se debe contratar estratégicamente. Las
opciones que usted tiene son ilimitadas. Pero sus opciones son pocas una vez que haya
tomado una decisión. Contratar un empleado es como tirarse en paracaídas: una vez que
se ha lanzado del avión, usted está comprometido.
La clave para tomar la mejor decisión depende de:
1) su habilidad de visualizar
la gran imagen mental, y
2) su capacidad de juzgar a los empleados potenciales
durante el proceso de selección.
Es una buena idea principiar con un inventario. Yo lo uso ya que siempre quiero
mirar tanto en el interior como en el exterior de la organización para encontrar
candidatos. Llamo a esta lista las cinco prioridades:
Evaluación de necesidades:
Activos:
¿Cuál es la necesidad?
¿Qué personas de la organización están disponibles en
este momento?
Capacidad de los candidatos: ¿Quién está capacitado?
Actitud de los candidatos:
¿Quién está dispuesto?
Logros de los candidatos:
¿Quién termina lo que empieza?
Reconozca que el inventario empieza con una evaluación de las necesidades. El
líder de la organización debe basar tal evaluación en su gran imagen mental. Cuando
Charlie Grimm era entrenador de los Cachorros de Chicago recibió un informe
telefónico de parte de uno de sus buscadores de jugadores. El hombre estaba
emocionado y empezó a gritar en el teléfono:
—Charlie, ¡he encontrado al más grande lanzador del planeta! Ponchó a todos los
hombres que batearon. Veintisiete seguidos. Inclusive nadie le hizo un jonrón hasta la
novena entrada. El lanzador está aquí conmigo. ¿Qué debo hacer?
—Contrata al hombre que le hizo el jonrón—respondió Charlie—. Estamos
buscando bateadores. Charlie sabía lo que el equipo necesitaba.
Hay una situación que sustituye al análisis de necesidades: cuando alguien
verdaderamente excepcional está disponible pero no encaja con la necesidad del
momento, haga todo lo que esté a su alcance para contratarlo. Con el tiempo esa persona
influirá positivamente en la organización. Usted puede ver esta clase de decisiones en
los deportes. Los entrenadores de fútbol por lo general buscan jugadores para suplir
necesidades específicas. Si tienen una defensa débil, buscan al mejor defensor
disponible. Sin embargo, algunas veces se les presenta la oportunidad de conseguir un
24
«jugador de impacto» , una superestrella capaz de darle un cariz completamente
diferente al equipo. Por cierto, esta clase de estrellas casi siempre poseen capacidades
atléticas unidas a las habilidades de liderazgo. Incluso como principiantes tienen ya
todas las cualidades para ser capitanes de equipo. Cuando tengo la oportunidad de
contratar a alguien excepcional, una superestrella, lo hago. Luego encuentro un cargo
para él. Es difícil encontrar esta clase de personas, y siempre hay lugar en la
organización para un individuo productivo.
Contratar
un empleado
es como tirarse
en paracaídas:
una vez que se ha lanzado
del avión,
usted está
comprometido.
Casi nunca estamos evaluando a las superestrellas, y las decisiones son difíciles de
tomar. ¿Cómo evalúan los equipos profesionales a los jugadores potenciales? Muchos
de ellos utilizan un cuadro en que se anota una calificación para cada jugador basada en
sus habilidades. De la misma manera debemos tener una herramienta que nos ayude a
evaluar el potencial de las personas como líderes. He aquí una lista de veinticinco
características para ayudarle a identificar y clasificar a un líder potencial:
EVALUACIÓN DE CUALIDADES
DE LIDERAZGO
(PARA LÍDERES POTENCIALES)
Escala
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
0 = Nunca 1 = Rara vez 2 = Algunas veces
Influencia
0
1
Autodisciplina
0
1
Buena trayectoria
0
1
Habilidad en el trato
0
1
con los demás
Habilidad para
0
1
resolver problemas
Aceptación del estado 0
1
actual de las cosas
Visualización de la gran 0
1
imagen mental
Habilidad de
0
1
sobreponerse
a las presiones
3 = Generalmente 4 = Siempre
2
3
4
2
3
4
2
3
4
2
3
4
2
3
4
2
3
4
2
3
4
2
3
4
25
9. Espíritu positivo
0
1
2
3
4
10. Entendimiento de los 0
1
2
3
4
demás
11. Liberación de
0
1
2
3
4
problemas personales
12. Disposición de tomar 0
1
2
3
4
responsabilidades
13. Liberación del enojo
0
1
2
3
4
14. Disposición de cambio 0
1
2
3
4
15. Integridad
0
1
2
3
4
16. Crecimiento íntimo
0
1
2
3
4
con Dios
17. Habilidad de ver
0
1
2
3
4
lo que va a suceder
18. Aceptación como líder 0
1
2
3
4
por los demás
19. Habilidad y deseo
0
1
2
3
4
constante de aprender
20. Atracción de los demás 0
1
2
3
4
21. Buena autoimagen
0
1
2
3
4
22. Buena disposición de 0
1
2
3
4
servir
23. Capacidad de
0
1
2
3
4
recuperación
ante los problemas
24. Habilidad de desarrollar 0
1
2
3
4
otros líderes
25. Iniciativa
0
1
2
3
4
Total de puntos:_______________________________________________
Al evaluar un líder potencial ponga más atención a la calidad del individuo mostrada
por sus características que a la calificación específica. Puesto que los líderes son
diferentes, las calificaciones pueden variar. He aquí mi calificación:
90-100
80-89
70-79
60-69
Menos de 60
Gran líder (debe estar guiando a otros buenos y grandes líderes)
Líder bueno (debe mantener su crecimiento y guiar a otros)
Líder emergente (enfocarse en su crecimiento y empezar a guiar a
otros)
Repleto de potencial (excelente persona para desarrollar)
Debe crecer (quizás no está listo para ser dirigido como líder)
La categoría «menos de 60» es la más difícil de juzgar. Algunos en esta categoría nunca
llegarán a ser líderes. Otros pueden convertirse en grandes líderes. Mientras mejor líder
sea el evaluador, mejor será su juicio del potencial de liderazgo en alguien. Por lo tanto
es importante que un líder de éxito haga la entrevista y contrate a los líderes potenciales.
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En la revista Inc. el experto en mercadotecnia I. Martin Jacknis identifica una
tendencia que ha visto al contratar. La califica como la ley de competencia decreciente ,
y entran en ella los líderes que contratan personas cuya habilidad y competencia sean
menores que la suya. En consecuencia, cuando las organizaciones crecen y contratan
más personal, el número de personas de baja competencia sobrepasa a los grandes
líderes competentes.
Veamos cómo funciona en la realidad. Digamos por ejemplo que usted es líder
extraordinario con una gran visión, autodisciplina, prioridades exactas y gran habilidad
para resolver problemas. Su calificación es de 95% en la evaluación de cualidades de
liderazgo. Por lo tanto decide iniciar su propia empresa llamada De líder a líder, Ltda.
Su negocio prospera tanto que al poco tiempo necesita cuatro nuevos empleados. A
usted le gustaría contratar cuatro 95s, sin embargo, las probabilidades son que estos
quieran trabajar por su cuenta (como usted) y no se encuentren disponibles. Usted
necesita ayuda, por lo que contrata cuatro 85s, no tan habilidosos como usted, pero cada
uno un líder adecuado.
Debo mencionar que en esta etapa crucial del desarrollo de la empresa usted ha
estado tentado a contratar menos que 85s para su personal. Tal vez esté pensando: «Los
cuatro que contraté tienen que seguir mi dirección y la compañía irá bien. Puedo
conformarme con un par de seguidores que sean 65s». Este es un error de importancia
que los líderes cometen. Al seleccionar seguidores en vez de líderes potenciales, el líder
de una organización limita su potencial de crecimiento. Pero por el momento, digamos
que usted no cometió ese error y contrató cuatro líderes con calificación de 85.
Usted y su equipo están haciendo lo mejor. El negocio difícilmente puede cubrir la
demanda. Entonces usted obtiene una distribución nacional. Su ardua labor ha valido la
pena, pero ahora estima que necesita cien empleados de tiempo completo para hacer el
trabajo. Ahora tiene que levantar una organización completa.
Usted empieza con sus cuatro fieles empleados. Ellos son buenos líderes, le
ayudaron en su cometido y usted ha decidido promoverlos. Van a ser sus cuatro
gerentes. Usted decide que la mejor manera de estructurar la nueva organización es
tener un gerente encargado de las ventas, y cada uno de los otros tres encargado de un
turno de ocho horas para mantener la producción veinticuatro horas al día. Cada gerente
supervisa dos asistentes de gerencia y cerca de otros veinte empleados.
Los cuatro gerentes contratan sus asistentes, estos de acuerdo a la ley de
competencia decreciente tienen un valor de 75. Los gerentes asignan a los asistentes la
tarea de contratar los veinte empleados. Lo adivinó, contratan 65s. En consecuencia, de
la noche a la mañana la compañía, cuyo promedio de calificación de personal era de 87
y se ve así:
El matiz de De líder a líder, Ltda., cambió totalmente. Con el agravante de que si los
cuatro líderes originales que contrató no hubieran sido buenos, usted estaría en peores
problemas.
Este es un ejemplo ligeramente exagerado. La mayoría de las empresas no pasan de
cinco a cien empleados de la noche a la mañana. Sin embargo, las organizaciones de
grandes líderes se extienden rápidamente. Lo importante es que en realidad usted vea el
impacto que tiene contratar en una organización. En este ejemplo, la que una vez fue
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una organización compuesta de productores de calidad es ahora una empresa abrumada
de productores corrientes. Si el departamento de ventas obtiene otra distribución
nacional, ocurriría otra expansión. En esta, los asistentes de gerencia, que son 75s,
probablemente ascenderán a nuevos gerentes y la empresa tendría un nuevo bajón,
colocando su promedio en los mediocres 50s.
Afortunadamente hay maneras de combatir la tendencia hacia la mediocridad. He
aquí cuatro:
Dé la responsabilidad de contratación
a un líder altamente desarrollado
Puesto que las personas sin desarrollo contratan a otros menos desarrollados, mejore
el origen.
Contrate a los líderes más capacitados
que pueda conseguir
No ponga la mira en gente de bajo rendimiento. Recuerde que una gran persona
siempre producirá y trabajará por dos mediocres.
Comprométase a ser ejemplo de liderazgo
Haga saber a todo el personal de su organización lo que espera de ellos. Muchos
líderes potenciales intentarán alcanzar la norma que pueden ver.
Comprométase a desarrollar a quienes lo rodean
Si desarrolla a los líderes potenciales a su alrededor, para la siguiente expansión los
dedicados asistentes de gerencia, que estaban en 75 serán 85 y estarán listos para guiar.
Yo diría que David Ogilvy, fundador de la inmensa agencia de publicidad Ogilvy y
Madre, entendió la ley de la competencia decreciente, de acuerdo con la información
que Dennis Waitley da acerca de él en The New Dinamics of Winning [Las nuevas
dinámicas del ganador]. Afirma que Ogilvy regaló una muñeca rusa a cada nuevo
gerente de su organización. La muñeca contenía cinco muñecas progresivamente más
chicas. Un mensaje dentro de la más pequeña decía: «Si cada uno de nosotros contrata
personas más pequeñas, nos convertiremos en una empresa de enanos. Pero si cada uno
contrata personas más grandes, Ogilvy y Madre se volverá una compañía de gigantes».
Que su compromiso sea encontrar, contratar y desarrollar gigantes.
CUALIDADES QUE SE DEBEN BUSCAR EN UN LÍDER
En la cacería de líderes, lo que primero debe saber es las cualidades de la persona.
He aquí diez cualidades de liderazgo para buscar en cualquiera que contrata:
CARÁCTER
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La falta de carácter no se puede pasar por alto. Por lo general hace ineficaz a un
líder.
Lo primero que debe buscar en cualquier clase de líder o líder potencial es fortaleza
de carácter. No he encontrado una cualidad más importante que esta. Las faltas graves
de carácter no se pueden pasar por alto. Ellas harán ineficaz en todo momento a un líder.
Las fallas de carácter no se deben confundir con la debilidad. Todos tenemos
debilidades. Estas se pueden vencer por medio del entrenamiento o de la experiencia.
Las faltas de carácter no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Los cambios se
llevan generalmente mucho tiempo e involucra importantes inversiones en relación y
dedicación por parte del líder. Cualquier persona que contrate y que tenga
imperfecciones de carácter será el eslabón más débil de su organización. Dependiendo
de la naturaleza de la falla, la persona tiene el potencial para destruir la organización.
Las faltas graves
de carácter
no se pueden
pasar por alto.
Ellas harán ineficaz
en todo momento
a un líder.
Algunas de las cualidades que encierra un buen carácter incluyen: honradez,
integridad, autodisciplina, docilidad, sumisión, perseverancia, concientización y una
gran labor ética. La palabra de una persona de carácter está de acuerdo con los hechos.
Su reputación es sólida. Su comportamiento es franco.
La evaluación del carácter puede ser difícil. Las señales de advertencia que se deben
vigilar incluyen:
•
el fracaso en hacerse responsable de sus acciones o circunstancias
•
el incumplimiento de promesas u obligaciones
•
la falla en entregar trabajos dentro de los plazos previstos
Usted puede conocer bastante sobre la capacidad de alguien para liderar de la
manera como lleva su propia vida.
Finalmente observe su interrelación con los demás. También puede conocer mucho
acerca del carácter de alguien por medio de sus relaciones. Examine sus relaciones con
superiores, colegas y subordinados. Hable con sus empleados para averiguar cómo los
trata el líder potencial. Esto le dará una visión adicional.
INFLUENCIA
El liderazgo es influencia. Todo líder tiene estas dos características:
(A)
va a alguna parte y
(B) es capaz de persuadir a otros de acompañarlo.
Pero la
sola influencia no es suficiente. Esa influencia se debe medir para determinar su
calidad . Cuando observe la influencia de un empleado potencial, examine lo siguiente:
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¿Cuál es el nivel de influencia del líder?
¿Tiene seguidores ese individuo debido a su cargo (utiliza el poder del título),
permiso (ha desarrollado relaciones que motivan), producción (tanto él como sus
seguidores obtienen resultados constantemente), desarrollo personal (ha desarrollado a
quienes están a su alrededor), o personalidad (trasciende la organización y desarrolla a
las personas en una escala de talla mundial)? 1
¿Quién influye en el líder?
¿A quién sigue? Los hombres llegan a ser como sus modelos. ¿Tiene ética su
modelo? ¿Tiene establecidas las prioridades? ¿En quién influye?
¿A quién influye?
Asimismo, la calidad del discípulo indica la calidad del líder. ¿Son sus discípulos
productores positivos o un manojo de hombres mediocres que a todo dicen sí?
En Discipleship for Ordinary People [Discipulado para personas comunes], Stuart
Briscoe narra la historia de un joven clérigo que oficiaba el funeral de un veterano de
guerra. Los amigos del veterano militar querían participar en el culto en honor de su
compañero, así que le pidieron al joven pastor que los guiara hacia el féretro para tener
un momento de recordación y luego los llevara al exterior a través de una puerta lateral.
La ocasión falló en tener el efecto deseado cuando el clérigo los dirigió por la puerta
que no era. A la vista de otros condolientes, los hombres marcharon con precisión
militar dentro de un clóset de aseo y tuvieron que enfrentarse a una vergonzosa y
confusa retirada. Todo líder debe saber a dónde va. Todo discípulo debe estar seguro de
ir detrás del líder que sabe lo que hace.
ACTITUD POSITIVA
La actitud positiva es una de las más valiosas ventajas que puede haber en la vida de
una persona. Creo en esto tan ciegamente que escribí un libro basado completamente en
el tema: La actitud ganadora: su clave para el éxito personal . Lo que con frecuencia
las personas llaman su problema no es en realidad su problema. Su verdadero problema
es la actitud que los lleva a manejar pobremente los obstáculos de la vida.
Se puede llamar una persona sin límites, al individuo cuya actitud lo lleva a enfocar
la vida desde una perspectiva completamente positiva. En otras palabras, es quien no
acepta las limitaciones normales de la vida como lo hace la mayoría de la gente. Este
sujeto está decidido a caminar por el filo de su potencial, o su potencial de producción,
antes de aceptar la derrota. Las personas con actitudes positivas pueden ir a los lugares a
donde otros no pueden. Hacen lo que otros no pueden hacer. No están restringidos por
las autolimitaciones.
11 J.C. Maxwell, El desarrollo del líder que hay en usted , Editorial Caribe, Nashville,
TN, 1996.
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Un individuo con actitud positiva es como el abejorro. Este no debería poder volar
puesto que su tamaño, peso y contorno del cuerpo, en relación con su envergadura, le
hace aerodinámicamente imposible volar. Sin embargo, al no tener idea de la teoría
científica, el abejorro vuela de todas maneras y produce miel diariamente.
Esta manera de pensar sin limitaciones le permite a una persona empezar cada día
con una disposición positiva como la que tenía un ascensorista del cual una vez leí. Una
mañana de lunes, en un ascensor completamente lleno, el hombre comenzó a canturrear.
Un pasajero, irritado por el estado de ánimo del hombre, le dijo ásperamente:
—¿Por qué está usted tan feliz?
—Amigo—replicó feliz el ascensorista—, porque nunca antes había vivido este día.
No sólo que el futuro luce brillante cuando se tiene la actitud adecuada, sino que
también el presente es más placentero. El individuo positivo entiende que el viaje es tan
agradable como el destino.
Piense así de la actitud:
Es la criatura de avanzada de nuestro verdadero yo.
Sus raíces son internas más sus frutos externos.
Es nuestro mejor amigo o nuestro peor enemigo.
Es más honrado y constante que nuestras palabras.
Es una mirada al exterior basada en experiencias pasadas.
Es lo que atrae o repele a las personas.
No está contenta hasta que no se la expresa.
Es el bibliotecario de nuestro pasado.
Es el vocero de nuestro presente.
Es el profeta de nuestro futuro. 2
La actitud es la que da el tono, no sólo para el líder que la tiene, sino para quienes le
siguen.
EXCELENTES RELACIONES HUMANAS
Un líder que no tiene relaciones humanas rápidamente se encuentra sin seguidores.
El extraordinario líder Andrew Carnegie recibió de Charles Schwab un sueldo de un
millón de dólares al año debido sólo a sus excelentes relaciones humanas. Carnegie
tenía otros líderes que entendían más de su trabajo, y cuya experiencia y entrenamiento
eran mejores que las de él. Pero les faltaba la cualidad humana esencial de lograr que
los demás les colaboraran, y de esta manera Schwab obtuvo lo mejor de sus
trabajadores. Las personas pueden admirar a un individuo que sus únicos activos son el
talento y la habilidad, pero no lo seguirán por mucho tiempo.
22 J.C. Maxwell, La actitud ganadora: su clave para el éxito personal , Editorial
Caribe, Nashville, TN, 1996.
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En unas excelentes relaciones humanas se pueden colocar un interés sincero por los
demás, la habilidad de entenderlos y la decisión de hacer la interrelación positiva un
asunto primordial. Nuestra conducta hacia los demás determina su conducta hacia
nosotros. Un próspero líder lo sabe.
DONES EVIDENTES
Cada criatura hecha por Dios tiene dones. Una de nuestras tareas como líderes es
evaluar esos dones cuando tiene un candidato para un empleo. Pienso de cada prospecto
de líder como un «quiero ser». He observado que hay cuatro clases de «quiero ser» :
No ser
A algunos individuos sencillamente les falta la capacidad de ejecutar un
determinado trabajo. Como lo mencioné antes, todas las personas tienen dones. Sin
embargo, no todas están dotadas para manejar una tarea particular. Un no ser al que se
envía a un área para la que no está dotado se frustra, a menudo culpa a los demás por su
falta de éxito y generalmente se acaba. Si se le redirige tiene una oportunidad de
alcanzar su potencial.
Podría ser
Un podría ser es alguien con los dones y habilidades adecuados pero que le falta
autodisciplina. Hasta podría tener habilidades de superestrella, pero no se le puede
obligar a rendir. Este individuo tiene que desarrollar la autodisciplina para ser un «lo
hago».
Debería ser
Un debería ser es alguien con talentos (dones) vírgenes, pero con pocas capacidades
para controlarlos. Necesita entrenamiento. Una vez que se le haya ayudado a desarrollar
esas habilidades será la persona para la que fue creada.
Tiene que ser
Lo único que le falta a un tiene que ser es oportunidad. Tiene los dones, habilidades
y actitudes adecuados. Tiene el manejo necesario para ser quien debe ser. Es usted,
como líder, el que debe darle la oportunidad. Si no lo hace, él encontrará a otro que lo
haga.
Dios crea a todos con talentos naturales. Pero también los hace con dos extremos,
uno para sentarse en él y otro para pensar. El éxito en la vida depende de cuál de ellos
utilice más, y es cara o sello: ¡Si es cabeza, gana; si es cola, pierde!
ANTECEDENTES RECONOCIDOS
El poeta Archibald MacLeish dijo en una ocasión: «Sólo hay algo más doloroso
que aprender de la experiencia, y es no aprender de la experiencia». Los líderes que
conocen esta verdad desarrollan buenos antecedentes. Todo el que se aventura en
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nuevas tierras, quien lucha por hacer algo, comete errores. Las personas que no tienen
un historial, nunca han aprendido de sus errores ni lo han intentado.
Tengo muchas personas talentosas que trabajan para mí y que han establecido
impresionantes antecedentes. Dos de ellos particularmente son líderes de primer orden
merecedores de la más alta calidad de liderazgo (calificaron en la categoría máxima en
la evaluación de cualidades de liderazgo). Dick Peterson, quien trabajó durante años
para IBM, demostró rápidamente que la experiencia no se había desperdiciado en él.
Dick ya tenía un historial probado cuando le pedí que colaborara en el inicio del
instituto de liderazgo INJOY . En un principio teníamos gran potencial pero estábamos
escasos en recursos. La ardua labor, planificación y visión de Dick convirtieron un
negocio de muy poco capital que funcionaba en su garaje, en una empresa que cada año
produce materiales e influye en miles de líderes a nivel nacional e internacional.
Disfruto el privilegio de tener a Dick como presidente de INJOY.
Dan Reiland, el pastor principal de la Iglesia Skyline Wesleyan, tiene una historia un
poco diferente. Dan es completamente producto de las divisiones inferiores. Se inició en
Skyline como miembro de la iglesia. Después de asistir al seminario regresó a la iglesia
como maestro.
Él nunca fue el mejor profesor que yo hubiera tenido. En efecto, en determinado
momento pensé que no sería capaz de triunfar. Pero mediante su tesón y la guía de mi
parte pronto se convirtió en el mejor pastor del personal y desarrolló un historial
sorprendente. Debido a esos antecedentes le pedí que fuera el pastor principal de la
iglesia, y continué entrenándolo. Hoy día, es uno de los más importantes pastores del
país, y lleva consigo una importante carga. Algo que disfruto verdaderamente es ver su
habilidad para desarrollar otros líderes.
Un líder experimentado tiene siempre
un historial reconocido.
El experto en administración Robert Townsend declara: «Los líderes vienen en
todos los tamaños, edades, formas y condiciones. Algunos son pobres administradores,
otros no brillan demasiado. Pero hay una clave para reconocerlos. Puesto que la mayoría
de las personas en sí mismas son mediocres, el verdadero líder se puede identificar
porque de una manera u otra su gente constantemente desarrolla actividades
superiores». Revise siempre las actividades pasadas de un candidato. Un líder probado
tiene siempre un historial reconocido.
SEGURIDAD EN SÍ MISMO
Las personas no siguen a un líder que no tiene seguridad en sí mismo. Es más, son
atraídas de manera natural por quienes transmiten seguridad. Un ejemplo excelente es
una anécdota en Rusia durante un atentado de golpe. Los tanques del ejército habían
rodeado el palacio de gobierno y al presidente Boris Yeltsin y sus partidarios en favor de
la democracia. Los líderes militares de alto rango habían ordenado al comandante de
tanques abrir fuego y matar a Yeltsin. Cuando el ejército se colocaba en posición,
Yeltsin salió a zancadas del edificio, trepó a un tanque, miró a los ojos al comandante y
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le agradeció por colocarse al lado de la democracia. Más tarde el comandante admitió
que no había intentado pasarse de bando. Yeltsin le pareció tan seguro y dominante que
los soldados conversaron entre sí después de que él hubiera salido y decidieron unírsele.
La seguridad es característica de una actitud positiva. Quienes obtienen los más
grandes resultados permanecen seguros de sí mismos a pesar de las circunstancias. Hay
una maravillosa historia acerca de la gran seguridad del jugador de béisbol Ty Cobb:
Cuando este cumplió setenta años un periodista le preguntó:
—¿Cuál cree que sería su promedio si estuviera jugando hoy día?
Cobb, un bateador .367, respondió:
—Aproximadamente .290, tal vez .300.
—¿Es ese promedio por los viajes, los juegos nocturnos, las gramas artificiales y las
renovaciones en las canchas, no es así?
—No—dijo Cobb—, es debido a que tengo setenta años.
Los líderes con firme confianza en sí mismos reconocen y aprecian la seguridad en
otros.
La confianza no es sencillamente para mostrar, otorga poder. Un buen líder tiene la
habilidad de inculcar en sus subalternos confianza en él. Un gran líder tiene la habilidad
de inculcar en sus subalternos confianza en sí mismos.
AUTODISCIPLINA
Sin excepción, los grandes líderes tienen siempre autodisciplina. Desgraciadamente,
nuestra sociedad va más en busca de gratificación instantánea que de autodisciplina.
Queremos desayuno instantáneo, comida al paso, cines de fácil acceso y dinero
instantáneo de los cajeros automáticos. Sin embargo, el éxito no viene de modo
instantáneo. Tampoco la habilidad para dirigir. Así como lo dijo el general Dwight D.
Eisenhower: «No hay victorias a precio de ganga».
Debido a que vivimos en una sociedad de gratificación instantánea, no podemos dar
por sentado que los líderes potenciales que entrevistamos serán autodisciplinados, que
estén dispuestos a pagar el precio del gran liderazgo. Cuando llegan a autodisciplinarse,
las personas eligen uno de dos caminos: el dolor de la disciplina que llega del sacrificio
y del crecimiento o el dolor del arrepentimiento que viene de la manera fácil y de las
oportunidades perdidas. Cada persona elige. En Adventures in Achivement [Aventuras
en logros], E. James Rohn dice que el dolor de la disciplina pesa onzas. El
arrepentimiento pesa toneladas.
Existen dos aspectos de la autodisciplina que debemos buscar en los líderes
potenciales. El primero es en las emociones. Los líderes eficaces reconocen que sus
reacciones emocionales son responsabilidad propia. Un líder que decide no permitir que
las acciones de los demás dictaminen sus reacciones, experimenta una libertad que le da
poder. Como lo dijera el filósofo griego Epictetus: «No es libre quien no sea maestro de
sí mismo».
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Un gran líder
tiene la habilidad
de inculcar
en subalternos confianza en sí mismos.
El segundo aspecto se relaciona con el tiempo. A cada persona del planeta se le
adjudica la misma cantidad de minutos en un día. No obstante, el nivel de autodisciplina
de cada uno dictamina cuán eficazmente se usan esos minutos. Las personas
disciplinadas siempre están creciendo, luchando por mejorar y maximizan el uso de su
tiempo. He descubierto tres características en los líderes disciplinados:
•
Tienen especificadas sus metas a corto y largo plazo.
•
Tienen un plan para cumplir esas metas.
•
Tienen un anhelo que los incita a continuar trabajando para conseguir sus
objetivos.
El progreso tiene un precio. Cuando entreviste a un líder potencial, determine si está
dispuesto a pagar el precio. El autor de la popular tira cómica Ziggy reconoció esto
cuando imaginó la siguiente escena:
Mientras nuestro amigo Ziggy conducía su pequeño automóvil en una
carretera vio dos letreros. El primero declaraba en letras resaltadas: LA
CARRETERA HACIA EL ÉXITO. Un poco más adelante vio el segundo
letrero. Decía: PREPÁRESE A PAGAR LOS PEAJES.
LA COMUNICACIÓN EFICAZ
Nunca subestime la importancia de la comunicación. Esta se lleva gran cantidad de
nuestro tiempo. En un informe de D.K. Burlow en El proceso de la comunicación , se
establece que el promedio de estadounidenses emplean 70% de sus horas activas del día
comunicándose verbalmente. Sin la capacidad de comunicarse, un líder no puede
proyectar eficazmente su visión ni incitar a su personal a actuar en ella. El expresidente
Gerald Ford dijo en cierta ocasión: «Nada en la vida es más importante que la habilidad
de comunicarse con eficacia». Un líder no está en capacidad de alcanzar su potencial sin
una comunicación eficaz.
La habilidad de un líder para transmitir confianza es similar a su habilidad para
comunicarse eficazmente. Tanto la una como la otra requieren acción de su parte y
respuesta de parte de los subalternos. La comunicación es interrelación positiva.
Cuando la comunicación es unilateral puede llegar a ser cómica.
Gustar a los demás
es el inicio
de la habilidad
de comunicarse.
Tal vez ha escuchado la historia del juez frustrado en un caso de divorcio:
35
—¿Por qué quiere el divorcio?—preguntó el juez—¿Bajo qué bases?
—Se acabó—respondió la mujer—. Tenemos un acre y medio.
—No, no—dijo el juez—. ¿Tienen alguna rencilla?
—Sí señor, reparamos los dos autos.
—Necesito una razón para el divorcio—dijo impacientemente el juez—, «le
ha dado él una paliza?»
—¡Cielos, no! Yo me levanto diariamente a las seis a hacer mis ejercicios. Él
se levanta más tarde.
—Por favor—dijo el exasperado juez—. ¿Cuál es la razón por la que quiere
el divorcio?
—Oh—replicó ella—. Parece que no podemos comunicarnos.
Cuando busco habilidades de comunicación eficaz en un líder potencial, me guío
por:
Un sincero interés por la persona
a la que él le está hablando
Cuando las personas sienten que usted tiene interés en ellos están dispuestos a
escuchar lo que dice. Caer bien a los demás es el inicio de la habilidad de comunicarse.
La habilidad para centrarse en el interlocutor
Los malos comunicadores se enfocan en ellos mismos y en sus propias opiniones.
Los buenos comunicadores se centran en la respuesta del interlocutor. Los buenos
comunicadores leen también el lenguaje corporal. Cuando entrevisto a un empleado
potencial que no puede leer en mi lenguaje corporal que estoy listo para cambiar de
tema, esto me envía una señal de alerta.
La habilidad para comunicarse
con toda clase de personas
Un buen comunicador tiene la capacidad de hacer sentir cómoda a la otra persona.
Puede encontrar un medio de relacionarse con cualquiera de cualquier educación.
El contacto visual con la persona a quien habla
La mayoría de las personas que son francas con usted están dispuestas a mirarlo
directamente a los ojos. La integridad y la convicción personal hacen confiable la
comunicación.
Una sonrisa cálida
La manera más rápida de abrir la línea de comunicación es sonreír. Una sonrisa
supera innumerables barreras de comunicación, atravesando las fronteras de la cultura,
raza, edad, clase, género, educación y situación económica.
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Si espero que alguien sea un líder, debo también esperar que sea capaz de
comunicarse.
EL DESCONTENTO CON
LA SITUACIÓN EXISTENTE
Le digo a mi personal que statu quo es el latín para «el desastre en que estamos».
Los líderes pueden ver lo que es, pero más importante, tienen una visión de lo que
podría ser. Nunca están contentos por cómo está la situación. Por definición, ser líder es
permanecer en el frente descubriendo nuevo terreno, conquistando nuevos mundos,
retirándose del statu quo . Donna Harrison declara: «Los grandes líderes nunca están
satisfechos con los niveles comunes de desempeño. Luchan constantemente por niveles
más y más elevados de logros». Se mueven más allá de su propia situación y piden lo
mismo a quienes están a su alrededor.
La insatisfacción con la situación existente no significa una actitud negativa o ser
gruñón. Tiene que ver con el deseo de ser diferente y tomar riesgos. Una persona que
elude el riesgo de cambiar fracasa en crecer. Un líder que adora el statu quo pronto se
convierte en un seguidor. Raymond Smith, de la corporación Bell Atlantic dijo en una
ocasión: «Tomar el camino seguro, hacer su trabajo y no hacer cambios puede que no lo
lleven a ser despedido de su empleo (al menos por ahora), pero seguro que a la larga no
le ayuda mucho en su carrera o a su empresa. No somos tontos. Sabemos que los
administradores son fáciles de conseguir y baratos de mantener. Los líderes, los que
toman riesgos, son muy escasos. Además, los que tienen visión son oro puro».
Un líder
que adora el statu quo pronto se convierte
en seguidor.
Los riesgos parecen peligrosos a los individuos que están más cómodos con los
viejos problemas que con las nuevas soluciones. Es sorprendentemente pequeña la
diferencia entre la energía y tiempo que se lleva el soportar viejos problemas y la
energía y tiempo que se lleva el presentar nuevas soluciones. La diferencia es la actitud.
Cuando buscamos líderes potenciales, buscamos personas que a su vez busquen
soluciones. Deliberadamente los buenos líderes buscan y encuentran líderes potenciales.
Los grandes líderes no sólo los encuentran sino que los transforman en otros grandes
líderes. Una capacidad de reconocer habilidades y una estrategia para encontrar líderes
es lo que hace que suceda. ¿Cuál es su plan para localizar y reconocer líderes
potenciales?
Busque gente
que busca soluciones.
37
CAPÍTULO CUATRO
La tarea crucial del líder:
CUIDAR DE LOS
LÍDERES POTENCIALES
Hoy día muchas organizaciones fallan en aprovechar todo su potencial. «Por qué»
Porque la única recompensa que dan a sus empleados es el salario. La relación entre el
empleador y el empleado nunca se desarrolla más allá. Las organizaciones de éxito usan
un enfoque diferente. En compensación por el trabajo que una persona hace, recibe no
sólo su salario sino también el cuidado de las personas para quienes trabaja. El cuidado
e interés en otros tiene la ventaja de transformar la vida de los individuos.
Cuando haya identificado a los líderes potenciales, usted debe empezar a trabajar en
la edificación de ellos como los líderes en que se pueden convertir. Para hacerlo necesita
una estrategia. Uso la fórmula CRAC como recordatorio de lo que los demás necesitan
cuando empiezan con mi organización. De mí necesitan:
Creer en ellos
Relacionarme con ellos
Animarlos
Confiar en ellos
La técnica CRAC es el principio del próximo paso del desarrollo de los líderes a su
alrededor: cuidar a los líderes potenciales.
El cuidado e interés benefician a todos. ¿Quién no sería más estable y motivado si
su líder creyera en él, se relacionara con él, lo animara y confiara en él? Las personas
son más productivas cuando se cuida de ellas. Aún más importante, el cuidado crea una
sólida base emocional y profesional entre los trabajadores que tienen liderazgo
potencial. Después, mediante el entrenamiento y desarrollo, se puede edificar un líder.
Interesarse
en las personas
tiene la ventaja
de transformar
sus vidas.
El proceso de interesarse es más que sólo entusiasmar. Incluye el ejemplo. En
efecto, la mayor responsabilidad del líder en este proceso es ser modelo de liderazgo, de
gran labor ética, de responsabilidad, de carácter, de receptividad, de constancia, de
comunicación y de confianza en los demás. Él es ejemplo aun cuando esté en el camino
de enseñar a quienes lo rodean. El proceso de ejemplificar viene a ser mejor cuando un
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líder elige para sí un modelo personal que va a emular, y entonces se convierte en un
ejemplo para los miembros de su equipo. En el siglo dieciocho, el escritor Oliver
Goldsmith manifestó: «Las personas rara vez mejoran cuando no tienen otro ejemplo a
seguir que ellos mismos». Como líderes debemos ser modelos para seguir.
Mark Twain bromeaba en cierta ocasión: «Hacer lo debido es maravilloso. Enseñar
a los demás a hacerlo es aún más maravilloso… y mucho más fácil». Tengo un
corolario para la idea de Mark Twain: «Hacer lo debido para guiar a otros es
maravilloso. Hacer lo debido, y luego guiarlos es aún más maravilloso… y mucho más
difícil». De la misma manera que Twain, reconozco que las autodisciplinas de hacer el
bien y luego enseñarle a los demás a hacerlo son por naturaleza difíciles al hombre.
Todo el mundo puede encontrar excusas para no darse a los que los rodean. Los grandes
líderes conocen las dificultades, y aun así cuidan de su gente. Ellos saben que existen
personas que responderán positivamente a lo que les brinda, y se concentran en esos
resultados positivos.
He aquí mis descubrimientos de lo que un líder debe hacer para cuidar de los líderes
potenciales cercanos:
ESCOJA UN MODELO DE LIDERAZGO PARA USTED
La primera responsabilidad como líderes, tanto para usted como para mí, es
encontrar buenos modelos para nosotros mismo
Piense detenidamente en qué ejemplos seguir, ya que ellos determinarán su curso.
He desarrollado seis preguntas para mí antes de elegir un modelo que vaya a seguir:
¿Merece un discípulo el modelo de mi vida?
Esta pregunta se relaciona con el carácter. Debo tener mucho cuidado si la respuesta
no es un categórico Sí. Yo seré igual que aquellos a quienes sigo, y no quiero ejemplos
con fallas en el carácter.
¿Tiene un discípulo mi modelo de vida?
Esta pregunta es de credibilidad. Es posible ser la primera persona en descubrir un
líder que valga la pena seguir, pero no ocurre con mucha frecuencia. Si el individuo no
tiene un discípulo, quizás no valga la pena seguirlo.
Si mi respuesta para las dos primeras preguntas es negativa, no me molesto con las
otras cuatro. Tengo que buscar otro modelo.
¿Cuál es la virtud principal que incita
a otros a seguir mi modelo?
¿Qué tiene el modelo para ofrecerme? ¿Cuál es su mejor virtud? Observe también
que los líderes sólidos tienen debilidades y virtudes. Sin darme cuenta, no quiero
emular la debilidad.
39
¿Produce mi modelo otros líderes?
La respuesta a esta pregunta me indicará si las prioridades de liderazgo calzan con
las mías en lo que respecta al desarrollo de nuevos líderes.
¿Se puede reproducir en mi vida
la fuerza de mi modelo?
Si no puedo reproducir su fuerza en mi vida, su ejemplo no me beneficiará. Por
ejemplo, si usted admira la capacidad de Shaquille O’Neil como eje de su equipo de
básketbol, pero mide 1.75 metros y pesa 75 kilos, no va a ser capaz de emular sus
fuerzas. Encuentre modelos apropiados, pero luche por mejorar. No juzgue demasiado
rápidamente que una virtud no se pueda reproducir. La mayoría se puede. No limite su
potencial.
Si puedo reproducir en mi vida la virtud de mi modelo, ¿qué pasos
debo seguir para desarrollarla y demostrarla?
Usted debe desarrollar un plan de acción. Si se limita sólo a responder las preguntas
y no implementa un plan para desarrollar esas virtudes en usted, lo que está haciendo es
un simple ejercicio intelectual.
Los modelos que escogemos pueden estar o no accesibles de manera personal.
Algunos son figuras nacionales, tales como un presidente. O pueden ser personajes
históricos. Con seguridad lo pueden beneficiar, pero no de la manera en que puede
hacerlo un guía personal.
PAUTAS PARA LAS RELACIONES
DE DIRECCIÓN
Cuando encuentre a alguien que lo pueda guiar use estas directrices para ayudarlo a
desarrollar una positiva relación con esa persona:
Pregunte
Piense en las preguntas que hará antes de encontrarse con su mentor. Haga que sean
estratégicas para su propio crecimiento.
Aclare su nivel de expectativas
Por lo general, la meta de la dirección es el mejoramiento, no la perfección. Tal vez
sólo unas pocas personas pueden ser verdaderamente excelentes, pero todos podemos
llegar a ser mejores.
Acepte como aprendizaje
una posición subordinada
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No permita que su ego interfiera en su aprendizaje. Tratar de impresionar al mentor
con sus conocimientos o habilidades colocará una barrera entre ustedes. Le impedirá
recibir lo que le está ofreciendo.
Respete al guía, pero no lo convierta
en un ídolo
El respeto nos permite aceptar lo que el guía nos enseña. Pero al colocarlo a nivel de
ídolo se pierde la capacidad de ser objetivo y crítico, facultades que necesitamos para
adaptar en nosotros el conocimiento y la experiencia del mentor.
Ponga inmediatamente en la práctica
lo que aprende
Lo que se aprende en las mejores relaciones de guianza se enfoca con rapidez.
Aprenda, practique y asimile.
Sea disciplinado en su relación con el guía
Disponga regularmente de tiempo suficiente, seleccione de antemano el tema que
vaya a tratar y realice en casa su tarea para sacar ventaja de las sesiones.
Recompense a su mentor
con su propio progreso
Si usted muestra agradecimiento pero no progresa, el guía considerará que ha
fracasado. El progreso suyo es su mayor recompensa. Luche por crecer y luego
comunique su progreso.
No amenace con irse
Hágale saber a su guía que usted tomó la decisión de progresar y que persistirá, que
es un ganador decidido. Así sabrá él que no está perdiendo su tiempo.
No hay un substituto para su crecimiento personal. Si no está recibiendo y
creciendo, no será capaz de brindar a los demás su alimento y desarrollo.
HÁGASE CONFIABLE
He aprendido que la confianza es el factor más importante en la edificación de
relaciones personales y profesionales. Warren Bennis y Burt Nanus la definen como «el
pegamento que une discípulos y líderes». La confianza conlleva responsabilidad,
previsilidad y fiabilidad. Antes que nada, los discípulos quieren creer y confiar en sus
líderes. Quieren ser capaces de decir: «Algún día espero ser como él o como ella». Si no
confían en usted, no pueden decirlo. Las personas creerán primero en usted antes de
seguir su liderazgo.
La confianza se debe ganar día a día, requiere constancia. Algunas de las maneras en
que un líder puede traicionar la confianza incluyen: romper promesas, chismear, retener
41
información y ser hipócrita. Estos factores destruyen el ambiente de confianza necesario
para el crecimiento de los líderes potenciales. Cuando se pierde la confianza en un líder,
este debe trabajar muy duro para recuperarla. La líder cristiana Cheryl Biehl dijo en una
ocasión: «Una de las realidades de la vida es que si usted no puede confiar en alguien en
todos sus aspectos, no puede confiar en él o ella en ningún aspecto».
El liderazgo
puede funcionar
sólo en base
a la confianza.
Cada otoño espero ver al pobre Charlie Brown tratar de patear un balón. Siempre
termina de cara o de espaldas en el suelo porque Lucy, su asistente, retira bruscamente
el balón en el último momento. Después de colocar de nuevo el balón en su sitio, Lucy
dice a Charlie que está tratando de enseñarle a no ser tan confiado. Sin embargo, año
tras año él se mantiene intentando patear el balón. ¿Por qué? Realmente Charlie quiere
confiar en los demás. Lucy no es un líder y nunca lo será. El liderazgo puede funcionar
sólo en base a la confianza; Lucy no es digna de confianza.
La gente no sigue a un líder que no inspira confianza. La responsabilidad del líder es
desarrollar confianza en quienes lo rodean.
La confianza se obtiene de varios elementos:
Tiempo
Respeto
Interés positivo
e incondicional
Sensibilidad
Contacto
Tómese el tiempo para escuchar y dar una respuesta.
Brinde respeto al líder potencial y él se lo devolverá en
confianza.
Muestre aceptación por los demás.
Anticipe los sentimientos y necesidades del líder potencial.
Brinde ánimo con una palmadita en la espalda o un apretón de
manos.
Una vez que las personas confían en su líder como individuo, podrán llegar a confiar
en su liderazgo.
MUESTRE TRANSPARENCIA
Todos los líderes cometen errores. Es parte de su vida. Los líderes de éxito
reconocen sus errores, aprenden de ellos y luchan para corregirlos. Un estudio de 105
ejecutivos determinó muchas de las características comunes en los de más éxito. Se
identificó a un rasgo particular como el más valioso: Ellos admitieron sus errores y
aceptaron las consecuencias en vez de tratar de culpar a otros.
Vivimos en medio de personas que intentan hacer responsables a los demás de sus
acciones o circunstancias, y que no se quieren hacer cargo de las consecuencias. Esta
actitud se puede ver en todas partes. Los comerciales de televisión nos invitan
diariamente a demandar «aunque usted sea culpable de un accidente» o a «declararse en
bancarrota» como medio para anular las deudas. Un líder dispuesto a ser responsable de
42
sus acciones, honrado y transparente con sus subalternos es alguien a quien ellos
admirarán, respetarán y en quien confiarán. Es también alguien de quien pueden
aprender.
DÉ TIEMPO
Las personas no se pueden cultivar a distancia o por medio de cortas o poco
frecuentes llamadas de atención. Necesitan que usted pase tiempo con ellas, tiempo
planificado, no sólo unas cuantas palabras en el camino a una reunión. Convierto en una
prioridad estar en contacto con los líderes de mi organización. Planifico y desarrollo
sesiones de entrenamiento para mi personal, programo tiempo para guía individual y
planifico reuniones en las que los miembros del equipo pueden intercambiar
información. A menudo invito a almorzar a un líder potencial. Con frecuencia me pongo
de acuerdo con mi personal para ver cómo progresa su área de necesidad y para dar la
ayuda necesaria.
Vivimos en un mundo exigente y de ritmo acelerado, y el tiempo es algo difícil de
dar. Es la comodidad más valiosa de un líder. Peter Drucker escribió: «Quizá nada
distingue más a los ejecutivos eficaces que su dulce cuidado del tiempo». El tiempo es
valioso, pero el tiempo pasado con un líder potencial es una inversión. Cuando se da a sí
mismo se benefician usted, la organización y quien recibe.
Al cultivar líderes se debe mantener una actitud de entrega. Norman Vincent Peale
lo clarificó muy bien cuando dijo que el hombre que vive para sí mismo es un fracaso;
el que vive para los demás ha alcanzado el éxito verdadero.
El tiempo pasado
con un líder potencial
es una inversión.
CREA EN LOS DEMÁS
Por instinto las personas pueden sentir cuando alguien cree realmente en ellas.
Nadie puede ver a los demás como son. Es oficio de un líder ver en lo que se pueden
convertir animándolos a crecer en esa dirección y creyendo que lo harán. Los individuos
crecen siempre hacia las expectativas del líder, no hacia sus críticas o exámenes. Estos
últimos son sencillamente un indicador del progreso. Las expectativas promueven el
progreso. Usted puede contratar personas que le trabajen, pero debe ganar sus corazones
al creer en ellos para lograr que trabajen con usted.
Creer en los demás
los motiva
y libera
su potencial.
BRINDE ÁNIMO
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Muchos líderes esperan que sus subalternos se animen a sí mismos. Sin embargo, la
mayoría de las personas necesitan ánimo del exterior para que los impulse hacia
adelante. Es vital para su crecimiento. El doctor George Adams descubrió que el ánimo
es tan vital para la existencia de una persona, que lo llamó «el oxígeno del alma».
Se debe animar a los nuevos líderes. Cuando llegan a una nueva situación
encuentran muchos cambios y sufren en sí mismos muchos cambios. Animarlos les
ayuda a alcanzar su potencial y les brinda poder al darles la energía para continuar
cuando cometen errores.
Emplee mucha reafirmación positiva con su personal. No dé por sentado que el
trabajo va a ser aceptable. Agradézcalo. Elogie a alguien cuando vea que mejora.
Personalice su ánimo cada vez que pueda. Recuerde: lo que motiva a una persona puede
dejar pasmada o hasta irritada a otra. Averigüe lo que funciona con cada uno de sus
individuos y úselo.
Los individuos
crecen siempre
hacia las
expectativas del líder.
John Wooden, entrenador del equipo de básketbol Los Ángeles, dijo a sus jugadores
que sonrieran cuando anotaran, y que hicieran un guiño o una ligera inclinación al
jugador que les hubiera hecho el pase.
—¿Qué pasa si no está mirando?—preguntó un miembro del equipo.
—Te garantizo que mirará—respondió Wooden.
Todo el mundo valora y busca que lo animen, especialmente cuando su líder es un
constante animador.
EXHIBA CONSTANCIA
La constancia es un elemento crucial al cultivar líderes potenciales, de la misma
manera que lo es cualquier clase de alimento. Cuando somos constantes, nuestra gente
aprende a confiar en nosotros. Son capaces de crecer y desarrollarse debido a que saben
qué esperar de nosotros. Cuando enfrenten decisiones difíciles pueden responder la
pregunta: «¿Qué haría mi líder en esta situación?» Adquieren seguridad porque saben
que tendrán nuestro apoyo a pesar de las circunstancias.
Tal vez ha escuchado la historia del agricultor que habiendo tenido varios años
malos, fue a ver al gerente de su banco.
—Tengo buenas y malas noticias para usted—le dijo—. ¿Cuál quisiera oír
primero?
—¿Por qué no empieza por decirme las malas y salimos de eso de una vez?
—replicó el banquero.
—Está bien. Debido a la sequía, a la inflación y a todo lo demás, no le voy a
poder pagar mi hipoteca este año, ni capital ni intereses.
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—Entiendo, eso está realmente mal.
—Es aún peor. Tampoco le voy a poder pagar el préstamo para la maquinaria
que compré, ni capital ni intereses.
—¡Caramba! ¡Eso está muy mal!
—Y todavía es peor. Usted recuerda que pedí dinero prestado para comprar
semillas, fertilizante y otros suministros. Bien, no puedo pagarle ni el capital ni
los intereses.
—¡Eso es horrible y suficiente! Dígame cuáles son las buenas noticias.
----Las buenas noticias—contestó el agricultor con una sonrisa—, son que
pienso continuar haciendo negocios con usted. 1
Afortunadamente a la mayoría de nuestros líderes potenciales les va mejor que a
nuestro amigo agricultor. A diferencia de él, ellos no necesitan ayuda por tanto tiempo
antes de ser capaces de cambiar las cosas a su alrededor. Cuando creemos en nuestros
líderes potenciales, y constantemente les damos ayuda y ánimo, les estamos añadiendo
la fortaleza que necesitan para perseverar y actuar bien para nosotros.
MANTENGA EN ALTO LA ESPERANZA
La esperanza es uno de los más grandes dones que los líderes pueden dar a quienes
los rodean. No se debe subestimar su poder. Un líder debe dar esperanzas a su gente
cuando ellos no pueden sacarla de sí mismos. Winston Churchill reconoció el valor de la
esperanza. Fue primer ministro de Inglaterra durante algunos de los momentos más
oscuros de la Segunda Guerra Mundial. Un reportero le preguntó en cierta ocasión cuál
había sido la más poderosa arma de su país contra el régimen nazi de Hitler. Sin dudar
por un instante contestó: «La que siempre ha sido la más poderosa arma de Inglaterra: la
esperanza».
Mientras tengan esperanza las personas continúan trabajando, luchando e intentando
de nuevo. La esperanza eleva la moral. Mejora la autoimagen. Re-energiza a los
individuos. Levanta sus expectativas. El trabajo de un líder es mantener en alto la
esperanza para inculcarla en las personas que dirige. Nuestra gente tendrá esperanza
sólo si se la damos. Tendremos esperanza para dar si mantenemos la actitud debida. En
Europe in the Spring [Europa en primavera], Clare Boothe Luce cita al héroe de la
batalla de Verdum, Marshall Foch diciendo: «No hay situaciones sin esperanza, hay sólo
hombres desesperanzados que han crecido alrededor de ellas».
La labor de un líder
es mantener en alto
la esperanza.
Mantener la esperanza viene de observar el potencial en cada situación y
permanecer positivos a pesar de las circunstancias. El doctor G. Campbell Morgan
11 D.A. Seamands, Healing Grace [Gracia sanadora], Victor Books, Wheaton, Illinois,
1988.
45
relata la historia de un individuo cuyo almacén se quemó durante el gran incendio de
Chicago. A la mañana siguiente llegó hasta las ruinas portando una tabla que colocó en
medio de los carbonizados escombros. En la tabla escribió este optimista letrero: «Perdí
todo menos esposa, hijos y esperanza. El negocio se reabrirá como de costumbre
mañana en la mañana».
AÑADA IMPORTANCIA
Nadie quiere gastar su tiempo haciendo un trabajo sin importancia. Las personas
quieren hacer trabajos importantes.
A menudo los trabajadores dicen: «Quiero sentir que lo he logrado, que he
cumplido, que he influido. Deseo la excelencia. Anhelo que lo que hago sea importante.
Quiero crear un impacto». Las personas quieren importancia.
Es tarea del líder agregar importancia a la vida de quienes dirige. Una de las
maneras de ejecutarla es hacerlos parte de algo que valga la pena. A lo largo de su vida
demasiadas personas caen simplemente en un tranquilo nicho y permanecen allí en vez
de perseguir metas de importancia. Los líderes no se pueden dar el lujo de hacer eso.
Cada uno debe preguntarse: «¿Quiero la sobrevivencia, el éxito o la importancia?» Los
mejores líderes desean importancia y emplean su tiempo y energía en la persecución de
sus sueños. Cuando era ejecutiva en jefe del Washington Post, Katharine Graham dijo:
«Amar lo que haces y sentir que es importante, ¿qué podría ser más divertido?»
Moishe Rosen enseña un ejercicio mental de una frase que se ha vuelto una
herramienta eficaz para ayudar a una persona a identificar su sueño. Él le pide que llene
los espacios en blanco:
Si yo tuviera ________________________________________,
Haría ______________________________________________.
La idea es que si usted desea cualquier cosa: suficiente tiempo, suficiente dinero,
suficiente información, suficiente personal (todos los recursos que pueda pedir), etc.
¿Qué haría? Su respuesta a esta pregunta es su sueño.
Trabajar en su sueño añade importancia a su vida. La historia nos da un clásico
ejemplo. Todo el mundo ha escuchado la anécdota de Isaac Newton al descubrir la ley
de la gravedad después de observar la caída de una manzana. Lo que pocos saben es que
Edmund Halley, el astrónomo que descubrió el cometa Halley es, casi sin la ayuda de
nadie, el responsable de que se conocieran las teorías de Newton. Halley desafió a
Newton a pensar por medio de sus originales nociones. Corrigió los errores matemáticos
de Newton y preparó figuras geométricas para apoyar su trabajo. No sólo animó a
Newton a escribir su gran obra: Mathematical Principles of Natural Philosophy
[Principios Matemáticos de Filosofía Natural], sino que la editó, supervisó su
publicación y financió la impresión, aunque pensaba que Newton era rico y fácilmente
podría costear la impresión.
Halley animó a Newton a actuar en su sueño y agregó incalculable importancia a su
vida. Newton empezó a recoger casi de inmediato las recompensas de prominencia.
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Halley recibió poco crédito, pero debió haber ganado una gran satisfacción en saber que
había inspirado ideas revolucionarias en el avance del pensamiento científico.
Identifique y busque su sueño. Hágalo personal, alcanzable, perceptible, visible y
extensible. El deseo de importancia puede forzarnos a dar lo mejor. Además, ser parte
del logro de nuestro sueño puede enriquecer la vida de los que nos rodean.
Otra manera de añadir importancia a la vida de quienes dirige es mostrarles la gran
visión y darles a saber que están contribuyendo con ella. Muchos se meten tan de lleno
en la tarea del momento que no pueden ver la importancia de lo que hacen.
Un miembro de mi personal que fue decano de un instituto vocacional me habló del
día en que estaba mostrando los alrededores a un nuevo empleado. Cuando presentaba a
cada persona y describía el cargo que desempeñaba, la recepcionista alcanzó a
escucharle decir que el suyo era un puesto de mucha importancia.
—No soy importante—comentó la recepcionista—. Lo más importante que hago día
a día es llenar un informe.
—Sin usted—replicó el decano—esta escuela no existiría. Cada nuevo estudiante
que llega habla primero con usted. Si usted no les gusta, a ellos no les gustará la
escuela. Si no les gusta la escuela no vendrían aquí a estudiar y nosotros nos
encontraríamos rápidamente sin estudiantes. Tendríamos que cerrar nuestras puertas.
—¡Vaya!—replicó ella—, jamás lo había visto de esa manera.
De inmediato el decano notó que ella parecía haber ganado más confianza, se
enderezó lo más alto que pudo detrás de su escritorio y contestó el teléfono. El líder de
su departamento jamás le había explicado la importancia de su trabajo. No le había
explicado el valor de la organización. Ella agregó importancia a su vida al vislumbrar la
gran visión.
PROPORCIONE SEGURIDAD
Norman Cousins dijo: «Las personas nunca están más inseguras que cuando se
obsesionan con sus temores a expensas de sus sueños». Quienes se concentran en sus
miedos no crecen; se paralizan. Los líderes están en posición de proveer a sus discípulos
un ambiente de seguridad en el cual puedan crecer y desarrollarse. Un líder potencial
que se siente seguro está más ansioso de tomar riesgos, de tratar de sobresalir, de abrir
nuevos horizontes y de triunfar. Los líderes grandiosos hacen que sus seguidores se
sientan más grandes de lo que son. Estos rápidamente empiezan a pensar, actuar y
producir mejor de lo que son. Finalmente se convierten en lo que piensan que son.
En alguna ocasión dijo Henry Ford: «Uno de los grandes descubrimientos que hace
un hombre, una de sus grandes sorpresas, es darse cuenta de que puede hacer lo que
temía que no podía hacer». Un líder entrenador le brinda a un líder potencial la
seguridad que necesita para hacer ese descubrimiento.
RECOMPENSE LA PRODUCCIÓN
47
Las personas se elevan hasta nuestro nivel de expectativas. Tratan de darnos lo que
recompensamos. Si quiere que su personal produzca, tiene que recompensar la
producción.
El fundador de IBM, Thomas J. Watson, padre, era famoso por llevar consigo una
chequera cuando caminaba por las plantas y oficinas. Dondequiera que veía a alguien
efectuando una tarea excepcional, le giraba un cheque. Tal cheque podía ser de cinco,
diez o veinticinco dólares. Las sumas eran pequeñas, pero el impacto de esta acción era
extraordinario. En muchos casos las personas nunca hacían efectivo el cheque. Lo
emmarcaban y colocaban en las paredes.
No encontraban su recompensa en el dinero sino en el reconocimiento personal de
su producción. Eso es lo que da importancia y lleva a alguien a dar lo mejor de sí.
Hasta el individuo más diligente y trabajador se desmoralizará finalmente si la
producción es más desalentadora que satisfactoria. Quizás usted recuerde la historia
infantil de la gallinita roja que quería ayuda para hacer pan. He aquí una versión
moderna:
Érase una vez en que había una gallinita roja que escarbaba en el corral hasta
que descubrió algunos granos de trigo. Llamó a sus vecinos.
—Si plantamos este trigo—les dijo—, tendremos pan para comer.—Quién
me ayudará a plantarlo»
—Yo no—dijo la vaca.
—Yo no—dijo el pato.
—Yo no—dijo el cerdo.
—Yo no—dijo el ganso.
—Entonces yo lo haré—dijo la gallinita roja.
Y lo hizo.
El trigo creció alto y maduró en grano dorado.
—¿Quién me ayudará a recoger mi trigo?—preguntó la gallinita roja.
—Yo no—dijo el pato.
—Eso está fuera de mi clasificación—dijo el cerdo.
—Perdería mi antigüedad—dijo la vaca.
—Perdería mi compensación por desempleo—dijo el ganso.
—Entonces yo lo haré—dijo la gallinita roja.
Y lo hizo.
Llegó el momento de hornear el pan.
—¿Quién me ayudará a hornear el pan?—preguntó la gallinita roja.
—Eso sería trabajo de sobre-tiempo para mí—dijo la vaca.
—Perdería los beneficios de bienestar social—dijo el pato.
—Si voy a ser el único ayudante, sería discriminación—dijo el ganso.
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—Entonces yo lo haré—dijo la gallinita roja.
Ella horneó cinco panes y los sostuvo en alto para que sus vecinos los
vieran. Todos querían pan. De hecho, exigieron que les diera.
—No—dijo la gallinita roja». Yo puedo comerme los cinco panes.
—¡Exceso de utilidades!—gritó la vaca.
—¡Sanguijuela capitalista!—voceó el pato.
—¡Demando derechos de igualdad!—gritó el ganso.
El cerdo sólo gruñía. Entonces los demás rápidamente pintaron letreros y
marcharon por los alrededores gritando obscenidades.
Llegó un agente del gobierno y dijo a la gallinita roja:
—No debes ser tan glotona.
—Pero yo me gané el pan—dijo la gallinita roja.
—Exacto—manifestó el agente—, estas son las maravillas del sistema de
libre empresa. Todos en este corral pueden ganar tanto como quieran. Sin
embargo, bajo las regulaciones gubernamentales, los trabajadores que producen
deben dividir su producto con los haraganes.
Después de eso todos vivieron felices. Pero los vecinos de la gallinita roja se
preguntaban por qué ella nunca volvió a hacer pan. 2
Los líderes debemos asegurarnos de que nuestra gente no se sienta como la gallinita
roja. No debemos ser como el agente del gobierno. Debemos brindar reconocimientos
positivos y ánimo a los productores, y debemos ser cuidadosos de no recompensar a los
haraganes. Eche una mirada a su organización. ¿Qué está recompensando?
ESTABLEZCA UN SISTEMA DE AYUDA
Desarrolle un sistema de ayuda para los empleados. Nada hiere más la moral que
pedir a los demás que hagan algo sin darles recursos para que lo logren. Creo que todo
líder potencial necesita apoyo en cinco aspectos:
Apoyo emocional
Cree una atmósfera de «sí, tú puedes». Una persona puede escalar posiciones, aun
cuando le falte apoyo en otras áreas, si se le ha dado apoyo emocional. Este apoyo
cuesta lo mínimo y rinde increíbles beneficios.
Entrenamiento
22 Revista Success Unlimited [Éxito ilimitado] (fuera de circulación).
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Una de las maneras más rápidas de edificar a las personas es a través del
entrenamiento. Quienes reciben entrenamiento sienten que la organización cree en ellos.
Al estar mejor entrenados son más productivos.
Dinero
Los líderes mezquinos producen trabajadores mezquinos. Para las personas es difícil
darse cuando el líder no se da a sí mismo. Si usted da maní, espere conseguir monos.
Invierta dinero en la gente; esto siempre rinde los mejores beneficios a su inversión.
Invierta dinero
en su personal;
esto siempre rinde
los mejores beneficios
a su inversión
Equipo
Para hacer el trabajo adecuado necesita las herramientas adecuadas. Demasiado a
menudo un mal líder ve las cosas desde una perspectiva de corto plazo. Invertir en el
equipo adecuado da a las personas ocasión de ser más productivas y les mantiene la
moral en alto.
Personal
Provea el personal necesario para que se haga el trabajo; y proporcione buenos
elementos. Los problemas personales pueden consumir el tiempo y la energía de un
líder potencial, dejando poco tiempo para la producción.
Establezca un sistema de apoyo para todos a su alrededor. Pero increméntelo para
cada individuo sólo si este crece y tiene éxito. He encontrado que el familiar principio
80/20, que discutí ampliamente en El desarrollo del líder que hay en usted, se ajusta
muy bien aquí. Veinte por ciento de las personas de una organización producen ochenta
por ciento de los resultados finales. Por lo tanto, cuando estructure su sistema de apoyo
déle a su veinte por ciento de mejores productores el ochenta por ciento de la ayuda
total.
Las personas que trabajan con un sistema de ayuda tienen el ambiente y las
herramientas para triunfar; son parte de un medio cooperativo.
Un ejercicio de entrenamiento comercial, descrito por Tom Geddie en una
conferencia de Servicios del Centro y del Suroeste, da una ilustración maravillosa de lo
que puede suceder en un ambiente cooperativo:
Dibuje una línea imaginaria en el piso y coloque una persona a cada lado. El
propósito es conseguir que, sin usar la fuerza, una persona convenza a la otra de
atravesar la línea. Los jugadores estadounidenses casi nunca se convencen unos
a otros, pero sus homólogos japoneses dicen sencillamente: «Si cruzas la línea,
yo también lo haré». Intercambian lugares y ambos ganan.
50
Los japoneses reconocen la importancia de la cooperación y ayuda mutuas. Estas
han sido una clave para su éxito en los últimos cincuenta años. También pueden ser una
clave para el éxito suyo y de los que le rodean.
DISTINGA Y PERSONALICE LA CARRERA DEL LÍDER
POTENCIAL
Teddy Roosevelt tenía en cierta ocasión un perrito que siempre estaba metido en
peleas e irremediablemente terminaba golpeado.
—Coronel—dijo alguien—, ese perro no tiene mucho de peleador.
—Qué va—replicó Teddy—, es un gran peleador. Sólo que es un mal juzgador de
perros.
Los líderes deben ser buenos al juzgar a otros. El experto en liderazgo, Peter
Drucker, dice a menudo: «Es más importante discipular una vida que enseñar una
lección». Discipular a alguien involucra discernimiento de quién es esa persona,
conocimiento de a dónde se supone que va y provisión de lo que necesita para llegar.
La persona y la tarea que se le da deben ser compatibles. Como lo dice Drucker: las
personas son como las flores. Alguien, como una rosa, necesita fertilizante. Otro, que
parece más una buganvilla, no lo necesita. Si usted no da a las flores el cuidado que
necesitan, nunca se abrirán. El líder debe ser capaz de decir cuál es cuál.
En el capítulo anterior hablamos de la identificación de los líderes potenciales. Cada
persona que usted contrata para su organización debería ser un líder potencial, sin
embargo, usted no debe intentar guiar personalmente a todos. Guíe y cultive a cada uno
con su influencia, pero invierta ochenta por ciento de su tiempo en el más productivo
veinte por ciento de sus líderes potenciales. He aquí algunas pautas para seleccionar las
personas adecuadas, con el fin de guiarlas y desarrollarlas:
Gaste ochenta
por ciento de
su tiempo
en el más prometedor veinte por ciento
de sus líderes
potenciales.
Seleccione personas cuya filosofía de vida
sea similar a la suya
Será más difícil desarrollar a alguien cuyos valores sean muy diferentes de los
suyos.
Elija personas con el potencial
en que usted sinceramente crea
Si no cree en ellos no les dará el tiempo que necesitan, y notarán su falta de
confianza en ellos. Algunos de los más importantes atletas profesionales de la nación
51
vienen de pequeños colegios que no recibieron publicidad. Todos esos jugadores
tuvieron la necesidad de buscadores profesionales que reconocieran el potencial que la
oportunidad adecuada les brindaría. El secreto de la guianza en cualquier campo es
ayudar a la persona a llegar donde quiere ir.
Determine lo que ellos necesitan
Determinar lo que los líderes potenciales necesitan involucra mirar objetivamente
sus fortalezas y debilidades. Sus fuerzas indican las direcciones en las que tienen que ir,
en lo que se pueden convertir. Sus debilidades nos muestran lo que necesitamos para
ayudarlos a mejorar. Animarlos y ayudarlos en sus fortalezas puede hacerlos vencer sus
debilidades y acercarlos al logro de su potencial.
Evalúe constantemente su progreso
Las personas deben reaccionar, especialmente en su desarrollo. Ben Franklin dijo:
«El ojo del maestro trabajará más que sus manos». Él sabía que la fortaleza de un líder
es su habilidad para evaluar. Un guía honesto debe ser objetivo. Si es necesario
estimulará a su discípulo a mantenerse en curso, a buscar otra dirección o aun a entrar
en relación con otro guía.
Comprométase, sea serio y esté disponible para la persona que guía
El desarrollo de los líderes potenciales será un reflejo de su compromiso hacia ellos:
compromiso pobre significa desarrollo pobre; gran compromiso significa gran
desarrollo.
Danny Thomas dijo: «Todos nacimos por una razón, pero no todos descubrirán por
qué. El éxito en la vida no tiene nada que ver con lo que usted gane o logre para sí
mismo. Es lo que haga por los demás». Al personalizar el camino de cada uno, usted le
ayuda a maximizar su potencial. Le da una oportunidad de descubrir su propósito.
También maximiza la contribución de él para con usted y su organización.
La mayoría de las personas están de acuerdo en que cultivar a los niños es
importante para su desarrollo. Sin embargo, a menudo fallan en ver esa misma
importancia en el lugar de trabajo. Asumen que los líderes potenciales se cuidarán a sí
mismos.
Si como líderes no cuidamos a nuestros líderes potenciales, estos nunca se
desarrollarán como la clase de líderes que deseamos. Como lo dijo Ralph Waldo
Emerson: «Una de las más hermosas compensaciones de esta vida es que ningún
hombre puede intentar ayudar a otro sin ayudarse a sí mismo». Todos ganan cuando
usted cuida a los que están a su alrededor.
CAPÍTULO CINCO
52
El requisito diario del líder:
EQUIPAR A LOS
LÍDERES POTENCIALES
A estas alturas usted ya conoce algunas maneras básicas de identificar líderes
potenciales, de crear un clima en el que pueda cuidarlos y cultivarlos. Ahora es el
momento de ver más específicamente cómo prepararlos para el liderazgo dentro de la
organización. Este proceso se denomina equipamiento o preparación.
La preparación es como el entrenamiento. Pero prefiero usar el primer término
porque describe más fielmente el proceso que deben seguir los líderes potenciales. Por
lo general el entrenamiento se centra en tareas específicas; por ejemplo, usted entrena a
alguien para usar una máquina copiadora o para contestar el teléfono de una manera
particular. Entrenarse es sólo una parte del proceso de equipamiento que prepara a
alguien para el liderazgo.
Equipar a un líder potencial es como preparar a una persona no calificada para
escalar el pico de una montaña alta. Su preparación es un proceso. Con certeza necesita
que se le dote del equipo adecuado, como ropas para el frío, cuerdas, picos y clavos.
También debe entrenarse en el uso de ese equipo.
Creo que la preparación de un alpinista es más que tener el equipo adecuado y saber
cómo usarlo. Se le debe acondicionar físicamente con el fin de prepararlo para el difícil
ascenso. Se le debe entrenar para que sea parte de un equipo. Más importante aún, se le
debe enseñar a pensar como un alpinista. Él debe ser capaz de observar el pico y ver
cómo lo va a conquistar. Sin tener el equipamiento adecuado no sólo no llegará a la
cumbre, sino que podría quedarse varado en medio de la montaña expuesto a morir
congelado.
El equipamiento, al igual que el cuidado, es un proceso continuo. Usted no equipa a
alguien en unas pocas horas o en un día. Tampoco se puede efectuar usando una fórmula
o una película en video. Se debe adaptar a cada líder potencial.
El equipamiento
es un proceso
continuo.
El preparador ideal es quien puede impartir la visión del trabajo, evaluar al líder
potencial, darle las herramientas que necesita y luego ayudarlo a lo largo del camino en
el comienzo de su viaje.
El preparador es un modelo: un líder que ejecuta el trabajo de buena manera,
correctamente y con perseverancia.
El preparador es un mentor: un consejero que tiene la visión de la organización, que
puede comunicarse con los demás e incitarlos por medio de su experiencia.
53
El preparador es una fuente de poder: alguien que puede inculcar en el líder
potencial el deseo y la habilidad de desarrollar el trabajo. Puede dirigir, enseñar y
evaluar el progreso de quien equipa.
La preparación
se debe adaptar a cada líder
potencial.
Para tener una idea de cómo juzgar las habilidades observe este cuadro de
características del líder potencial, adaptado por el escritor y consejero de líderes Bobb
Biehl: 1
ELEMENT
OS
DE
ACCIÓN
EXIGENCIAS EXIGENCIAS CUMPLIMIEN NECESID
DE TRABAJO DE TRABAJO TO
AD
ALTAMENTE SOBREPASAD DE LAS
DE
SOBREPASAD AS
EXIGENCIAS MEJORAR
AS
DE TRABAJO
NO
CUMPLE
LOS
REQUISIT
OS
MÍNIMOS
11 B. Biehl Increasing Your Leadership Confidence [Aumento de la confianza en su
liderazgo], Questar, Sister, Oregón, 1989.
54
Calidad
Salta obstáculos Debe tomar
elevados de
impulso para
manera sencilla saltar
obstáculos
elevados
Ser
oportuno
Más rápido que Tan rápido
una bala
como una bala
Iniciativa
Sólo puede
saltar pequeños
o medianos
obstáculos
Choca
contra los
obstáculos
cuando
pretende
saltarlos
No puede
reconocer
en absoluto
los
obstáculos,
mucho
menos
saltarlos
No tan rápido ¿Creería en Se heriría al
como una bala una bala
intentar
lenta?
disparar el
arma
Más fuerte que Más es lo Apenas
un toro
que habla huele a toro
Se moja
Se bebe el Da agua en
agua
emergencias
Más fuerte que Más fuerte que
una locomotora un elefante
Adaptabilid Constantemente En emergencias
ad
camina sobre el camina sobre el
agua
agua
Comunicaci Habla con Dios Habla con los Habla consigo Discute
ón
ángeles
mismo
consigo
mismo
Pierde
cuando
discute
consigo
mismo
PREGUNTAS DE PREPARACIÓN
La preparación eficaz empieza haciendo preguntas. Las hacemos para determinar la
dirección que nuestros esfuerzos por prepararnos deben seguir. Si no las hacemos nos
podemos encontrar enseñando lo erróneo a las personas erradas en busca de propósitos
errados. Personalmente empiezo el proceso con el análisis de la organización, de mí
mismo y de los líderes potenciales. Para obtener la información que necesito hago tres
clases de preguntas:
PREGUNTAS ACERCA
DE LA ORGANIZACIÓN
Estas preguntas determinarán las necesidades de equipamiento que se deben cubrir y
la dirección que se debe seguir para servir mejor a la organización.
¿Cuál es el propósito de la organización?
El desarrollo de los líderes de una organización debe comenzar con una revisión del
propósito de esta (de preferencia este propósito ya está escrito. Si no lo está, escríbalo
ahora. O pida a alguien autorizado que le proporcione una declaración del propósito). Ni
siquiera considere la posibilidad de un equipamiento o entrenamiento que no contribuya
al cumplimiento del propósito de la organización.
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¿Cuál es la necesidad primordial
de la organización?
Cuando usted conoce las necesidades más importantes de la organización para
cumplir su propósito, conoce también su necesidad primordial de equipamiento. Defina
esa necesidad tan claramente como le sea posible.
¿Existe un programa de entrenamiento
para hacer frente a esa necesidad?
Si no lo hay, ya sabe dónde empezar. En caso contrario, utilice las ideas de este
capítulo para mejorarlo.
¿Qué áreas de la organización tienen
el mayor potencial de crecimiento?
Cuando entrena y prepara un equipo para el crecimiento, usted trabaja para su
solidez: es más proactivo que reactivo. Se coloca a sí mismo totalmente preparado en
posición de conocer el futuro.
¿Tiene ese crecimiento potencial la necesidad de líderes para el
logro de la meta?
El área de crecimiento potencial nunca pasará de «potencial» a real sin líderes listos
a hacer que se desarrollen los hechos. Si los líderes no están listos, se les debe equipar y
desarrollar.
PREGUNTAS ACERCA DE MÍ MISMO
Las preguntas relacionadas con la organización indican la dirección que debe llevar
el equipamiento. La próxima clase de preguntas clarificará la manera en que esto se
debe hacer. Como líder, yo dirijo el tono del proceso de preparación.
¿Quiero derramar mi vida en otros?
Darse a los líderes potenciales es una manera de vivir de los mejores líderes. Estos
lo hacen diariamente. El desarrollo de su gente es más importante que el suyo propio.
Quieren hacer participar del crédito cuando todo sale bien. El equipamiento exige
sacrificio.
¿Estoy comprometido en un equipamiento organizacional?
Equipar requiere compromiso. Exige tiempo y esfuerzo de parte del liderazgo de
una organización. Todo el mundo sabe que para un líder es más rápido y fácil hacer
una tarea personalmente, que enseñar a otros a hacerla. Pero hacerla por sí mismo es
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una solución momentánea. El camino más largo y duro, el equipamiento de otros, es
una solución permanente, pero exige compromiso de cada persona en la organización.
¿Soy eficaz en las áreas que debo equipar?
Esta es una pregunta difícil que requiere una respuesta honrada. Si es «no», el líder
debe localizar a alguien, dentro o fuera de la organización, que sea eficaz en las áreas
que necesitan entrenamiento. O en vez de eso, debe salir y equiparse personalmente.
¿He hecho una lista de líderes potenciales?
Como mencioné en el capítulo tres, un buen líder siempre está buscando líderes
potenciales. Comienza siempre con los mejores elementos que encuentra. A medida que
los nutre emergerá de ellos un grupo de personas con el máximo potencial. De ese
grupo seleccione un prospecto de lista de líderes potenciales que debe considerar para
equipar y desarrollar.
¿Qué he supuesto que debo cambiar?
Con frecuencia las personas se toman una falsa impresión de otros individuos. Los
líderes muchas veces construyen sus expectativas de quienes desarrollarán, basados en
esas falsas primeras impresiones. Cuando usted está consciente de que ha supuesto algo,
puede ir más allá de lo superficial y llegar a un nuevo nivel en sus relaciones con los
líderes potenciales. Esto le permite un mejor entendimiento de dónde están, de lo que
necesitan y de lo que les puede suministrar.
PREGUNTAS ACERCA DEL
LÍDER POTENCIAL
Una vez que haya identificado las necesidades de equipamiento de la organización,
que se haya examinado a usted mismo y que haya desarrollado una lista de candidatos,
está listo para seleccionar la gente que va a preparar. El objetivo ahora es minimizar la
cantidad de posibles líderes a las personas con mayor potencial. Hágase estas preguntas
acerca de cada individuo para encontrar los que presentan ese mayor potencial:
¿Es esta persona filosóficamente compatible con la organización y con
mi liderazgo?
Si la respuesta es no, ni siquiera considere la posibilidad de guiar o equiparla. Ante
todo debe haber compatibilidad; de otra manera, ninguna clase de entrenamiento en el
mundo hará de ella el tipo de líder que usted quiere y necesita.
¿Muestra esta persona un potencial
de crecimiento?
El potencial de crecimiento no garantiza el desarrollo, pero su falta garantiza que el
crecimiento no se efectuará. Si el individuo no parece tener el deseo y la habilidad de
crecer, busque otro candidato.
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¿Tengo dudas acerca de esta persona?
El momento de despejar las dudas es antes de seleccionar a la persona para
equiparla. Tómese el tiempo para entrevistar, luego haga entrevistas de seguimiento
para responder otros interrogantes que se le ocurran más adelante. Tal vez usted quiera
que alguien de su organización, a quien respete, también entreviste a esa persona.
Posiblemente él vea algunos aspectos que se le hayan escapado a usted. Si puede
responder 95% de las preguntas acerca de este individuo, entonces con seguridad es un
buen candidato. La única excepción es el carácter. Si tiene cualquier duda acerca de su
carácter, no lo elija para desarrollarlo.
¿Estoy seleccionando esta persona por
sus obvios puntos fuertes, o debido a que
no vislumbro debilidad mayúscula alguna?
Cuando observa a un líder potencial, sin ver en él grandes cualidades, no lo elija
para equiparlo o desarrollarlo, aun cuando no vea tampoco grandes debilidades. Si se
siente tentado a seleccionarlo, no lo haga. ¿La razón? Porque si lo hace está invitando a
la mediocridad.
El técnico en administración Peter Ducker explica en The Effective Executive [El
ejecutivo eficaz] que en el inicio de su presidencia, Abraham Lincoln cometió errores al
seleccionar a sus generales: buscó hombres que no tenían debilidades aparentes. En
consecuencia, el bien dotado ejército de la Unión salió mal parado ante los
confederados. En cierta ocasión Lincoln comentó irritado que si el general McClellen
no planeaba usar el ejército, a él le gustaría prestarlo.
El ejército confederado estaba lleno de generales que, aunque tenían debilidades
obvias, estaban dotados de grandes virtudes. Adecuadamente desarrolladas y usadas,
estas virtudes dieron victorias una y otra vez. Finalmente Lincoln aprendió la lección y
seleccionó a Ulises Grant como líder del ejército de la Unión, este era tanto un gran
líder como alcohólico. Cuando busque líderes potenciales seleccione personas con
virtudes obvias, aun cuando vea debilidades.
¿Cuáles son las aptitudes del líder potencial?
Se deben considerar dos clases de «aptitudes»: Primero, los dones y habilidades de
una persona deben ser acordes con el trabajo que va a realizar. Considere dones y
habilidades tales como temperamento, educación, experiencia laboral, capacidades,
personalidad y pasión. A las personas se les tiene que entrenar y desarrollar
primordialmente en sus áreas fuertes. Además, es en esas áreas que se les pide
desarrollar el mayor trabajo. A menudo hablo acerca del principio 80/20, que también se
puede aplicar en este caso: Una persona debe utilizar 80% de su tiempo haciendo lo que
requieren sus más grandes dones y habilidades. Esto lo ayudará a cumplir su objetivo.
Se tiene que entrenar
y desarrollar
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a las personas primordialmente
en sus áreas fuertes.
La segunda tiene que ver con la manera en que encaja en el equipo. No importa cuán
grandioso es el jugador, si no puede jugar en equipo no ayudará a la organización.
Añadir un nuevo elemento al equipo siempre cambia la química de este.
Una persona
debe utilizar
80% de su tiempo haciendo
lo que exigen
sus dones y habilidades.
Esto es especialmente cierto en los deportes: un buen equipo se hace con personas
de diferente talento, jugando en posiciones diferentes para lograr un objetivo (¿se puede
imaginar un equipo completo de básketbol compuesto sólo de defensas de dos metros
quince centímetros de estatura, que se especialice en detener los disparos contrarios, sin
rebotadores, delanteros, encestadores ni armadores, sólo defensas? Qué desastre).
Fuera de los deportes, los equipos también se deben crear estratégicamente. Deben
tener la química adecuada. Cuando cada jugador brinda su estilo y talento particular al
equipo, y todos pueden jugar con respeto y aprecio unos por otros, se puede crear un
maravilloso y poderoso equipo.
***
Si aun no se ha detenido a responder estas interrogantes, quiero incitarlo a que lo
haga ahora. Escriba sus respuestas. Si tiene una organización propia, no se puede dar el
lujo de dejar pasar más tiempo sin preparar el futuro de ella. Incluso si no es el director
de la organización, puede empezar a aplicar estos principios. ¡Hágalo ahora!
CÓMO PREPARAR PARA
LA EXCELENCIA
Ahora que sabe a quién va a equipar y por qué, está listo para empezar. Los pasos
que siguen lo llevarán a través del proceso completo. Empiezan con la edificación de
una relación con sus líderes potenciales. A partir de esa base puede instaurar un
programa para desarrollarlos, supervisar su progreso, darles poder para efectuar el
trabajo y finalmente lograr que transmitan el legado.
DESARROLLE UNA RELACIÓN PERSONAL CON LAS
PERSONAS QUE PREPARA
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A medida que su personal lo conoce y gusta de usted, se incrementa su deseo de
seguir su dirección y de aprender de usted. Si no les gusta, no querrán aprender de
usted, y el proceso de preparación se vuelve lento o incluso se detiene.
Para construir relaciones empiece por escuchar la historia de la vida de su gente, su
viaje hasta aquí. El sincero interés significa mucho para ellos. Le ayudará también a
conocer sus fortalezas y debilidades personales. Pregúnteles acerca de sus metas y de lo
que las motiva. Averigüe qué clase de temperamento tienen. Con seguridad usted no
quiere preparar y desarrollar a alguien cuya más grande pasión es establecer una
posición económica en la que estuviera invirtiendo 80% de su tiempo tratando con
clientes disgustados.
Las buenas relaciones tutoriales comienzan
con una relación personal.
Una de las mejores maneras de conocer a las personas es verlas fuera del mundo
comercial. En el trabajo generalmente están en guardia; tratan de parecerse a otros. Al
lograr conocerlos en otros ambientes, usted puede verlos tal como son. Trate de
aprender todo lo que pueda sobre ellos e intente llegar a sus corazones. Si lo hace,
estarán felices de darle la mano.
HABLE DE SU SUEÑO
Mientras va conociendo a su personal, hábleles de su sueño. Esto los ayuda a que lo
conozcan y a saber en qué dirección va. No existe una acción que les muestre mejor su
corazón y su motivación.
Woodrow Wilson dijo: «Crecemos por lo que soñamos. Todos los grandes
individuos son soñadores. Ven sus sueños en la suave bruma de un día primaveral o en
el rojo atardecer invernal. Algunos dejamos que esos sueños mueran, pero otros los
alimentan y protegen; los cultivan en los días tormentosos hasta que los llevan al brillo
del sol, y la luz siempre ilumina a quienes creen y sinceramente esperan que sus sueños
se vuelvan realidad». Con frecuencia me he preguntado: «¿Hace el individuo al sueño,
o hace el sueño al individuo?» Mi conclusión es que ambos son igualmente exactos.
Todos los buenos líderes tienen un sueño. Todos los grandes líderes comparten su
sueño con otros que pueden ayudarlos a hacerlo realidad. Así como sugiere Florence
Littauer, debemos:
Atrevernos a soñar:
Preparar el sueño:
Manifestar el sueño:
Participar del sueño:
Tener el anhelo de realizar algo más grandioso que usted
mismo.
Hacer sus deberes; estar listo para cuando venga la
oportunidad.
Llevarlo a cabo.
Convertir a otros en parte del sueño, y llevarlo a ser aun más
grande de lo que usted había esperado.
EXIJA COMPROMISO
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En su libro The One Minute Manager [El administrador del momento], Ken
Blanchard dice: «Hay una diferencia entre interés y compromiso. Si usted está
interesado en hacer algo, lo hace sólo si es conveniente. Si está comprometido en algo,
lo acepta sin excusas». No prepare individuos que estén simplemente interesados.
Equipe sólo a los comprometidos.
El compromiso es una cualidad por sobre las demás que habilita al líder potencial a
convertirse en un líder triunfante. No puede haber éxito sin compromiso. El entrenador
de fútbol americano Lou Holtz identificaba la diferencia entre estar involucrado y estar
verdaderamente comprometido. Estableció: «El piloto kamikaze que pudo participar en
cincuenta misiones estaba involucrado, mas no comprometido».
Para determinar si su personal está comprometido, lo primero que debe hacer es
asegurarse de que saben lo que les costará convertirse en líderes. Eso significa que usted
debe estar seguro de no vender barato el trabajo; déjeles saber lo que van a obtener. Sólo
entonces sabrán con qué están comprometidos. Si no se comprometen, no dé un solo
paso en el proceso de preparación. No pierda su tiempo.
FIJE METAS DE CRECIMIENTO
Las personas deben establecer objetivos específicos para lograr algo que valga la
pena. El éxito nunca llega instantáneamente. Es la consecuencia de dar muchos
pasos pequeños. Especificar metas se convierte en un mapa que un líder potencial
puede seguir con el fin de crecer. Así como lo establece Shad Helmsetter en You Can
Excel in Times of Change [Usted puede ser excelente en tiempos de cambio]: «Es la
meta la que da forma al plan; es el plan el que establece la acción; es la acción la que
lleva al resultado y es el resultado el que conlleva al éxito. Todo empieza con la sencilla
palabra meta ». Como líderes que preparamos debemos acostumbrar a nuestro personal
a la práctica de establecer y lograr metas.
Lily Tomlin dijo: «Siempre quise ser alguien, pero debería haber sido más
específica». Hoy en día muchos se encuentran en la misma situación. Tienen una vaga
idea de lo que es el éxito, y saben que quieren lograrlo; pero no han desarrollado
ninguna clase de plan para conseguirlo.
He descubierto que los grandes triunfadores en la vida son personas que se fijan
metas, y luego trabajan fuertemente para alcanzarlas. Lo que obtienen al conseguir sus
objetivos no es nada comparado con lo que llegan a ser al cumplirlas.
Utilice las siguientes pautas cuando ayude a su personal a establecer sus metas:
Haga que las metas sean adecuadas
Recuerde el trabajo que quiere de su gente, y el resultado anhelado: el desarrollo de
ellos como líderes eficaces. Identifique las metas que contribuirán con esa gran meta.
Haga que las metas sean posibles
Nada hará que la gente quiera renunciar más rápidamente que enfrentar metas
inalcanzables. Me gusta el comentario hecho por Ian MacGregor, expresidente de la
junta de directores de AMAX : «Utilizo el mismo principio de los entrenadores de
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caballos: empiezan con vallas pequeñas, metas fácilmente alcanzables, y las van
subiendo. En la administración es importante que nunca se pida a las personas que
traten de conseguir metas que no pueden aceptar».
Haga que las metas sean medibles
Sus líderes potenciales nunca sabrán cuándo alcanzaron sus metas si estas no son
susceptibles de ser medidas. Cuando pueden medirse, el conocimiento que ellos han
logrado les dará un sentido de triunfo. Los dejará también en libertad de establecer
nuevas metas para reemplazar las antiguas.
Defina claramente las metas
Cuando las metas no tienen un enfoque claro, tampoco lo tendrán las acciones de las
personas que tratan de alcanzarlas.
Haga que las metas sean flexibles
Como ya lo mencioné, las metas tienen que ser alcanzables. Por otro lado, cuando
no requieren esfuerzo, las personas que las logran no crecerán. El líder debe conocer
suficientemente a su personal para identificar las metas alcanzables que exigen
flexibilidad.
El líder debe conocer suficientemente bien
a su personal
para identificar
las metas alcanzables
que requieran flexibilidad.
Escriba las metas
Cuando escriben sus metas, las personas se hacen más responsables de ellas. Un
estudio de los graduados de la Universidad de Yale mostró que un pequeño porcentaje
de ellos que habían escrito sus metas llegaron más rápidamente a cumplirlas que todos
los demás juntos. Escribir las metas es eficaz.
También es importante animar a sus líderes potenciales a revisar con frecuencia sus
metas y progresos. Ben Franklin sacaba tiempo todos los días para responderse dos
interrogantes. En la mañana se preguntaba: «¿Qué bien haré hoy?» Y en la noche:
«¿Qué bien he hecho hoy?»
COMUNIQUE LO ESENCIAL
Para ser productivas y estar satisfechas profesionalmente, las personas tienen que
saber cuáles son sus responsabilidades fundamentales. Parece muy simple, sin embargo
Peter Ducker dice que uno de los problemas críticos en el lugar de trabajo es que hay
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falta de comprensión entre el empleado y el patrón en relación con lo que el primero
debe hacer. A menudo a los empleados se les hace sentir vagamente responsables de
todo, lo que los paraliza. En lugar de eso debemos clarificarles de qué son responsables
y de qué no lo son. De esa manera podrán centrar sus esfuerzos en lo que queremos, y
tendrán éxito.
Volvamos a cómo funciona un equipo de básketbol. Cada uno de los cinco jugadores
tiene una tarea específica. Hay un lanzador central que es el encargado de hacer puntos.
El otro centro es un asegurador de puntos. Su oficio es pasar a quien pueda encestar.
Otro jugador es un delantero de poder del que se espera que agarre los rebotes. El
trabajo del delantero retrasado es encestar, y el del centro es tomar rebotes, bloquear
lanzamientos y anotar. Cada miembro del equipo conoce su trabajo, lo que debe ser su
única contribución al equipo. El equipo gana cuando cada uno se concentra en sus
responsabilidades particulares.
Una de las mejores maneras de especificar las expectativas es proveer descripciones
de trabajo a su personal. Identifique en ellas las cuatro o seis funciones primordiales que
usted quiere que cada uno ejecute. Evite las interminables listas de responsabilidades. Si
no se puede resumir la descripción del trabajo, quizás sea demasiado extenso. También
trate de aclarar la autoridad que tienen, los parámetros de trabajo para cada función que
van a ejecutar y el orden de autoridad en la organización.
Otro fundamento que se debe comunicar a los nuevos líderes es cómo decidir el
orden de prioridad. Digo a las personas que todo lo que hacen es prioridad «A» o «B».
La idea les ayuda a entender lo que tiene mayor importancia.
Las prioridades «A» son las que llevan adelante a la organización, al departamento o
a la función de trabajo, las que abren el camino y las puertas a nuevas oportunidades o
descubren nuevos mercados. Llevan al crecimiento del personal en la organización. Las
prioridades «B» se relacionan con el mantenimiento. Se necesitan para que todo se
mantenga funcionando correctamente, como contestar cartas o llamadas telefónicas y
cuidar de los detalles.
Son aspectos que no se pueden descuidar, pero que no añaden valor a la
organización. Con frecuencia he descubierto que las personas dan lo mejor de sí mismos
a las prioridades «B» debido a que parecen urgentes, y califican de prioridad «A» a lo
que sobra. Animo siempre a mi personal a dar 80% de su tiempo y energía a las
prioridades «A», y el restante 20% al grupo de las «B».
Finalmente, un líder debe comunicar a su gente la importancia que su trabajo tiene
tanto para la organización como para él. A menudo esto es lo más esencial para el
empleado.
DESARROLLE EL PROCESO DE LOS CINCO PASOS
DEL ENTRENAMIENTO
Parte del proceso de preparación incluye entrenar a las personas para que ejecuten
tareas específicas de los trabajos que deben efectuar. El enfoque del entrenamiento que
tome el líder determinará el éxito o el fracaso de su gente. Si su enfoque es seco o
académico, el líder potencial recordará muy poco de lo que le enseña. Si sencillamente
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arroja a los individuos al trabajo sin dirección alguna, pueden sentirse como empleado
de Olafo el Amargado:
La mejor clase de entrenamiento saca ventaja de la manera en que aprendemos. Los
investigadores nos dicen que recordamos 10% de lo que oímos, 50% de lo que vemos,
70% de lo que decimos y 90% de lo que oímos, vemos y decimos. Sabiendo eso,
tenemos que desarrollar un método de entrenamiento. He visto que el mejor de ellos es
un proceso de cinco pasos:
Paso 1: Doy el ejemplo
El proceso empieza conmigo; ejecuto el trabajo mientras los que se entrenan
observan. Cuando lo hago trato de darles la oportunidad de que me vean durante todo el
proceso. Cuando los líderes entrenan, con mucha frecuencia empiezan en la mitad de la
labor y confunden al aprendiz. Cuando quienes se entrenan ven el trabajo efectuado
completa y correctamente, tienen algo para tratar de duplicar.
Paso 2: Guío
Durante este paso continúo haciendo la obra, pero esta vez la persona que entreno
está a mi lado y toma parte en el proceso. También me tomo tiempo para explicarle no
sólo cómo, sino el porqué de cada paso.
Paso 3: Observo
En este punto cambiamos posiciones. Quien se entrena efectúa el trabajo y yo lo
asisto y lo corrijo. Durante esta fase es especialmente importante para el entrenado ser
positivo y animador. Esto lo hace perseverar y mejorar en vez de renunciar. Trabajo con
él hasta que desarrolle constancia. Cuando ha terminado el proceso hago que me lo
explique. Esto le ayuda a entender y recordar.
Paso 4: Motivo
En este paso dejo en libertad de trabajar al entrenado. Mi deber es asegurarme de
que sabe cómo hacerlo sin ayuda y mantenerlo entusiasmado para que continúe
mejorando. Para mí es importante permanecer con él hasta que sienta el éxito. Este es
un gran motivador. En este momento el entrenado quizás quiera mejorar el proceso.
Anímelo a que lo haga y al mismo tiempo aprenda de él.
Paso 5: Multiplico
Esta es mi parte favorita del proceso total. Una vez que los nuevos líderes efectúan
perfectamente el trabajo, les llega el turno de enseñar a otros a hacerlo. Como maestros
que ya son, saben que el mejor modo de aprender algo es enseñando. Lo hermoso de
esto es que me da libertad para desarrollar otras tareas mientras ellos llevan adelante el
entrenamiento.
PRESENTE EL «GRAN ÁRBOL»
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Todo el entrenamiento del mundo tendrá un éxito limitado si usted no deja a su
gente en libertad de hacer el trabajo. Creo que si consigo a los mejores, les transmito mi
visión, los entreno en lo esencial y luego los dejo trabajar, obtengo a cambio lo mejor de
ellos. Así como en alguna ocasión declaró el general George S. Patton: «No digas a los
demás cómo hacerlo. Diles qué hacer y te sorprenderán con su ingenio».
Usted no puede soltar a su gente sin una estructura, pero también debe darles
suficiente libertad para que sean creativos. La manera de hacerlo es dándoles el gran
árbol: responsabilidad, autoridad y rendimiento de cuentas.
Para algunos, la responsabilidad es la más fácil de dar. Todos queremos que quienes
nos rodean sean responsables. Sabemos cuán importante es. Como escritor y editor,
Michael Korda dijo: «En cualquier escala de importancia, el éxito le exige que acepte
responsabilidad [….] En el análisis final, la única cualidad que toda persona próspera
tiene es la habilidad de tomar responsabilidad».
Lo más difícil para algunos líderes es hacer que su gente mantenga la
responsabilidad después de que se las ha dado. Los malos administradores quieren
controlar cada detalle del trabajo de sus empleados. Cuando esto sucede, los líderes
potenciales que trabajan para ellos se frustran y no se desarrollan. En vez de querer más
responsabilidad, se vuelven indiferentes o la evitan. Si usted quiere que su personal
tome responsabilidad, désela verdaderamente.
De la mano de la responsabilidad debe ir la autoridad. El progreso no se presenta
hasta que no se unen. Winston Churchill dijo ante la Casa de los Comunes durante la
Segunda Guerra Mundial: «Soy vuestro siervo. Tenéis el derecho de destituirme cuando
lo deseéis. De lo que no tenéis derecho es de darme responsabilidad sin darme el poder
de actuar». Las personas obtienen poder cuando les llegan juntas la responsabilidad y la
autoridad.
Hay un importante aspecto de la autoridad que se debe señalar. Cuando damos
autoridad por primera vez a los nuevos líderes, realmente les damos permiso para que
tengan autoridad en vez de darles la autoridad misma. La verdadera autoridad se debe
ganar. George Davis declara en Magic Shortcuts to Executive Success [Atajos mágicos
para ejecutivos prósperos]:
La autoridad no es algo que simplemente compramos, con lo que nacemos o que
nos han delegado nuestros superiores. Es algo que nos ganamos, y que podemos
ganar de nuestros subordinados. Ningún administrador tiene autoridad real sobre
su personal hasta que, ante los ojos de estos, haya probado que la merece … no
ante sus propios ojos ni los de sus superiores.
Debemos dar a nuestro personal el permiso para desarrollar autoridad. Esa es
nuestra responsabilidad. Ellos a su vez deben ser responsables de ganarla.
He observado diferentes niveles de autoridad:
Niveles de autoridad
Posición
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La clase de autoridad más esencial viene de la posición de alguien en el
organigrama de la firma. Este tipo de autoridad no va más allá de los parámetros de la
descripción laboral. Aquí es donde empieza todo nuevo líder. A partir de aquí, o puede
ganar autoridad o puede minimizar la poca que le han dado. Es su decisión.
Competencia
Este tipo de autoridad se basa en las capacidades profesionales de un individuo, la
habilidad de ejecutar una labor. Los seguidores dan autoridad en el área de su pericia a
los líderes competentes.
Personalidad
Los seguidores también dan autoridad basados en sus características personales,
tales como personalidad, apariencia y carisma. La autoridad basada en la personalidad
es un poco más amplia que la que se basa en la competencia, pero no es en realidad más
avanzada porque tiende a ser superficial.
Integridad
La autoridad que se basa en la integridad viene del corazón del individuo. Se
fundamenta en el carácter. Cuando los nuevos líderes obtienen autoridad basada en su
integridad atraviesan una nueva etapa de su desarrollo
Espiritualidad
A nivel secular las personas rara vez consideran el poder de la autoridad que se basa
en la espiritualidad. Esta autoridad viene de las experiencias personales con Dios y del
poder de Él que se manifiesta a través de ellos. Es la más sublime forma de autoridad.
Los líderes deben ganar autoridad con cada nuevo grupo de personas. Sin embargo,
he descubierto que cuando la han ganado en un nivel particular, les lleva muy poco
tiempo establecer ese nivel de autoridad con otro grupo. Esto sucede más rápidamente
mientras más elevado sea el nivel de autoridad.
Una vez que se han dado a las personas, responsabilidad y autoridad, estas tienen el
poder de hacer que sucedan los acontecimientos. Pero también tenemos que estar
seguros de que estos sean los adecuados. Aquí es donde rendir cuentas entra en escena.
La verdadera responsabilidad de parte de los nuevos líderes incluye la disposición de
rendir cuentas. Si les proveemos el ambiente adecuado (como se describió en el capítulo
dos), nuestro personal no temerá rendir cuentas. Admitirán los errores y los verán como
parte del proceso de aprendizaje.
La parte que le corresponde al líder en este aspecto es tomarse el tiempo para revisar
el trabajo del nuevo líder y criticarlo honesta y constructivamente. Es de suma
importancia que el líder le dé todo su apoyo, pero que este sea honrado. Cuando Harry
Truman tomó la presidencia de los Estados Unidos al morir el presidente Franklin D.
Roosevelt, el vocero de la Casa Blanca, Sam Rayburn, le dio algunos consejos
paternales: «De hoy en adelante vas a tener muchas personas a tu alrededor. Tratarán de
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rodearte de un muro y alejarte de cualquier idea que no sea de ellos. Te dirán qué eres
un gran hombre, Harry. Pero tú y yo sabemos que no lo eres». Rayburn estaba haciendo
que el presidente Truman tuviera responsabilidad.
DÉLES LAS HERRAMIENTAS
QUE NECESITAN
Dar responsabilidad sin recursos es algo ridículo e increíblemente limitante.
Abraham Maslow dijo: «Si la única herramienta que tienes es un martillo, tenderás a ver
todos los problemas como un clavo». Si queremos que nuestro personal sea flexible y
creativo, debemos proveerle recursos.
Obviamente, las herramientas básicas son equipos tales como copiadoras,
computadoras y todo lo que simplifique el trabajo. Debemos asegurarnos no sólo de
proveer todo lo necesario para que se ejecute el trabajo, sino también el equipo que
permita que las labores, en especial las prioridades «B», se hagan más rápida y
eficazmente. Trabaje siempre en base a liberar el tiempo de su personal para lo que
tenga verdadera importancia.
No obstante, las herramientas incluyen mucho más que el equipo. Es importante
proporcionar herramientas de desarrollo. Invierta tiempo guiando a las personas en
áreas específicas de necesidad. Sea generoso en gastar dinero en libros, casetes,
seminarios y congresos profesionales. Allí hay riqueza de buena información e ideas
frescas que pueden estimular el crecimiento de una organización.
Sea creativo al suministrar herramientas. Esto mantendrá a su personal en
crecimiento y los equipará para ejecutar bien el trabajo.
ANALÍCELOS SISTEMÁTICAMENTE
Creo en el contacto frecuente con las personas. Me gusta dar mini-evaluaciones todo
el tiempo. Los líderes que esperan dar respuestas sólo durante las evaluaciones anuales,
se buscan problemas. Las personas necesitan el entusiasmo que les da el saber
regularmente que lo están haciendo bien. También necesitan oír lo más pronto posible
cuando no lo están haciendo bien. Esto previene gran cantidad de problemas en la
organización y mejora al líder.
Factores que determinan el seguimiento
Una serie de factores determinan cuán a menudo controlo a mi personal:
La importancia de la tarea
Cuando algo es esencial para el éxito de la organización me baso en ellos con
frecuencia.
Las exigencias del trabajo
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Me doy cuenta de que quien ejecuta un trabajo muy exigente necesita estímulo con
más frecuencia. Tal vez precisa respuestas a sus interrogantes o ayuda para solucionar
problemas difíciles. En ocasiones, cuando el trabajo es realmente difícil, le digo al que
lo hace que se tome un descanso; el trabajo exigente puede «quemar» a una persona.
Lo nuevo del trabajo
Algunos líderes no tienen problemas al enfrentarse a una nueva tarea, no importa
cuán diferente sea a su trabajo anterior. Otros tienen mucha dificultad en adaptarse.
Controlo a menudo a quienes son menos flexibles o creativos.
Lo nuevo del trabajador
Deseo dar a los líderes toda posible oportunidad de triunfar. Por lo tanto, vigilo con
más frecuencia a la gente nueva. Así puedo ayudarlos a anticipar problemas y
asegurarme de que tienen triunfos en serie. De esta manera ganan confianza.
La responsabilidad del trabajador
Cuando sé que puedo dar una tarea a una persona y que siempre la ejecuta, quizás
no la controle hasta que la labor finalice. Con personal menos responsable no podría
hacerlo.
Para incluir en el seguimiento
Mi enfoque para controlar a las personas varía también de una a otra. Por ejemplo,
los novatos y los veteranos se deben tratar de manera diferente. Sin embargo, no
importa cuánto tiempo han estado conmigo, hay algunas cosas que siempre hago:
Discuta los sentimientos
Doy siempre a mi personal la oportunidad de decirme cómo se sienten. También les
digo cómo me siento. Esto aclara el ambiente y nos hace poner manos a la obra.
Mida el progreso
Tratamos juntos de determinar su progreso. Con frecuencia hago preguntas para
averiguar lo que debo saber. Si el personal está enfrentando obstáculos, soluciono los
que puedo.
Evalúe
Esto es de suma importancia en el proceso. Siempre les doy alguna clase de
evaluación. Soy honrado y cumplo mis deberes para asegurarme de que soy exacto.
Critico constructivamente, lo que les permite saber cómo lo están haciendo, corregir los
errores y acelerar el trabajo.
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Anime
Si alguien no ejecuta bien su trabajo, siempre lo animo. Doy ánimo a malos
trabajadores para que mejoren. Animo también a los mejores trabajadores. Elogio todo
acontecimiento. Trato de dar esperanza y ánimo cuando las personas experimentan
problemas personales. El ánimo los mantiene en la lucha.
***
Aunque no sucede con mucha frecuencia, en ocasiones me encuentro con alguien
cuyo progreso es bajo una y otra vez. Cuando sucede, trato de determinar lo que va mal.
Por lo general, un bajo rendimiento es el resultado de una de estas tres cosas:
(1) desigualdad entre el trabajo y la persona; (2) entrenamiento o liderazgo inadecuado;
o (3) deficiencias en quien desarrolla el trabajo. Antes de tomar cualquier acción,
siempre trato de determinar cuál es el problema. Pongo en orden los hechos para
asegurarme de que es realmente una deficiencia en el rendimiento y no sólo un
problema con mi percepción. A continuación defino la deficiencia lo más exacto que me
sea posible. Finalmente, chequeo con la persona que falla en su trabajo para tener la otra
parte de la historia.
Una vez que he cumplido mis deberes, trato de determinar dónde está la deficiencia.
Si es una desigualdad, explico el problema a la persona, la llevo a un cargo de acuerdo a
sus capacidades y le reaseguro mi confianza.
Si la situación involucra preparación o problemas de liderazgo, retrocedo y rehago
cualquier paso que no se haya dado con eficacia. Hecho esto, le hago saber a la persona
cuál era el problema y lo lleno de ánimo. Si el problema es con el individuo, me siento
con él y se lo comunico. Explico en dónde está su falla y lo que debe hacer para
solucionarla. Entonces le doy otra oportunidad. Pero también inicio el proceso de
documentación en caso de que tenga que despedirlo. Mi deseo es que tenga éxito, pero
no perderé tiempo con él si no hace lo que debe para mejorar.
DIRIJA REUNIONES PERIÓDICAS
DE PREPARACIÓN
Continúe dirigiendo reuniones periódicas de preparación aun después de que haya
terminado la mayor parte del entrenamiento y esté preparando a su personal para la fase
siguiente: el desarrollo. Esto los ayudará a ser constantes y a crecer, así como los
animará a empezar a tomar la responsabilidad de preparar.
Cuando preparo una reunión de equipamiento, incluyo lo siguiente:
Buenas noticias
Siempre comienzo con una nota positiva. Reviso lo bueno que pasa en la
organización y pongo particular atención a los aspectos de interés y responsabilidad.
Visión
69
Las personas se pueden ensimismar tanto en sus responsabilidades diarias que
pierden la visión que dirige a la organización. Utilice la oportunidad que se presenta en
una reunión de preparación para reestructurar esa visión. Esto les dará el contexto
adecuado para el entrenamiento que les va a dar.
Contenido
El contenido dependerá de las necesidades de ellos. Trate de enfocar el
entrenamiento en aspectos que los ayudarán en las áreas de prioridad «A», y oriéntelo
sobre las personas, no sobre la lección.
Administración
Cubra cualquier asunto organizacional que dé a su personal un sentido de seguridad
y los entusiasme en su liderazgo.
Concesión de poder
Tómese tiempo para conectarse con las personas de su equipo. Anímelos
personalmente. Muéstreles cómo la reunión de preparación les concede poderes para
efectuar mejor su trabajo. Dejarán la reunión sintiéndose positivos y listos para trabajar.
***
El proceso total de preparación se lleva gran cantidad de tiempo y atención. Exige
del líder más tiempo y dedicación que el simple entrenamiento. Pero su enfoque es a
largo plazo. Más que crear seguidores o agregar nuevos líderes, multiplica a los líderes.
Así como expliqué en la sección sobre el proceso de cinco pasos de preparación, este no
se completa hasta que el preparador y el nuevo líder seleccionen a alguien para que este
último entrene. Es sólo allí cuando se completa el círculo del proceso de preparación.
Sin un sucesor puede que no haya triunfo.
Los líderes que equipan a otros tienen las mayores posibilidades de éxito, sin
importar en qué tipo de organización estén. Cuando un líder se dedica al proceso de
preparación, crece dramáticamente el nivel total de rendimiento en la organización.
Cada quien está mejor preparado para desempeñar sus funciones. Más importante aún,
los individuos mejor preparados estarán listos para la etapa final de crecimiento que
crea los líderes supremos: el desarrollo. Fred Manske dijo: «El líder supremo está
dispuesto a entrenar y desarrollar a las personas hasta el punto que con el tiempo lo
sobrepasen en conocimiento y habilidad». El próximo capítulo le mostrará cómo seguir
ese paso.
CAPÍTULO SEIS
70
El compromiso del líder para toda la vida:
DESARROLLAR
LÍDERES POTENCIALES
Si usted ha hecho todo lo que he discutido ampliamente en este libro: crear un gran
ambiente, cultivar a su personal y equipar a los mejores a su alrededor, sus logros ya
han sobrepasado a los de la mayoría de administradores en la fuerza laboral de hoy día.
Se puede considerar a sí mismo como un líder mejor que el promedio. Aunque si no
continúa adelante nunca se convertirá en un gran líder. No importa cuán inteligente o
duramente trabaje, nunca será uno de los mejores entre los mejores. «Por qué» Porque
hasta los mejores líderes, 1% que están en la cumbre, llevan a su gente al paso siguiente
y los desarrollan de tal manera que puedan alcanzar su potencial. El crecimiento y
desarrollo de los demás es la función máxima del liderazgo.
Probablemente se pregunte por qué la mayoría de los líderes no llevan a cabo este
paso final. No lo hacen porque es una labor difícil. Alguna vez escuché la anécdota de
un predicador que abandonó el ministerio después de veinte años y se convirtió en un
director de honras fúnebres.
Cuando pregunté el porqué del cambio, replicó: «La verdad es que invertí tres años
tratando de enderezar a Fred, y Fred todavía es un alcohólico. Pasé seis meses tratando
de enderezar el matrimonio de Susan, y esta se divorció. Entonces pasé más de dos años
y medio tratando de enderezar a Bob de su problema con las drogas, y todavía es un
adicto. Pero ahora en la funeraria, cuando enderezo a alguien … permanece derecho».
El crecimiento y desarrollo del personal
es la función más elevada del liderazgo.
Los seres humanos vivos necesitan atención continua; y el desarrollo es un trabajo
exigente. Requiere más atención y compromiso que cultivar o equipar. Para ver la
diferencia entre las fases de cultivo, preparación y desarrollo, observe el siguiente
cuadro:
Cultivo
Cuidado
Preparación
Entrenamiento para el
trabajo
Se enfoca
Se enfoca
en la necesidad en la tarea
De relación
De transacción
Servicio
Administración
Mantiene
Añade liderazgo
el liderazgo
Establece
Libera
Ayuda
Enseña
Desarrollo
Entrenamiento
para el crecimiento personal
Se enfoca
en la persona
De transformación
Liderazgo
Multiplica
el liderazgo
Da poder
Guía
71
Se orienta
en la necesidad
Lo que ellos
quieren
Un deseo
Pequeño o
ningún
crecimiento
Todos
Se orienta
en la habilidad
Lo que necesita
la organización
Una ciencia
Crecimiento a corto plazo
Se orienta
en el carácter
Lo que necesitan ellos
Muchos
Pocos
Un arte
Crecimiento a largo plazo
Observe las cualidades que se asocian con el desarrollo de los líderes. Estas se basan
en lo que necesitan los líderes potenciales en su crecimiento. El proceso está diseñado
para ser construido dentro de ellos, para hacer salir sus mejores cualidades, para
desarrollar su carácter y para ayudarlos a descubrir y alcanzar su potencial.
Puesto que el desarrollo de líderes exige tiempo, atención y compromiso, un
promotor puede sólo trabajar con pocas personas a la vez, como lo indica la última línea
del cuadro. Cultive a todo su personal y prepare a muchos, pero desarrolle sólo unos
pocos, los que estén listos y dispuestos.
Existe otra diferencia importante entre la preparación y el desarrollo de individuos.
La preparación es en esencia un proceso paso por paso. Para equiparlos, usted puede
llevarlos a través de pasos específicos.
Es la ciencia del equipamiento como se hace notar en el cuadro anterior. El
desarrollo de liderazgo es un arte . No es una serie de pasos específicos por los que
usted guía a su personal. En vez de eso, hay aspectos que se deben dirigir a través del
proceso total.
He aquí las doce acciones que un líder debe tomar para desarrollar líderes
potenciales hacia lo mejor que pueden ser:
HAGA LAS TRES PREGUNTAS MOTIVACIONALES
Todo crecimiento empieza con motivación. Como promotor usted debe encontrar y
aprovechar la motivación en sus líderes potenciales. Comience por hacerse estas
preguntas:
¿Qué quieren ellos?
Todo el mundo quiere algo. Aun hasta los que aparentemente no están motivados.
Usted debe averiguar lo que quiere su personal. Algunas veces ellos se lo dirán. Otras
veces usted tendrá que usar el discernimiento. Puesto que ya tiene buenas relaciones con
ellos, utilice la información que ha aprendido durante su interacción personal con ellos.
No importa cómo, usted debe averiguar lo que quieren porque así entonces sabrá lo que
los motivará al desarrollo.
¿Tienen ellos un medio de conseguir
lo que quieren?
72
Las personas no tienen motivación cuando quieren algo sin ver el medio de lograrlo.
Una de sus labores como líder es determinar cómo sus líderes potenciales pueden lograr
lo que desean, y mostrarles una manera de hacerlo. Puesto que ya ha transitado por el
camino del éxito, usted puede ver esa manera más claramente y puede ayudarlos a
tomar el rumbo. Algunas veces quizás hasta tenga el poder de crear un medio para que
ellos logren lo que quieren a nivel personal.
¿Serán recompensados si triunfan?
Algunas veces aun las personas que tienen metas y ven una manera de lograrlas les
falta motivación. «Por qué» Debido a que no creen que la recompensa valga el trabajo
requerido para lograrlas. Como dirigente, basado en su experiencia, debe explicarles a
sus líderes potenciales que la recompensa valen el esfuerzo. Está también en posición de
mostrarles cómo sus metas personales y deseos coinciden con las de la organización.
Las recompensas se multiplican cuando tanto usted como ellos tienen las mismas metas.
Por ejemplo, si el objetivo de un miembro de su personal es convertirse en un
sobresaliente comerciante, esa meta beneficia también a la organización, y esta lo
recompensará (en comisiones o salarios). En consecuencia, si esa persona logra su
cometido recibirá tanto los beneficios personales como las recompensas económicas de
la organización. Estas recompensas se multiplican.
Haga preguntas para encontrar la motivación de sus subalternos y entonces utilícela
para ayudarlos a desarrollarse.
SEA UN BUEN OYENTE
Los buenos líderes son buenos oyentes. Escuchar a su gente lo conducirá tanto al
logro de su éxito como al desarrollo de ellos. Cuando escucha sus ideas y opiniones,
especialmente antes de tomar decisiones, les da una oportunidad para incrementar su
contribución. Cada vez que utilice las ideas de ellos y les dé crédito, se sentirán
valorados y estarán animados a mantenerse contribuyendo. Esta es una de las mejores
maneras de lograr que comiencen pensando creativamente. También desarrollarán juicio
y empezarán a entender las razones por las que usted utiliza algunas de sus ideas y no
escoge las de otros. Aprenderán a ver todo con mayor claridad y en función de la gran
imagen mental.
Los buenos líderes
son buenos oyentes.
El aspecto esencial de este proceso es que usted busca con sinceridad el consejo de
ellos y luego escucha activamente y con positivismo sus puntos de vista. Su gente sabrá
si usted lo único que hace es cumplir con las formalidades. Asimismo, nunca critique a
quien haga una sugerencia aunque esta no sea brillante. Las personas que se sienten
menospreciadas pronto dejan de hacer sugerencias, y quizá usted se pierda la próxima
idea extraordinaria debido a que los ha desanimado a contribuir. Trate de adoptar esta
actitud: Toda idea es buena hasta que usted se haya decidido por una mejor.
73
Toda idea es buena
hasta que usted
se haya decidido
por una mejor.
DESARROLLE UN PLAN PARA EL CRECIMIENTO
PERSONAL
Algo que disfruto enormemente es dictar charlas por todo el país. Me encantan de
manera especial los cinco o seis congresos que cada año se auspician a través de nuestra
organización INJOY. Uno de los elementos más importantes que resalto en esas
conferencias es el crecimiento personal. A menudo lanzo el reto de que alguien del
público que haya creado un plan personal de crecimiento suba a hablarme de él durante
el descanso. ¿Sabe qué? En todos los años que he venido haciendo esto, nadie se me ha
acercado nunca. ¿Por qué? Debido a que nadie ha creado esta clase de plan para sí
mismo.
La gente cree que el crecimiento personal es una consecuencia natural de estar
vivos. No es así. El crecimiento no es automático; no llega necesariamente con la
experiencia o sólo como resultado de recolectar información. El crecimiento personal
debe ser intencionado, planificado y constante.
Una de las cosas más importantes que usted puede hacer por las personas que
desarrolla, aparte de ser modelo de crecimiento personal, es ayudarlos a llevar a cabo
sus propios planes de desarrollo. Quiero hacer notar que el crecimiento requiere un
plan . Mi amigo Zig Ziglar dice: «Usted nació para ser un ganador, pero para serlo debe
tener un plan y prepararse para ganar». Para crecer se aplica lo mismo. Usted tiene que
crear y seguir un plan.
He dedicado lo mejor de mi vida a mi propio desarrollo y a la creación de materiales
para el desarrollo personal de otros. Mes tras mes en los últimos nueve años he creado
casetes sobre desarrollo del liderazgo y los he enviado a través de INJOY a todo el país,
puesto que mi más grande anhelo es ayudar a otros a alcanzar su potencial. Por esto es
que dicto conferencias sobre liderazgo. Permítame esbozar el plan de crecimiento que
explico en esas conferencias. Ayude a su personal a adaptarlo a sus necesidades, y úselo
para usted mismo si aún no tiene otro plan.
PASOS PRÁCTICOS PARA EL CRECIMIENTO
PERSONAL
Saque diariamente tiempo para crecer
En este paso existen dos conceptos importantes. Primero, el tiempo de crecimiento
se debe planificar . Desviarse del propósito es lo más fácil de hacer en el mundo. El
tiempo de crecimiento que no se planifique estratégicamente dentro del día pronto
desaparecerá debido a que nuestras vidas son ajetreadas. Las personas deben encontrar
tiempo para trabajar en ellas y programarlo en sus calendarios. Entonces deben respetar
ese tiempo como lo harían con cualquier cita. Segundo, debe separar diariamente el
74
tiempo que reserve, al menos durante cinco días a la semana. Los educadores informan
que las personas aprenden más en las sesiones cortas y regulares que en las largas y
poco frecuentes. Una disciplina diaria rinde mayores dividendos.
He aquí el plan diario que recomiendo en mis charlas:
Lunes:
Martes:
Miércoles:
Jueves:
Viernes:
Una hora con Dios
Una hora escuchando un casete de liderazgo
Otra hora con el mismo casete (se incluye el tiempo de hacer
anotaciones, resaltar citas y reflexionar en lo aprendido)
Una hora leyendo un libro sobre liderazgo
Otra hora con el mismo libro (se incluye el tiempo de hacer anotaciones,
resaltar citas y reflexionar en lo aprendido)
Juntamente con el plan diario también recomiendo revisar los materiales durante el
tiempo que los demás consideran perdido. Por ejemplo, cuando viajo llevo conmigo
libros y revistas que quizás no sean tan sustanciosos como mis lecturas diarias, pero que
contienen buen material. Cuando espero en un aeropuerto o vuelo en un avión, reviso
también el material y recorto útiles artículos y citas.
Clasifique rápidamente lo que aprende
Cada buena información que alguien encuentra se debe procesar y clasificar. He
usado este sistema durante más de treinta años. Cuando leo buenos artículos o citas, los
recorto y clasifico. Esto tiene dos ventajas. Primera, si necesito material para una charla
o seminario, tengo treinta años de recursos coleccionados para usar. Segunda, cada vez
que resumo un artículo en su frase o párrafo más relevante, he procesado, digerido,
resumido y aprendido toda la información.
Aplique rápidamente lo que aprende
El sólo saber algo no lo hace parte de usted. Para lograr esto debe aplicarlo. Es
recomendable que se pregunte cada vez que aprenda algo nuevo: «¿Dónde, cómo y
cuándo puedo utilizar esto?» Prefiero hacer algo más que una conexión mental con lo
que aprendo, así que uso este sistema:
•
Semanalmente selecciono algo que he aprendido.
•
Lo escribo en una tarjeta 3 X 5 (la mantengo frente a mí durante una semana).
•
Hablo de eso con mi esposa.
•
Hablo de eso con alguien más en las veinticuatro horas siguientes.
•
Lo enseño a otros (lo coloco como lección).
Crezca con alguien
Tengo gran cantidad de personas a mi alrededor que me hablan de sus asuntos y a
quienes deliberadamente hablo de los míos. Su visión se incrementa cuando comenta
75
con otros lo que aprende, la relación con ellos se cultiva, se obtiene una visión colectiva
y se mantiene su propia responsabilidad. Crea también una conversación que vale la
pena.
Planifique su crecimiento y sígalo por un año
El plan de cinco días que tracé con anterioridad fue designado para seguirlo por un
año. Al cabo de ese año usted fácilmente habrá leído doce libros y escuchado cincuenta
y dos casetes, lo que le dará grandes recursos para utilizar y ya habrá crecido
enormemente. Si quiere volverse un experto en un tema, de acuerdo con Earl
Nightengale, invierta una hora diaria durante cinco años concentrado en ese tema.
Debo decir algo más acerca del desarrollo de un plan para el crecimiento de su
personal: ¡Inícielo hoy! Tal vez los demás le dirán que están demasiado viejos para
empezar ahora, que están demasiado ocupados o que no es el momento adecuado. El
crecimiento personal es como una inversión; no es cuestión de oportunidad sino de
tiempo. Consiga que comiencen ahora.
El crecimiento personal
es como una inversión;
no es cuestión
de oportunidad
sino de tiempo.
MANTENGA UN CONSTANTE
CRECIMIENTO
Vivimos en una sociedad competitiva que se enfoca en llegar. Los jugadores de
béisbol viven para el día en que lleguen a las grandes ligas. Los hombres de negocios
trepan los escalones de la corporación con la esperanza de algún día llegar a ser
directores en jefe o presidentes de la junta de directores. Pocos de los negocios que
utilizan las técnicas de multinivel proponen la idea de que si una persona construye una
organización suficientemente grande, se puede sentar a descansar y dejar que otros
hagan el trabajo. El individuo se mantendrá persistiendo y hasta llegará. Pero la idea de
llegar es una ilusión. Nuestra sociedad está repleta de personas que llegaron a alguna
parte sólo para encontrarse a sí mismos tan insatisfechos como lo eran antes de triunfar.
El objetivo del viaje no es llegar. Es lo que usted ha aprendido y a quién ha convertido a
lo largo del camino. Tener metas es positivo. Pensar que nuestro viaje ha concluido al
lograr algunas de ellas es un peligro que todos enfrentamos.
John Wooden, uno de los entrenadores de básketbol de más éxito en todos los
tiempos, se concentraba en el proceso de crecimiento. En Six Timeless Marketing
Blunders [Seis eternos disparates de mercadeo], William L. Shanklin habla acerca de la
técnica de Wooden para entrenar. Narra que mientras Wooden entrenaba a Los Ángeles
no presionaba por ganar. Hacía énfasis en la preparación, en el trabajo de equipo, en la
buena voluntad para cambiar y en el deseo de que cada persona diera de sí lo mejor. Su
enfoque estaba en el proceso, no en el resultado.
76
Lo mismo se aplica a la industria. Escuché a un técnico en control de calidad cuando
decía: «En el control de calidad no estamos preocupados por el producto. Nos
interesamos en el proceso. Si este es el adecuado, el producto estará garantizado». Lo
mismo se puede decir en relación con el crecimiento personal.
Como promotores en el desarrollo de líderes debemos mantener en crecimiento a
nuestros subalternos. Debemos ser modelos de crecimiento, entusiasmarlos y
recompensarlos. Debemos mostrarles cómo mantenerse creciendo en todo momento.
Ellos van a ser como árboles que se mantienen en crecimiento toda la vida. No existe un
árbol totalmente desarrollado. Un árbol muere el día que detiene su crecimiento.
UTILICE EL PROCESO DE ADAPTACIÓN DE CUATRO
ETAPAS
A la mayoría de las personas le lleva tiempo adaptarse a nuevas ideas y a nuevas
situaciones. Generalmente tienen que pasar por cuatro etapas antes de hacer suyos los
nuevos conceptos.
He descubierto que por lo general aceptan este orden de elementos:
Visual
La mayoría de los individuos son visuales. Comúnmente tienen que ver algo nuevo
para poder entenderlo.
Emocional
Responden emocionalmente después de ver algo nuevo. Déles tiempo de trabajar
con sus emociones antes de pasar a la fase siguiente.
Experimental
Una vez que hayan comprendido y aceptado emocionalmente algo, están listos para
intentarlo. La experiencia los capacita para llegar a la fase final.
De convicción
Después de ver y aceptar emocionalmente algo, y de tener la experiencia positiva, se
vuelve parte real de su pensamiento, de su sistema de creencias.
Si usted está consciente de estas fases podrá dirigir el desarrollo de su personal sin
muchas trabas.
DESARROLLE LA IDEA
Incluso aunque esté ayudando a su gente a crear un plan de crecimiento personal y
entusiasmándolos a crecer lo más que puedan, también tendrá que enseñarse usted
mismo. Lo ideal es que les participe lo que ha aprendido en su propio desarrollo.
Continúo haciendo esto en mi organización. El mejor método que he encontrado se
representa en el siguiente acróstico:
77
Instrucción
Demostración
Exposición
Auto-confianza
En primer lugar instruyo a mi personal en un contexto de relación de vida. Cualquier
teoría o concepto que no se pueda aplicar a la vida real es inútil. Además, si no se puede
aplicar a la vida real no seré capaz de demostrarlo, que es el paso siguiente. Al poderse
aplicar a la vida y demostrarse cualquier idea que presento ante otros, seré capaz de
probarla, seré más capaz de aprenderla y estaré mejor calificado para enseñarla. Luego
expongo a mi gente a la experiencia
Una vez que la han oído y visto, estarán listos para intentarla por sí mismos.
Finalmente me aseguro de que haya en ellos auto-confianza, ya sea para conmigo o
entre sí. Si no les permite cierta clase de confiabilidad, pueden pensar que las ideas son
grandiosas, pero quizás olviden ponerlas en práctica. Cuando los individuos obtienen la
confianza de usarlas, las ideas se convierten en parte de ellos.
OFREZCA EXPERIENCIAS VARIADAS
La gente se resiste al cambio. Si se le da a escoger entre algo sencillo y fácil que han
hecho antes y la oportunidad de hacer algo diferente y nuevo, la mayoría optaría por
seguir la ruta segura y sencilla. Como líderes no podemos permitir a nuestra gente que
se vuelvan complacientes.
La variedad de experiencias enriquecen increíblemente el desarrollo de las personas.
Los mantiene creciendo, ampliándose y aprendiendo. Mientras más extensa sea la base
de experiencia, mejor se comportarán ante los nuevos cambios y ante la solución de
problemas y situaciones difíciles. En mi organización tenemos una regla para tres años.
Nuestros líderes deben cambiar una gran parte de sus principales deberes y
responsabilidades cada tres años. Esto los obliga a adquirir nuevas habilidades. Brinda a
los más nuevos la oportunidad de desarrollarse al tener nuevas áreas de responsabilidad.
Permite también a los líderes experimentados enfrentar nuevos retos. Además, realza la
creatividad de todos.
A menudo nos tienta la idea de dejar donde están a nuestros individuos de éxito, es
decir mantenerlos en sus mismos cargos. Pero debemos recordar que nuestra misión va
más allá de lograr que el trabajo se haga bien. Somos constructores de líderes, y para
eso se necesita tiempo y esfuerzo extras. Angus J. MacQueen cuenta una anécdota de
James Garfield que ilustra este asunto. Dice que Garfield era rector de la Universidad
Hiram de Chicago antes de convertirse en presidente de los Estados Unidos. Cuando un
padre de familia pidió que se simplificara el curso de estudios con el fin de que su hijo
pudiera graduarse más pronto, Garfield respondió: «Desde luego, pero todo depende de
lo que usted quiera hacer de su hijo. Cuando Dios quiere hacer un roble, le toma cien
años. Cuando quiere hacer una calabaza le lleva sólo dos meses». Dé a sus líderes
profundas y amplias raíces al hacerlos crecer lentamente y variando sus experiencias.
LUCHE POR LA EXCELENCIA
78
Vince Lombardi, un gran líder y uno de los mejores entrenadores de fútbol
americano, dijo: «La calidad de vida de una persona está en proporción directa con su
compromiso de excelencia, sin considerar el campo de empeño que haya elegido».
Lombardi reconocía la importancia de luchar en busca de la excelencia. Él fue capaz de
inculcar ese deseo en las personas que entrenó.
Cuando lucha por la excelencia, usted empuja a su personal a poner la mira en la
cima. Cuando la meta de un líder es aceptabilidad en vez de excelencia, los mejores de
su organización producirán lo simplemente aceptable. El resto quizá ni siquiera
producirán lo mínimo. Cuando la norma es buscar la excelencia, los mejores darán en el
blanco y los demás a lo menos darán en el tablero.
Otra ventaja de concentrarse en la excelencia es que muestra el carácter de su
personal. El éxito de una organización no se alcanzará más allá del carácter de sus
líderes. La excelencia engendra carácter y este engendra excelencia. Exija excelencia de
su gente y ellos se desarrollarán como personas que a su vez exigen excelencia de sí
mismos y de los que dirigen.
La excelencia engendra carácter y el
carácter engendra excelencia.
IMPLEMENTE LA LEY DEL EFECTO
El sicólogo en educación E.L. Thorndyke trabajó en la modificación de la conducta
al concluir el siglo. Lo llevó a descubrir lo que denominó la Ley del Efecto, que se
simplifica de esta manera: «Las conductas recompensadas de inmediato se incrementan
en frecuencia; las conductas castigadas de inmediato decrecen en frecuencia».
Nos debemos preguntar qué se premia en nuestras organizaciones.
¿Recompensamos el crecimiento personal y el desarrollo? Si así es, nuestra gente estará
creciendo.
Hace algunos años desarrollé una lista de conductas y cualidades que espero del
personal de mi organización, y decidí recompensar esas conductas. Lo llamo el
programa RIEP:
Recompensas
Indicadoras de las
Expectativas del
Personal
En otras palabras, decidí premiar a los miembros del personal para señalar que
estaban cumpliendo o excediendo las expectativas. Las cualidades que valoro y
recompenso más ampliamente son: actitud positiva, lealtad, crecimiento personal,
reproducción de liderazgo y creatividad. Sepa usted que el crecimiento personal está en
la lista. Deseo animarlo a decidir lo que valora y determine premiarlo en su gente, y
ponga el crecimiento personal en su lista. Descubrirá que cuando haya instalado un
sistema de recompensas positivas por el logro de metas adecuadas, sus empleados se
convertirán en sus mejores administradores y se desarrollarán como líderes.
79
TENGA MUCHO CUIDADO
AL CONFRONTAR
Premiar lo positivo exige esfuerzo, pero es muy fácil de hacer. Confrontar las
conductas negativas es más difícil. Muchas personas evitan el confrontamiento. Algunos
temen ser antipáticos y rechazados. Otros temen que la confrontación empeore las cosas
al crear ira y resentimiento en quien confrontan.
No obstante, cuando la conducta de una persona es inadecuada, evitar la
confrontación siempre empeora la situación. Primero, la organización sufre porque el
individuo no actúa de acuerdo a los mejores intereses de ella. Segundo, usted se afecta
debido a que la deficiencia del individuo reduce su eficacia. Finalmente, cuando un
sujeto que actúa de manera inadecuada no se le llama la atención, se le quita una gran
oportunidad de aprender y crecer en su proceso de desarrollo. Cada vez que un líder
evita una confrontación debería preguntarse si lo hace por su propio bien o por el de la
organización. Si es por sí mismo, actúa bajo motivos egoístas.
En su mejor forma, la confrontación es una situación de ganador a ganador. Nos
hemos condicionado a creer que un conflicto produce siempre un ganador y un
perdedor. Pero eso no tiene que ser cierto. Para producir la situación de ganador a
ganador debemos encarar la confrontación con la actitud adecuada. Piense en ella como
una oportunidad de ayudar y desarrollar a su personal. Nunca confronte en estado de
enojo o sin deseos de mostrar poder. Hágalo con respeto y con los mejores intereses de
la otra persona en su corazón. He aquí diez pautas que utilizo para asegurarme de que
soy justo al hacerlo:
Enfréntese en cuanto pueda
Mientras más tardo, menos me gusta hacer lo que debo. Otro beneficio de encarar de
inmediato es que no me gusta discutir con la persona acerca de los detalles.
Separe la persona de la acción errónea
Me dirijo a la acción y la confronto, no a la persona. Debo continuar apoyando y
animando al individuo.
Confronte sólo cuando la persona
pueda cambiar
Si le pido a alguien que cambie algo que no puede cambiar se frustrará, lo que
presionará nuestra relación.
Bríndele el beneficio de la duda
Trato siempre de empezar suponiendo que los motivos de las personas son buenos, y
trabajo a partir de allí. Si puedo dar el beneficio de la duda lo hago, especialmente en
áreas poco claras o abiertas a la interpretación.
Sea específico
80
Quien estoy confrontando puede dirigir y cambiar sólo lo que se le identifica de
manera específica. Si usted no puede ser específico tal vez suponga erróneamente.
Evite el sarcasmo
El sarcasmo indica ira contra los demás, no contra sus acciones. Cuando confronto
evito el sarcasmo.
Evite palabras como siempre y nunca
Cuando le digo a una persona que nunca tenga cierta conducta, le estoy pidiendo
que se aferre ciegamente a una regla, aun en situaciones en que no es lo mejor para
hacer. Basado en principios correctos, prefiero animarla a reflexionar y tomar el debido
curso de acción en cualquier situación dada.
Diga a la persona cómo se siente
acerca de lo que hizo mal
Si las acciones del individuo me han ofendido, se lo digo allí mismo y de inmediato.
No quiero tener después que recordar malos momentos para dar rienda suelta a las
emociones.
Dé a la persona un plan de acción
para solucionar el problema
Quiero siempre ayudar a que la persona tenga éxito, no fracaso. Todos ganamos si le
puedo ayudar a solucionar el problema.
Ratifique al individuo como persona y amigo
Me preparo para confrontar de la misma manera en que hago un sándwich: Pongo la
confrontación en la mitad, igual que la carne. En uno y otro lado coloco ratificación y
ánimo.
La confrontación positiva es una señal segura de que alguien le importa y que en el
fondo le interesa al máximo. Cada vez que edifique su gente e identifique sus
problemas, les da una oportunidad de crecer.
La confrontación positiva es una señal
segura de que alguien
le importa.
TOME DECISIONES DIFÍCILES
En el capítulo dos señalé que los líderes deben estar dispuestos a tomar decisiones
difíciles para crear un clima que anime el desarrollo. Algunas de estas decisiones se
relacionan con dejar que los empleados se vayan. Pero también hay que tomar
decisiones difíciles en el proceso de desarrollo de sus líderes.
81
Las personas responden de manera diferente al desarrollo, y por experiencia
personal he descubierto que cada ser que crece se estanca en uno de los seis niveles de
desarrollo:
Nivel 1. Algún crecimiento
Algunos experimentan crecimiento a muy bajo ritmo y sin dirección. Estos mejoran
casi imperceptiblemente. Tal vez sean competentes, pero nunca brillan en sus cargos.
Nivel 2. Crecimiento que los capacita
para su trabajo
Muchos creen erróneamente que la meta final de su desarrollo es sólo hacer bien su
trabajo. No lo es. Muchos que no tienen un buen promotor o un firme deseo de
crecimiento personal detienen su proceso de desarrollo en este punto.
Nivel 3. Crecimiento que los capacita para reproducirse en su trabajo
Las personas que se encuentran en este nivel de crecimiento empiezan a ampliar su
valor porque están capacitados para entrenar a otros en su área de pericia. Esto también
lo pueden hacer algunos que son técnicamente fuertes pero que no tienen habilidades de
liderazgo. Otros con grandes habilidades de liderazgo pueden hacerlo a pesar de su falta
de capacidades técnicas. Quienes son fuertes en ambas áreas a menudo se mueven al
siguiente nivel.
Nivel 4. Crecimiento que los lleva a un nivel más alto en el trabajo
El salto del nivel 3 al 4 es difícil. Requiere que las personas estén dispuestas a
dedicarse a crecer tanto personal como profesionalmente. Mientras amplían su
pensamiento y experiencia se vuelven más capaces y valiosos para su organización y
sus líderes.
Nivel 5. Crecimiento que les permite llevar a otros a un nivel más
elevado
En este nivel empiezan a emerger los grandes líderes. Estos individuos son
verdaderos promotores de personas, y en poco tiempo amplían el valor de sus líderes y
organizaciones, es más, los multiplican.
Nivel 6. Crecimiento que los lleva a poder efectuar cualquier trabajo
Quienes se desarrollan hasta este nivel son escasos. Si usted tiene el privilegio de
ayudar a su gente hasta este nivel, trátelos con el más grande amor y respeto. Estos
líderes podrían triunfar en cualquier parte. Tienen habilidades y fuerzas que trascienden
cualquier campo particular o industrial. Si a través de toda su vida Dios lo bendice con
una o más de estas personas, juntos tendrán la habilidad de crear un impacto más allá de
sus propias capacidades.
82
Observe la figura que sigue. Como puede ver, la sección de personas de cada nivel
se representa por un círculo. Mientras más elevado el nivel, menor cantidad de personas
en él. Notará también que cada salto sucesivo se vuelve más difícil a medida que se
eleva el nivel. Cada uno exige más compromiso, dedicación y tenacidad que el anterior.
La razón por la que escribo acerca de las decisiones difíciles es que usted tendrá que
tomar algunas relacionadas con cada persona que desarrolle, a excepción de las que
alcancen el nivel 6. Cuando usted es un promotor de líderes potenciales conoce a cada
de ellos en el nivel en que están, generalmente en el 1, entonces inicia un viaje. Su
trabajo es caminar con ese individuo y ayudarlo a medida que desee mantenerse
creciendo. Cuando este crecimiento se detiene, es el momento en que usted tiene que
hacer algo difícil: abandonarlo. La relación con él puede continuar, más no el desarrollo
que usted le proveía.
Esta es una de las dificultades de ser un promotor. Damos a las personas tanto
tiempo, atención y amor que nos sentimos como el que abandona a un hijo. Sin
embargo, usted no puede forzar a alguien a mantenerse en crecimiento hasta el nivel
más elevado. Usted tiene que tomar la dura decisión de dejarlo en su estancamiento. Es
difícil, pero es el precio que debe pagar como promotor de personas.
SEA PERSONALMENTE SEGURO
Para llegar a ser un gran promotor de líderes usted debe ser una persona segura,
porque llevar a su gente hasta la altura de su potencial puede significar incluso que lo
superen. Como mencioné en el capítulo uno, Andrew Carnegie quiso que se le recordara
como «un hombre tan sabio que estuvo rodeado de personas que sabían más que él».
Sólo una persona segura puede enfrentar esa posibilidad, pero sin tener ese modo de
pensar, usted quizás compita con su gente en vez de desarrollarla.
Mientras usted se prepara a dirigir y desarrollar a quienes le rodean, me gustaría que
recordara algo que dijo Harvey Firestone: «Es sólo cuando desarrollamos a otros que
nos mantenemos en el éxito». Todos los reconocimientos que recibimos en la vida
pueden olvidarse. Los monumentos que construimos se derrumbarán. Los trofeos se
corroerán. Pero lo que hacemos por otros será un impacto eterno en nuestro mundo.
CAPÍTULO SIETE
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La más elevada compensación de un líder:
FORMAR EL MEJOR
EQUIPO DE LÍDERES
Cualquiera que haya estado en un equipo, desde jugador profesional hasta miembro de
la banda del colegio, sabe que pertenecer a un equipo triunfante puede ser una de las
mejores experiencias de la vida; y si está en el equipo adecuado, puede ser una de las
más poderosas.
Primero, ¿qué es exactamente un equipo? Sabemos que es más que un simple grupo
de personas. Si eso fuera todo, entonces la gente que estaría esperando en una estación
del metro sería un equipo, pero no lo es. Debo agregar que para ser un equipo, el grupo
necesita tener una meta común, aunque eso no es suficiente. Nuestro grupo de la
estación del metro tiene la meta común de esperar el tren que los llevará a cualquier
parte. Aun si tuvieran el mismo destino, ayudaría, pero no sería suficiente para
convertirlos en equipo. Allí debe haber cooperación, sin embargo, una vez más, eso no
completa el cuadro total. Agregue comunicación; no existe un equipo sin comunicación.
Pero el equipo también debe tener compromiso. Esto asegura que el grupo trabajará
junto sin importar que surjan circunstancias adversas.
Volvamos a nuestras personas de la estación del metro para ver cómo un grupo
corriente puede actuar de manera parecida a un equipo. Es un caluroso día de verano
con mucha humedad. En el grupo hay comerciantes bien trajeados, madres con bebés y
niños en cochecitos, obreros de construcción y algunos desamparados. Finalmente, un
tren repleto de gente llega a la estación. Cuando todos ven que los vagones están llenos,
se mueven a toda prisa. Cada uno corre para subir. Una mujer con un cochecito hace lo
que puede para llevar a sus cuatro hijos a la puerta de uno de los vagones, pero no
encuentra suficiente espacio para acomodar a toda la familia. Cuando quiere intentar en
otro vagón, las puertas se cierran y el tren arranca. Ahora tendrá que esperar treinta
minutos por el próximo tren.
El mismo tren llega a la siguiente estación. Allí hay un grupo de doce jugadores
escolares que se dirigen con su entrenador al estadio. Cuando ven cuán lleno está el
tren, también se mueven a toda prisa.
—¡Revisaré el primer vagón para ver si hay espacio!—grita uno de los jugadores.
—¡Me encargaré del último!—dice otro.
El entrenador mantiene abierta la puerta del vagón de la mitad porque sabe que el
tren no puede arrancar mientras haya una puerta abierta.
—¡Aquí hay espacio! «grita el jugador que fue al último vagón mientras mantiene
abierta la puerta.
Otro jugador se dirige a buscar al que fue al primer vagón. Cuando están juntos en el
último vagón, el entrenador los cuenta para asegurarse de que están todos.
84
Siendo tan importante el trabajo en equipo y tan poderoso para el éxito de una
organización, muchos líderes sin embargo no enseñan a su gente cómo trabajar en
conjunto. El consejero administrativo Kenneth Blanchard observó:
Cuando trabajo con empresas por todo el país, a menudo pregunto a los
empleados qué porcentaje de su tiempo invierten en grupos. Aunque los
administradores informan que entre sesenta y noventa por ciento de su tiempo se
emplea en actividades de grupos, también dicen que tienen muy poco o ningún
entrenamiento en las habilidades necesarias para trabajar con eficacia en grupos.
Sé de muy pocas compañías que se concentran en el entrenamiento de esas
importantes habilidades.
Muchos líderes piensan que la edificación de un equipo y el desarrollo del trabajo en
conjunto es sólo para los deportes. No se dan cuenta de que pueden construir un equipo
dentro de su organización. Tampoco tienen idea alguna de cómo plantear la tarea.
Desarrollar líderes es maravilloso: es satisfactorio y gratificante. Pero desarrollar un
equipo de líderes es increíble. Un buen equipo es siempre más grande que la suma de
sus partes, pero un equipo de líderes incrementa su eficacia de manera exponencial. Con
líderes adecuados juntos en un equipo no existe nada que no se pueda lograr. Cualquiera
que desarrolle líderes también los puede desarrollar como un equipo. Esta es la última
labor de desarrollo que da paso a la más elevada compensación.
CUALIDADES DE UN EQUIPO IDEAL
He encontrado en todos mis años de desarrollo y edificación de equipos que todos
los de éxito presentan algunas características comunes. Si usted como líder o entrenador
del equipo puede cultivar esas cualidades en su grupo de líderes, estos se volverán en un
equipo unido capaz de saltar enormes rascacielos o desempeñar cualquier otra labor que
les exija. He aquí esas características:
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
SE PROTEGEN ENTRE SÍ
Esta cualidad es el inicio de todos los equipos grandiosos. Es la base sobre la cual se
construye todo lo demás. No se pueden construir equipos sin vinculación. ¿Por qué?
Porque nunca llegarán a tener unidad.
Lou Holtz, entrenador de fútbol de Notre Dame, me dio una de las mejores
descripciones de esta cualidad. Dijo que en cierta ocasión vio un programa de televisión
en el que se analizaba por qué los hombres morían por su país.
En el programa, que examinaba a los marines de los Estados Unidos, a la legión
extranjera de Francia y a los comandos británicos, se hacía notar que los hombres
morían por su país debido al amor que tenían por sus compatriotas. Allí mismo se
entrevistó a un soldado que había sido herido en combate y que se recuperaba en un
hospital cuando escuchó que su unidad regresaba a efectuar una misión peligrosa.
Escapó del hospital y se fue con su gente sólo para que lo hirieran de nuevo. Cuando le
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preguntaron por qué lo había hecho, dijo que después que se convive con las personas
pronto se aprende que la supervivencia depende de ambos.
No se pueden
construir equipos
sin vinculación.
Para que un equipo tenga éxito, sus miembros deben saber que se protegen
mutuamente. El equipo entero sufre cuando a un miembro no le importa nadie más que
él mismo. Las personas indiferentes en un equipo me recuerdan la historia que leí acerca
de un par de náufragos que se encontraba sin moverse en un extremo de un bote
salvavidas. Cuando miraron con atención, notaron que las personas del otro extremo
estaban achicando frenéticamente. Uno de los hombres dijo al otro: «Gracias a Dios que
el hueco no está en nuestro lado».
He notado que una de las mejores maneras de lograr que los miembros de un equipo
se interesen entre sí es construyendo relaciones entre ellos al reunirlos fuera del
contexto de trabajo. Cada año planeamos en nuestra organización retiros y otras
actividades que colocan a nuestro personal en un ambiente social. Durante esos
momentos también nos aseguramos de que pasen parte de su tiempo con otros
miembros del personal que no conocen muy bien. De ese modo no sólo construimos
relaciones sino que les evitamos que desarrollen círculos entre ellos.
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SABEN QUÉ ES
IMPORTANTE
Algo que disfruto mucho de la experiencia de equipo es cómo este funciona como
una sencilla unidad. Todas sus partes tienen una meta y propósito común. Esta cualidad
se desarrolla al asegurar que cada miembro sabe qué es importante para el equipo. Al
igual que la anterior, esta cualidad es fundamental para la edificación del equipo. Sin
ella los miembros no pueden trabajar unidos.
En un deporte como el baloncesto, los jugadores reconocen la importancia de anotar.
Cuando un equipo es más eficaz en anotar que el adversario, gana. Puesto que los
miembros del equipo saben esto, invierten tiempo en mejorar y perfeccionar su
habilidad de anotar. En eso se concentran. Por el contrario, en muchos ambientes
organizacionales, los miembros del equipo no saben lo que significa «anotar». Tienen
una lista de deberes, pero no saben cómo esos deberes van unidos para hacer una
anotación. Sería como el jugador de baloncesto que sabe cómo hacer una rutina, rebotar,
pasar o devolver una pelota, pero que nunca supo que todas esas habilidades se usaban
juntas para anotar. Sin ese conocimiento, cada vez que un jugador con buen manejo de
la pelota la agarrara, podría hacerla rebotar hasta que se venciera el tiempo de lanzar.
El jugador podría ser el mejor rebotador del mundo, y su manejo del balón haría
disfrutar enormemente a los espectadores. Pero el equipo fallaría en anotar cada vez que
este jugador tomara el balón, y nunca ganaría un partido. Por otra parte, si él supiera que
rebotar es sólo una herramienta que usa un jugador para que el equipo anote, entonces
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su actitud, acciones y eficacia cambiarían dramáticamente. Todo el éxito del equipo
seguiría la estela de esos cambios.
Usted puede ver lo que sucede si sólo un jugador de un equipo de baloncesto no
conoce lo que para el equipo es importante: lo hace ineficaz. Es imposible para el
equipo ganar cuando él está en juego. Lo mismo se aplica en una organización.
Cualquiera que no conozca lo que es importante para el equipo no sólo falla en
colaborar con este, sino que en realidad impide al equipo que obtenga el éxito. Por eso
es muy importante para el líder del equipo identificar qué es importante para este y
comunicar esa información a todos los miembros.
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
SE COMUNICAN ENTRE SÍ
La tercera cualidad fundamental de un equipo eficaz es la comunicación. Así como
tienen importancia para el líder comunicar lo que para el equipo es importante, los
miembros individuales se deben comunicar entre sí. Sin esto, es probable que los
jugadores trabajen unos contra otros; muchas tareas importantes se podrían dejar de
hacer y se duplicaría el trabajo de los miembros del equipo.
Cualquiera que haya jugado baloncesto está familiarizado con la situación en la que
dos jugadores saltan por un rebote y luchan entre sí por la pelota, solo para darse cuenta
de que pertenecen al mismo equipo. En equipos donde los jugadores se comunican entre
sí, un tercer jugador grita: «¡Mismo equipo!» para asegurarse que no perderán el balón
mientras tratan de quitárselo uno al otro. Eso es lo que significa la comunicación en el
equipo: permitir que cada uno sepa qué pasa para proteger los mejores intereses del
equipo.
Lo mismo se puede aplicar a las organizaciones no deportivas. Se deben establecer
medios claros y formales de comunicación. Pero aun más importante, se debe establecer
una atmósfera de comunicación positiva e incrementarla día a día. Se debe hacer sentir a
los miembros del equipo que están en un ambiente seguro para ofrecer sugerencias o
críticas sin que se sientan amenazados, para intercambiar información con espíritu de
colaboración y para discutir ideas sin ser criticados negativamente. La comunicación
franca entre compañeros de trabajo incrementa la productividad.
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
CRECEN JUNTOS
Una vez que los miembros del equipo se cuidan entre sí, tienen un propósito común
y se comunican entre sí, están listos para empezar su crecimiento. Este crecimiento de
equipo es muy parecido al que ocurre dentro del matrimonio: es importante y necesario.
El equipo y los miembros individuales no mejoran sin él.
Pero al igual que el matrimonio, el crecimiento debe incluir experiencias
compartidas y períodos de comunicación, así que los miembros del equipo estén ligados
entre sí. Cuando en un matrimonio el crecimiento no es constantemente interactivo, con
el tiempo la vida de las dos personas se desarrolla paralela pero toman cursos muy
separados. Dejan de funcionar juntos como equipo. Si pasa mucho tiempo, los dos
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cursos se apartan más y más, hasta que ninguno sabe qué está haciendo el otro.
Finalmente no importa el uno al otro, sus metas se vuelven diferentes y detienen la
comunicación. Es probable que su equipo fracase.
En una organización, es responsabilidad del líder organizar el crecimiento de todo el
equipo. Debe estar seguro de que su gente crece tanto personal como profesionalmente,
y que lo hacen juntos, en equipo.
Cuando trabajo en el crecimiento de los miembros de mi equipo utilizo diferentes
enfoques. Primero, todos aprendemos juntos en una base regular, al menos una vez al
mes. De esta manera sé que hay ciertos elementos que todos en la organización conocen
y ellos comparten la experiencia común de aprender juntos estos elementos, sin
importar su posición o responsabilidades.
Segundo, preparo regularmente pequeños equipos de aprendizaje. Periódicamente
tengo grupos de tres o cuatro trabajando juntos en un proyecto que requiere aprender.
Esto establece vínculos de relación entre ellos. A propósito, es una buena idea variar los
miembros de esos equipos, para que las diferentes personas aprendan a trabajar juntas.
Esto también le da a usted una idea acerca de la química particular de grupos diferentes
cuando trabajan juntos.
Finalmente a menudo envío personas diferentes a las conferencias, talleres y
seminarios. Cuando regresan les pido que enseñen a otros de la organización lo que
aprendieron. De esta manera todos enseñan y aprenden entre sí. Participar de
experiencias juntos e intercambiar de la comunicación son los medios máximos de
promover el crecimiento del equipo.
EXISTE UN EQUIPO ADECUADO
Los individuos llegan a conocerse mejor a medida que se interesan mutuamente,
crecen juntos y trabajan hacia una meta común. Comienzan a apreciar las fuerzas de
cada uno y son conscientes de las debilidades mutuas. Empiezan a reconocer y admirar
las cualidades únicas de cada jugador. Todo eso conduce al desarrollo de un equipo
«adecuado».
La adecuación de un equipo depende de muchos elementos. Es algo más que la
manera en que se une un grupo de personas con talentos particulares. Probablemente
todos hemos visto equipos constituidos de jugadores talentosos en cada posición, que
juntos deberían poder jugar bien pero que no lo hacen. A pesar de sus talentos no tienen
la química apropiada
.
Un buen equipo
requiere actitud
de compañerismo.
Cada miembro debe respetar a los demás jugadores. Todos deben estar dispuestos a
colaborar con el equipo y cada uno debe esperar la colaboración de los demás. Pero
sobre todo, deben aprender a confiar unos en otros. La confianza es la que hace posible
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que dependan entre sí. Les permite compensar las debilidades de los demás en vez de
tratar de explotarlas. Capacita a un miembro del equipo a manifestar sin vergüenza o
manipulación a otro: «Sigue adelante y haz esta labor porque eres mejor que yo». La
confianza hace que los miembros empiecen a trabajar en unidad, para empezar a obtener
lo que juntos reconocen como importante. La personalidad del equipo comienza cuando
los jugadores conocen y confían unos en otros, y desarrollan ese equipo adecuado.
La confianza hace
que los miembros
del equipo empiecen
a trabajar en unidad.
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO COLOCAN SUS
DERECHOS INDIVIDUALES POR DEBAJO DE LOS
INTERESES DEL EQUIPO
Los miembros del equipo estarán en capacidad de demostrar el verdadero trabajo
una vez que crean en las metas comunes y empiecen a desarrollar sincera confianza
entre sí. Su confianza mutua les hará posible colocar sus derechos y privilegios por
debajo de los intereses comunes.
Note que menciono que los miembros del equipo estarán en capacidad de demostrar
el verdadero trabajo del grupo. Eso no necesariamente significa que lo harán. Deben
suceder varias cosas para que se realice un trabajo de equipo. Primero, ellos deben creer
de corazón que el valor del éxito colectivo es mayor que sus intereses individuales.
Podrán hacerlo sólo si se interesan entre sí y si su líder ha proyectado con eficacia la
visión de lo que es importante. Es entonces cuando reconocerán que su éxito depende
del éxito colectivo.
Segundo, para que los miembros del equipo coloquen sus derechos individuales por
debajo de los mejores intereses del club, el líder y los demás miembros deben estimular
y premiar el sacrificio personal. Cuando esto ocurra, los miembros llegarán a
identificarse cada vez más con el equipo. En este punto reconocerán que el
individualismo gana trofeos, pero que el trabajo colectivo gana campeonatos.
El individualismo
gana trofeos, pero
el trabajo en equipo gana campeonatos.
CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DESEMPEÑA UN PAPEL
ESPECIAL
A medida que el equipo adecuado se vuelve más poderoso, y cada jugador está
dispuesto a colocarlo en primer lugar, los miembros empiezan a reconocer sus
diferentes papeles en él. Pueden hacerlo ya que saben lo que se debe lograr para ganar, y
conocen las capacidades de sus compañeros. Con ese conocimiento y algún ánimo de
parte del líder, asumirán gustosamente sus adecuados papeles. En The Well-Managed
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Ministry [El ministerio bien administrado], Philip Van Auken reconoce este como el
principio del nicho. Dice: «Los individuos que ocupan un lugar especial en el equipo se
sienten especiales y actúan de manera especial. Los nichos en el equipo humanizan el
trabajo colectivo».
En una situación ideal, el papel de cada persona se construye en sus mejores fuerzas.
Así se pueden maximizar sus talentos. Pero no siempre trabaja de este modo. Puesto que
el éxito del equipo es lo más importante, algunas veces sus miembros deben ser
flexibles. Por ejemplo, cualquiera que haya seguido el baloncesto profesional ha oído
hablar de Magic Johnson. Jugó para Los Angeles Lakers durante la década de los
ochenta cuando ese era uno de los mejores equipos. El gran talento de Magic era que
ponía gran énfasis en lo que pasaba, y acostumbraba hacer increíbles pases sin mirar.
Pero Johnson era un jugador que siempre estaba dispuesto a desempeñar cualquier papel
que el equipo le pidiera. Durante varias temporadas empezó los partidos del campeonato
de la NBA (Asociación Nacional de Baloncesto) como defensa, delantero y centro.
Podría ser el único jugador profesional de baloncesto que hiciera esto.
Lo importante es que los miembros del equipo hagan el papel que calce tanto las
metas y necesidades de la organización como sus talentos y habilidades personales. El
equipo completo sufre cuando no se desempeña cualquier papel. La situación se puede
parecer a la de la historia que contó el consejero de administración James Lukaszewski
en uno de sus discursos:
Un campesino estaba un día sentado en el porche observando a un camión
del departamento de autopistas que se detenía en la orilla de la carretera. Un
hombre bajaba, cavaba un hoyo de proporciones considerables en la cuneta y
volvía al camión. Pocos minutos después, el otro ocupante del vehículo bajaba,
rellenaba el hoyo, apisonaba la tierra y volvía al camión. Continuaban por la
orilla cerca de cincuenta metros y repetían el proceso: cavar, esperar, rellenar.
Después de media docena de repeticiones, el campesino se dirigió a ellos con
paso decidido.
—¿Qué están haciendo?—preguntó.
—Participamos en un proyecto de embellecimiento de la autopista—contestó
el chofer—. Y el compañero que planta los árboles se quedó hoy en casa
enfermo.
Como líderes del equipo debemos reconocer qué funciones deben desarrollar los
miembros para que el equipo logre su meta.
Cuando notemos que no se está llevando a cabo una función, debemos hacer los
ajustes necesarios para asegurar que se finalice el trabajo.
UN EQUIPO EFICAZ TIENE UNA BUENA RESERVA
En los deportes, los jugadores de reserva tal vez constituyen el recurso más
malinterpretado del equipo. Muchos jugadores «participantes» creen que son
importantes mientras los que están en la reserva no lo son. Aquellos creen que podrían
jugar sin estos. Otros que pasan mucho tiempo en las reservas no reconocen su propia
contribución. Algunos creen erróneamente que no se tienen que molestar preparándose
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como lo hacen los participantes, que no tienen que estar listos para jugar. Pero la verdad
es que una buena reserva es indispensable. Sin esta, un buen equipo nunca triunfará.
Lo primero que una buena reserva provee es alcance. En los deportes, muchos
equipos pueden tener una temporada de triunfos. Pero cuando el nivel de competencia
se eleva, como en unas finales o en un torneo nacional o internacional, un equipo sin
alcance sencillamente no da la talla. Si el equipo no tiene buenos jugadores de reserva,
no podrá llegar muy lejos. Todavía no he visto un equipo campeón que no tenga una
buena reserva. En efecto, desarrollar una buena reserva es de lo que trata mucho este
libro: seleccionar, equipar y desarrollar personal para que den lo mejor y ejecuten el
trabajo cuando se les necesite.
Tener un grupo de buenos jugadores capaces de desempeñar papeles diferentes da al
líder gran flexibilidad en cualquier situación. Por ejemplo, en el baloncesto, un
entrenador empieza un partido con un grupo de personas cuando juegan contra un
oponente cuyos jugadores son altos. Puede tener otra alineación cuando el equipo
adversario es rápido. Otro grupo podría ser extraordinario como ofensiva veloz. A
menudo depende del oponente qué jugadores hace participar en el partido. Los líderes
en otras organizaciones tendrán las mismas clases de opciones cuando tienen una gran
reserva. Con alcance, el equipo puede manejar una variedad de situaciones y exigencias
con gracia y efectividad.
Otra propiedad de la reserva es que marca las pautas de nivel de juego de todo el
equipo. Esto es cierto ya que la preparación del equipo depende de la reserva. En los
deportes, el equipo practica contra sus propios jugadores. Si los participantes practican
sólo contra jugadores débiles, su actuación no mejorará. Pero una buena reserva los
obliga a dar lo mejor de sí mismos todo el tiempo, para mejorar continuamente. Lo
mismo se puede decir de una organización. Si su nivel de juego se eleva día a día,
entonces la actuación del equipo será de primera.
Finalmente, una buena reserva es necesaria para el éxito de un equipo, porque
brinda un lugar para que un jugador cansado descanse. En equipos triunfadores, cuando
uno de los jugadores ya no da más debido a la fatiga o lesiones, sus compañeros se
echan la carga encima y le dan un respiro. Esta es posiblemente la mejor cualidad del
equipo: la buena disposición de un jugador de intensificar su nivel de juego y caminar la
milla extra por su compañero en un momento de necesidad. Esta es la seña final del
deseo de un jugador de colocar en primer lugar al equipo y a sus metas.
LOS MIEMBROS SABEN EXACTAMENTE EN QUÉ
SITUACIÓN ESTÁ EL EQUIPO
En los deportes, la habilidad de conocer en qué situación está el equipo en todo
momento durante un partido separa a los jugadores grandiosos de los adecuados. Esa
cualidad unida al talento capacita a un jugador a pasar de un nivel de juego al siguiente,
como de colegial a profesional. Los entrenadores usan diferentes términos para describir
esta cualidad. Por ejemplo, un jugador de fútbol americano la podría llamar visión
futbolística. Uno de baloncesto la podría llamar visión o sexto sentido. Es la habilidad
de saber cuántos segundos quedan por jugarse, cuántos puntos están en desventaja y qué
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jugadores de cada equipo están cansados o lesionados. Es la cualidad que hace
grandiosos a los jugadores, y por consiguiente a los equipos.
Fuera de los deportes la cualidad se podría denominar sentido organizacional. Es la
habilidad de saber qué está ocurriendo con la organización, qué situación tiene esta en
relación con las metas, cómo arreglárselas en contra de la competencia, cómo actúan los
diferentes jugadores y cuánto más pueden dar para llevar al equipo a donde debe ir. No
todos los miembros de un equipo están dotados equitativamente con este sentido. Es
oficio del líder mantener a todos los jugadores informados. Él debe hacer revisar el
progreso del equipo y escuchar a los jugadores que saben qué posición tiene el equipo.
Si todos los miembros tienen esta información, están en una inmejorable posición de
saber lo que hay que hacer para el éxito del equipo.
Conocer en qué situación está el equipo en
todo momento durante un partido separa a los
jugadores grandiosos
de los adecuados.
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO ESTÁN DISPUESTOS A
PAGAR EL PRECIO
Una y otra vez el éxito llega como consecuencia del sacrificio, esto es, la buena
disposición de pagar el precio. Lo mismo se puede decir de un equipo ganador. Todo
miembro del equipo debe estar dispuesto a sacrificar tiempo y energía para practicar y
prepararse. Debe tener la voluntad de rendir cuentas. Debe estar dispuesto a sacrificar
sus propios deseos y de renunciar a parte de sí mismo para el éxito del equipo. Todo
esto coloca por debajo los deseos de los individuos en favor de la dedicación hacia el
equipo. Esto vale tanto en los negocios como en los deportes. Incluso en la guerra. En
una entrevista con David Frost, este preguntó al general Norman Schwarzkopf, comandante de las fuerzas aliadas en la Guerra del Golfo: «¿Cuál es la mayor lección que
aprendió de todo esto?»
—El respondió:
Creo que hay una verdad fundamental en la milicia. Y es que usted puede tener
en cuenta la correlación de fuerzas, puede ver la cantidad de tanques, puede ver
la cantidad de aviones, puede ver todos esos elementos que la milicia podría
colocar juntos.
Pero a menos que el soldado en tierra o el piloto en el aire tengan deseos de
ganar, que tengan fortaleza de carácter para ir a la lucha, que crean que su causa
es justa y que tengan el apoyo de su país … el resto del asunto es irrelevante.
El éxito llega
como consecuencia
del sacrificio, esto es,
la buena disposición de pagar el precio.
92
Sin la convicción en cada individuo de que la causa vale la pena, la batalla nunca se
ganará y el equipo no tendrá éxito. Debe haber compromiso.
Cuando construye un equipo en su organización, usted tendrá un nivel de éxito que
nunca creyó posible. El trabajo en equipo por una visión que merece la pena hace
posible para personas comunes obtener resultados nada comunes. Cuando los miembros
de ese equipo no son personas comunes, sino líderes, sus logros se pueden multiplicar.
Todos los equipos necesitan la dirección adecuada. Convertirse en ese director es el
tema del capítulo siguiente.
CAPÍTULO OCHO
El más grande gozo del líder:
ENTRENAR EL MEJOR EQUIPO DE
LÍDERES
Hace pocos años, los periodistas deportivos no podían hablar más que del Dream Team
[El mejor equipo del mundo]: el equipo olímpico de baloncesto de los Estados Unidos,
compuesto por Michael Jordan, Larry Bird, Magic Johnson, Charles Barkley y otros
famosos jugadores. Algunos eran conocidos como los mejores jugadores de baloncesto
de todas las épocas. Cuando la gente los veía jugar, la pregunta no era si ganarían o
perderían, sino por cuántos puntos irían a ganar. El equipo era una reunión de estrellas
que hasta los jugadores de los equipos contrarios les pedían autógrafos.
Todos los entrenadores sueñan con tener un equipo como ese, jugadores que
conocen el juego al derecho y al revés, y que tienen el talento, el deseo y la disciplina
para competir y triunfar al más alto nivel.
La mayoría de los líderes sueñan lo mismo, pero la mayor parte de ellos piensan
que nunca les sucederá. Y esta es una gran verdad, nunca lo tendrán. «Por qué» Porque
no saben lo que significa ser un ganador.
En Harvard Business Review [Revista comercial de Harvard], el banquero Walter
Wriston dice: «¡El individuo que se esfuerza en aprovechar el genio colectivo de las
personas en su organización es quien derrota a la competencia!» Eso es lo que hace un
líder grandioso: aprovecha el genio colectivo de los miembros de su equipo. Sabe cómo
seleccionar, motivar y dar poder a su gente.
93
En más de veinticinco años de liderazgo he tenido el privilegio de dirigir algunos
equipos maravillosos de personas. En esos años he descubierto que para llegar a ser el
director de un equipo de ensueño, un líder debe desarrollar diez cualidades.
CUALIDADES DEL ENTRENADOR DEL MEJOR EQUIPO
Charles Frances dijo alguna vez: «Usted puede comprar el tiempo de un hombre,
puede comprar su presencia física en determinado lugar, pero no puede comprar
entusiasmo, no puede comprar lealtad, no puede comprar la devoción de corazones,
mentes o almas. Eso se lo tiene que ganar». Las siguientes diez características del
entrenador de un equipo ideal son cualidades con las que ganará la lealtad y el respeto
del grupo; ellas motivarán y darán poder a los individuos para desempeñarse como un
equipo ideal.
EL ENTRENADOR DEL EQUIPO IDEAL ESCOGE BIEN
A LOS JUGADORES
A través del libro he puesto mucha atención a la identificación y selección de líderes
potenciales. Ahora usted sabe qué hacer para desarrollar a su gente como jugadores
eficaces individualmente. Escoger las personas adecuadas es vital. Red Auerbach, por
mucho tiempo presidente de los Celtics de Boston dijo: «Seleccionar a su personal es
más importante que dirigirlos una vez que estén en el trabajo. Si empieza con las
personas adecuadas, no tendrá problemas futuros. Si por cualquier razón hace malas
contrataciones, usted se ve en problemas graves y ni siquiera todas las técnicas
revolucionarias de administración en el mundo podrán sacarlo de apuros». Lou Holtz,
otro gran líder deportivo, lo dijo de esta manera: «Para ganar tiene que contar con
grandes atletas … usted no puede ganar sin buenos atletas, pero puede perder con ellos.
Aquí es cuando la dirección hace la diferencia». Ambos hombres reconocieron que se
debe empezar con la materia prima adecuada para crear un equipo triunfador.
Así como lo dice Bobb Biehl en Increasing Your Leadership Confidence
[Incremente su Confianza en el Liderazgo], junto con una clara dirección y una
economía sana, contar con los jugadores adecuados determina entre 60% y 80% del
éxito de cualquier organización. Si usted se quiere dar la oportunidad de ganar,
comience contratando ganadores.
Contar con los jugadores adecuados
determina entre 60% y 80%
del éxito de cualquier organización.
Puedo identificar cómo luce un ganador en mi organización. Puedo decir si alguien
tiene el potencial de ser un colaborador estelar. De mis colaboradores íntimos quiero
que:
Conozcan mi corazón:
Me sean leales:
Esto toma tiempo de parte de nosotros y deseos de parte
de ellos.
Ellos son una extensión de mí y de mi trabajo.
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Sean confiables:
Sepan discernir:
Tengan corazón de siervos:
Sean buenos pensadores:
Cierren con broche de oro:
Tengan un corazón
dispuesto para Dios:
No deben abusar de la autoridad, poder o confianza.
Toman decisiones por mí.
Llevan una carga muy pesada debido a mis exigencias.
Nuestras dos cabezas son mejores que la mía sola.
Pueden tomar autoridad para llevar a cabo la visión.
Mi corazón puesto en Dios es la fuerza que conduce mi
vida.
Cuando una persona muestra estas cualidades sé que tiene el potencial para
desempeñarse en mi equipo de ensueño.
EL ENTRENADOR DEL EQUIPO IDEAL COMUNICA
CONSTANTEMENTE
EL PLAN DE ACCIÓN
Todo buen entrenador que conozco ha desarrollado un plan de acción. Tiene no sólo
uno para cada partido, sino también uno para el desarrollo del equipo completo durante
la presente temporada y la próxima. Una vez que ha trazado el plan de juego se lo
comunica a su equipo casi continuamente.
Bear Bryant, antiguo entrenador de fútbol de la Universidad de Alabama,
comunicaba eficazmente su plan de acción a sus jugadores. Reconocía que había
elementos específicos que ellos debían conocer. Explicaba en cinco puntos lo que
debería hacer un entrenador:
Hablarles de lo que espera de ellos. [Esto les dice cómo actuar en el plan de juego,
por lo tanto saben lo que deben tratar de hacer.]
Darles una oportunidad de actuar. [Esto los hace ser parte del plan de acción para
cumplir con la visión.]
Hacerles saber cómo lo están haciendo. [Esto les permite aprender, mejorar e
incrementar su contribución].
Enseñarles y entusiasmarlos cuando lo necesitan. [Esto les facilita los medios de
aprender, mejorar e incrementar su contribución.]
Recompensarlos de acuerdo a su colaboración. [Esto los incentiva para
esforzarse.]
El proceso se debe iniciar con la comunicación del plan de acción. Esa es la clave de
la productividad. Pero debe continuar con el intercambio de información. O como lo
dice Sydney J. Harris, la información se distribuye mientras la comunicación se utiliza.
Se obtiene el poder para triunfar cuando existe una comunicación interactiva entre el
líder del equipo y su personal.
95
EL ENTRENADOR DE UN EQUIPO IDEAL SACA
TIEMPO PARA TENER BREVES REUNIONES CON SU
GENTE DURANTE EL PARTIDO
Otra parte importante del proceso de comunicación es tener breves reuniones con
los jugadores. En estas se recuerda el plan de acción y cómo se debe implementar. El
resultado es desastroso, y hasta cómico, cuando los jugadores no tienen esta
oportunidad.
Se cuenta la historia de un caballero que iba caminando por una calle residencial
cuando vio a un hombre bregando con una lavadora en la puerta de su casa. Cuando se
ofreció a ayudar, el dueño de casa se puso feliz, y los dos hombres empezaron juntos a
bregar con el voluminoso aparato. Después de algunos minutos de vano esfuerzo, los
dos se detuvieron y se miraron uno al otro. Ambos estaban al borde del agotamiento.
Finalmente, cuando cada uno tomó aliento, el primer hombre dijo al dueño de casa:
—¡Nunca lograremos meter esta lavadora!
—¿Meter?—replicó el dueño de casa—. ¡Estoy tratando de sacarla!
Creo que las cosas nunca serán tan urgentes como para no tomarse el tiempo de
tener breves reuniones. He aquí cinco elementos que estas proporcionan:
Enfoque
No importa cuán frecuente o eficazmente un entrenador comunica el plan de juego,
no está de más efectuar breves reuniones para que la gente se reenfoque en lo
importante. Los entrenadores de éxito en el baloncesto piden «tiempos» para reunirse
con los jugadores, especialmente cuando el oponente los está sacando de su plan de
juego. En esos «tiempos» rememoran lo fundamental para encarrilar de nuevo el plan de
juego.
Hasta en la política es importante el enfoque. En 1992, siguiendo lo que los analistas
llamaron la campaña sin gracia por todos los candidatos, Bill Clinton fue elegido
presidente de los Estados Unidos. Una de las razones fue que él mantuvo la agenda de
campaña enfocada en los aspectos en que los estadounidenses querían más cambios
Oportunidad de escuchar
Cuando el equipo está reunido, todos los jugadores y entrenadores tienen la
oportunidad de intercambiar información. La comunicación debe fluir hacia ambas
partes. Cuando el entrenador recibe la información adecuada, esta a su vez le ayuda a
transmitir la información adecuada. También nueva información lleva al entrenador a
hacer ajustes.
Oportunidad de efectuar cambios personales
Algunas veces los ajustes que deben hacer los entrenadores son cambios en el
personal o en sus responsabilidades. A menudo la mejor manera de solucionar un
96
problema es permitir que lo enfrente un jugador diferente. Un buen entrenador puede
ver de qué se trata y tiene la voluntad de hacer el cambio.
Oportunidad de hacer cambios en el juego
Otras veces no hay problema con los jugadores. Lo que se debe cambiar es la forma
en que están jugando. La flexibilidad es una cualidad invalorable en un entrenador. Los
mejores entrenadores son buenos al hacer los ajustes necesarios.
Oportunidad para descansar
Algunos jugadores lo que necesitan es una oportunidad para detenerse, respirar y
reagruparse. Una breve reunión durante el juego puede ayudar al equipo a revitalizarse
para continuar y triunfar.
EL ENTRENADOR DE UN EQUIPO IDEAL SABE LO QUE
PREFIEREN SUS JUGADORES
Realzar lo mejor en los miembros del equipo requiere que su entrenador los conozca
y sepa qué es importante para ellos. Padgett Thompson, entrenador de una organización
con base en Kansas, pidió recientemente a sus empleados que calificaran sus deseos en
el lugar de trabajo en orden de importancia. Se publicaron los resultados en el periódico
Training and Development. De los muchos temas que expresaron, los tres que valoraban
más los empleados eran:
•
Agradecimiento por un trabajo bien hecho
•
Un sentimiento de estar «dentro» de lo que sucede
•
Que la administración entienda sus problemas personales
Padgett Thompson comparó luego estos resultados con lo que los supervisores
pensaban que los empleados valoraban. Los supervisores colocaron los tres temas en
octavo, décimo y noveno puestos.
La falta de conocimiento de los supervisores en relación con sus empleados puede
servir para otra estadística que John D. Hatfield y Richard C. Huseman informaron en
Managing the Equity Factor [Cómo Administrar el Patrimonio]. Establecieron que 85%
de los trabajadores en todos los Estados Unidos dijeron que podrían hacer un mejor
trabajo. Más de la mitad manifestó que podrían duplicar su eficacia «si quisieran». ?
La verdad del asunto es que los trabajadores no producen porque no se les motiva o
agradece. Sus líderes no saben lo que ellos quieren. A menudo los individuos cambian
de trabajo por razones personales, no por razones profesionales. Además, sus emociones
juegan el más grande papel en su motivación. Los buenos entrenadores saben qué
prefiere su gente, y utilizan ese conocimiento para conquistar las metas, tanto del equipo
como de los jugadores.
97
EL ENTRENADOR DEL EQUIPO IDEAL RESUELVE LOS
PROBLEMAS
DE MANERA EXCELENTE
Al Davis, próspero dueño de los Raiders de Los Ángeles, dijo: «Un líder grandioso
no trata los problemas como algo especial, los trata como algo normal». Los
entrenadores de éxito no tienen como meta la «perfección». Si la tuvieran, fallarían a
cada momento. Vivimos en un mundo imperfecto en que siempre ocurren problemas.
Desde luego, un líder debe buscar la excelencia, pero debe también esperar que
ocurran problemas; y aunque usted no lo crea, debe recibirlos con agrado. Los
problemas casi siempre crean oportunidades de aprender, crecer y mejorar.
Todos los líderes pueden convertirse en buenos solucionadores de problemas. Para
hacerlo deben hacer cuatro cosas: anticiparlos antes de que pasen , mantener una actitud
positiva mientras suceden , utilizar todos sus recursos para solucionarlos tan rápido
como sea posible para que cesen de ocurrir y aprender de ellos para que los problemas
no se vuelvan a presentar.
Los problemas
casi siempre
crean oportunidades
de aprender,
crecer y mejorar.
La mayoría de los asuntos exigen de un entrenador habilidades para resolver
problemas caen en una de tres categorías. Tienen que ver con el jugador, la preparación
y el juego:
Solución de problemas con los jugadores
Estos asuntos requieren grandes habilidades, tanto de comunicación eficaz como de
resolución de problemas. Una situación común es que los jugadores no trabajan en
equipo (ver el capítulo siete para encontrar modos de resolver este problema).
En otra situación se pueden ver jugadores que enfrentan asuntos personales, y que
requieren la asistencia y el paciente entendimiento del entrenador. Posiblemente los más
frustrantes problemas ocurren cuando un jugador no alcanza su potencial. Un buen
entrenador debe trabajar con él para ayudarlo a identificar sus metas y luego motivarlo
de tal manera que empiece a crecer de nuevo.
Solución de problemas con la preparación
Seguramente el problema más común relacionado con la preparación es el
aburrimiento. Muchos aspectos básicos que se deben cuidar en el proceso de
preparación pueden ser aburridos. Los buenos entrenadores brindan un clima que
minimiza el aburrimiento y recuerda a los jugadores los resultados positivos que esa
preparación implica.
98
Relacionada con el aburrimiento está la moral. Cuando esta es baja, también lo es la
producción. Los buenos entrenadores estimulan actitudes positivas en sus jugadores.
El último problema es la falla en preparar de manera diferente para cada
contrincante (o proyecto). Los buenos entrenadores abordan cada adversario desde una
perspectiva fresca y con creatividad. El éxito llegará al equipo con mayores
posibilidades si a todo nuevo oponente se le considera único.
Los buenos entrenadores
abordan cada adversario desde una perspectiva
fresca.
Solución de problemas con el juego
Como ya lo hemos discutido, los buenos entrenadores plantean cada juego con un
plan de acción. Este es un enfoque activo. Sin embargo, debido a que ocurren
problemas, los buenos entrenadores reconocen también que quizás tienen que tomar
decisiones reaccionarias, las que se deben tomar rápidamente y se deben comunicar de
inmediato y en forma clara.
Leí en una ocasión que el general Ulysses S. Grant tenía cerca de él a un soldado
bastante ingenuo. Cuando se preparaba a dar una orden a uno de sus generales, primero
la daba al soldado común para estar seguro de que su comunicado era claro y
comprensible.
Finalmente, todos los entrenadores reconocen que sus decisiones serán criticadas.
No importa cómo se solucione el problema, alguien dirá que fue una decisión
equivocada. Un entrenador debe aprender a seguir sus convicciones a pesar del
estruendo de la muchedumbre.
Cuando se prepare para los problemas, recuerde las palabras de Tom Landry,
antiguo director de los Cowboys de Dallas: «Un líder triunfador tiene que ser innovador.
Si usted no se coloca un paso adelante de la multitud, pronto se encontrará un paso
detrás de todo el mundo».
Plantee los problemas resolviéndolos con creatividad. Use su personal como
recursos. Por eso es que usted ha trabajado muy arduamente en seleccionarlos y
desarrollarlos.
EL ENTRENADOR DE UN EQUIPO IDEAL
PROPORCIONA EL APOYO NECESARIO PARA EL
ÉXITO
El mayor ambiente de apoyo se crea cuando los entrenadores deciden ser
facilitadores en vez de dictadores. Mientras más jugadores y entrenadores se involucren,
más triunfador es el equipo. El total dominio del entrenador, aunque sea alguien capaz
de cumplir, nunca es tan efectivo como el esfuerzo de un grupo. Observe las diferentes
maneras en que operan los dictadores y los facilitadores:
99
Los dictadores:
1. Acaparan las decisiones
2. Toman solo las decisiones,
o las restringen a un grupo
muy selecto.
3. Consideran la verdad y la
sabiduría como su dominio
puesto que son los líderes.
4. Sorprenden a sus
trabajadores con órdenes
superiores.
5. Protegen sus propios
intereses.
6. Toman para sí mismos.
Los facilitadores:
1. Hacen que los subalternos tomen decisiones.
2. Involucran lo más que pueden a otros en las
decisiones clave y les dan poder a los demás en la toma
de decisiones.
3. Consideran la verdad y la visión accesibles a todos en
la organización.
4. Permiten que quienes sean responsables decidan cómo
se ejecutarán las tareas.
5. Sirven a los intereses de todos al desarrollar a las
personas.
6. Se dan para la organización.
Además de proporcionar una atmósfera de apoyo en la que se estimule la
participación de todos, los líderes grandiosos también afirman enormemente a su
personal. No existe un jugador en el mundo que no responda a esto.
Otro medio por el que los mejores entrenadores apoyan a sus jugadores es
simplificándoles la vida. ¿Se puede imaginar a alguien que responda positivamente a un
burocrático casete? Creo que Procedimientos, Procedimientos, Procedimientos +
Reglas, Reglas, Reglas = Frustración, Frustración, Frustración. Si puedo simplificarlo,
lo hago. Quiero dar a mi gente más innovadora y creativa un campo abierto donde
puedan correr, no aros para que salten entre ellos.
Como punto final, una de las mejores maneras de suministrar apoyo eterno es crear
una tradición ganadora para la organización. Los jugadores profesionales novatos,
contratados por equipos como los Celtics de Boston o los Cowboys de Dallas, hablan a
menudo con admiración de la tradición de ganadores de esos equipos. Esa tradición crea
un clima positivo y un ímpetu inapreciable.
Cuando un equipo tiene pocos triunfos, se crea un ímpetu y una actitud positiva.
Cuando obtiene unas cuantas temporadas de triunfos, se crea una tradición. Entonces, en
vez de que el entrenador vaya en busca de estrellas, estas vienen en su busca.
EL ENTRENADOR DE UN EQUIPO
IDEAL EXIGE RESPETO
DE LOS JUGADORES
Si no lo respetan, un entrenador nunca podrá conseguir que sus jugadores hagan lo
que les pide. Stephen Covey declara en The Seven Habits of Highly Effective People
[Los Siete Hábitos de las Personas Altamente Eficaces]:
Si trato de usar las estrategias y tácticas humanas de influencia sobre cómo
lograr que los demás hagan lo que quiero, que trabajen mejor, que estén más
motivados, que me quieran y que se quieran mutuamente, mientras mi carácter
falla en su base y está marcado por la hipocresía o la falta de sinceridad,
entonces a la larga no podré tener éxito. Mi hipocresía alimentará desconfianza,
100
y todo lo que haga, aun cuando utilice las autoproclamadas técnicas de
relaciones humanas, se percibirá como manipulación.
Sencillamente no importa cuán buena sea la retórica o aun cuán buenas sean
las intenciones; si hay poca o ninguna veracidad, no hay base para el éxito
permanente. Sólo la bondad básica da vida a la técnica.
El respeto se debe ganar en tiempo extra, sin atajos. Se gana mediante la
incorporación constante de tres atributos:
El respeto se debe ganar
en tiempo extra,
sin atajos.
Veracidad
Los individuos nunca respetarán a alguien en quien no pueden confiar. Nunca. Los
mejores entrenadores lo saben y se esfuerzan inmediatamente en hacerles saber cómo
pueden confiar en ellos. Mike Krzyzewski, jefe de entrenadores de baloncesto de la
Universidad Duke, lo dijo de esta manera: «Si usted establece una atmósfera de
comunicación y verdad, esta se vuelve una tradición. Los más antiguos miembros del
equipo establecerán su credibilidad con los más nuevos. Aun si a ellos no les gusta algo
de usted, todavía pueden decir: Él es veraz, comprometido con nosotros como equipo”».
Actitud bondadosa
En todos mis años de dirigir personas debo haber dicho esto más de mil veces: «A
las personas no les importa cuánto sabe usted hasta que sepan cuánto les importa ellos».
Es verdad. Si los jugadores sienten que usted realmente les importa, qu
Cuando era entrenador de fútbol de la Universidad de Michigan, Bo Schembechler
dijo: «Sus jugadores deben saber que usted les interesa profundamente. Esto es lo más
importante. Nunca lo podría haber logrado si los jugadores hubieran sentido que no me
importaban. A la larga, ellos saben que estoy en su esquina».
Capacidad de tomar decisiones difíciles
Los jugadores no pueden respetar a un entrenador que no puede tomar las decisiones
difíciles que sean necesarias para el éxito del equipo. Cuando un entrenador está
dispuesto a hacerlo, ellos saben que actúa de acuerdo a los mejores intereses del equipo.
Se sienten seguros y en compensación actúan de acuerdo a los mejores intereses del
equipo. Tom Landry dijo: «Tal vez lo más duro para un entrenador es poner en la
balanza lo mejor para un individuo contra lo que es mejor para el equipo. Mantener un
jugador en la lista sólo porque me gusta personalmente, o incluso por su gran
contribución al equipo en el pasado, cuando siento que algún otro podría hacer más por
el equipo, sería un perjuicio para las metas del equipo». Él perdería también el respeto
de sus jugadores.
101
EL ENTRENADOR DE UN EQUIPO IDEAL NO TRATA A
TODO EL MUNDO DE LA MISMA MANERA
Uno de los más grandes errores que puede cometer un entrenador es creer que debe
tratar a todos sus jugadores de igual modo. A los entrenadores se les contrata para ganar,
no para hacer feliz a todo el mundo o para repartir de la misma manera el dinero, tiempo
o recursos. A cada jugador se le debe brindar apoyo y ánimo. Pero creer que todos
deben recibir el mismo trato es no sólo poco realista sino destructivo. Cuando se trata y
compensa a todos los jugadores por igual, se está premiando la mediocre actuación del
mismo modo que las contribuciones sobresalientes de los mejores jugadores.
Los grandes entrenadores dan oportunidades, recursos y tiempo de juego de acuerdo
a la actuación pasada de los jugadores. A mejor actuación, mejor oportunidad. Cuando
usted tiene un jugador como Michael Jordan de los Bulls de Chicago, le quiere poner el
balón en sus manos tan a menudo como sea posible.
Conceda oportunidades, recursos y tiempo
de juego de acuerdo
a la actuación pasada
de los jugadores.
Hay ocasiones en que usted no está seguro del nivel de desempeño de un jugador
porque no ha tenido tiempo de observarlo. Esto es especialmente cierto cuando tiene un
jugador novato. Cuando eso sucede, déle frecuentes pero pequeñas oportunidades, y
trate de variarlas tanto como sea posible. Si lo hace, pronto podrá determinar su calibre
para jugar. Eso le indicará cómo responder.
EL ENTRENADOR DE UN EQUIPO IDEAL CONTINÚA
GANANDO
Existe sólo un desafío más difícil que ganar para un entrenador de éxito: continuar
ganando. Como tenista y golfista profesional, además de ex-campeón olímpico, Althea
Gilbson dijo: «En los deportes a usted no se le considera un verdadero campeón hasta
que defienda con éxito su título. Si gana una vez puede ser una casualidad, si lo hace
dos veces prueba que es el mejor». Casi cualquiera puede mostrar una victoria que haya
tenido. Pero se necesita más de un triunfo para hacer grandioso a un entrenador. Debe
mostrar un continuo desempeño positivo.
Lograr temporadas de triunfos consecutivos es tan difícil en los deportes que los
equipos contratan consejeros, tales como el sicólogo Bruce Ogilvie, para que les enseñe
cómo hacerlo. En la entrega de julio/agosto de 1988 de la revisa Success, el periodista
Dan Gutman escribió que Ogilvie sugiere los siguientes puntos importantes para
asegurar el éxito:
Trabajar en habilidades específicas. [No importa cuánto éxito haya cosechado un
equipo, siempre hay lugar para mejorar. Existen personas en el equipo que aún no se
han acercado al límite de su potencial. Trabaje con cada miembro del equipo para
102
estimularlo a que mejore y crezca. Concentre a cada jugador en una nueva meta para la
temporada.]
Efectuar un cambio. [Toda tentación del ganador es continuar haciendo las cosas
exactamente como antes. Sin embargo, ese es un enfoque erróneo para el éxito. Usted y
su equipo estarán aún en la lucha cuando otro equipo lo pasará. Utilice el ímpetu que ha
obtenido de triunfos pasados para continuar cambiando y creciendo.]
Premiar a los no recompensados. [Todo equipo tiene héroes olvidados, personas a
quienes nunca se les agradeció su colaboración para el éxito del equipo. Busque estos
individuos y prémielos con elogios, dinero y más oportunidades.]
Pasar la carga. [Como ya lo dije, el éxito tiene un precio. Si su equipo ha triunfado,
se debe a que algunos de sus miembros han llevado la carga al hacer sacrificios. Han
renunciado a estar con sus familias, han trabajado muchas horas y han dado prioridad a
las metas del equipo por sobre las propias. Algunos habrán hecho tales sacrificios
agotadores, pero no podrán continuar haciéndolos. Déjelos descansar y pase la carga a
otros que estén dispuestos y disponibles.]
Por sobre todo, no vivir de las victorias del pasado. [Si usted se concentra en la
retaguardia en vez de la vanguardia, se arruinará. Es como la anécdota que escuché
acerca de un vendedor que en junio rompió los récords de ventas de todos los tiempos
para un mes. En la reunión celebrada el primero de julio, el gerente dijo: «Quiero
felicitar a Kent por su gran labor. Él vendió más autos en un mes que cualquier otro
vendedor». Todos aplaudieron. «Pero eso fue el mes pasado. Ahora concentrémonos en
julio». Celebre las victorias, disfrútelas brevemente y siga adelante.]
Otra manera de ayudar a los jugadores a continuar ganando es evitarles el
agotamiento. La mejor manera de hacer esto es verlo llegar y evitarlo.
El sicólogo laboral Beverly Potter cree que el agotamiento se puede prevenir cuando
se le detecta a tiempo. Sugiere que se vigile en una persona la falta de energía,
insomnio, falta de creatividad, imposibilidad de tomar decisiones, ira crónica, amargura,
lenguaje sarcástico o síntomas físicos como cansancio, dolores de cabeza, dolores del
cuerpo y náuseas.
John Madden, analista deportivo y antiguo entrenador que se coronó campeón con
los Raiders de Oakland, fue víctima del agotamiento. Cuando se le preguntó cuáles
fueron sus síntomas, contestó: «Usted no tiene energía porque no tiene interés. De
repente no le importa el reclutamiento de jugadores. No está interesado en el campo
corto. No le importa quién es el mejor defensa. No le importa si han contratado a
cualquiera de sus jugadores veteranos. Cuando no le importa, es tiempo de irse … usted
es historia … está terminado». Puesto que estaba fundido, él no estaba capacitado para
continuar entrenando. Lo mismo puede sucederle a usted o a sus jugadores. Usted tiene
que evitar el agotamiento para continuar ganando.
EL ENTRENADOR DE UN EQUIPO
IDEAL ENTIENDE LOS NIVELES
DE LOS JUGADORES
103
Uno de los errores más comunes que un entrenador puede cometer es juzgar mal el
nivel de uno de sus jugadores. Si el líder no trabaja con cada jugador de acuerdo al nivel
en que se encuentra en su desarrollo, este no rendirá, no triunfará ni se desarrollará.
Según el consejero administrativo Ken Blanchard, todos los miembros del equipo están
en una de estas cuatro categorías relacionadas con el tipo de liderazgo que necesitan:
Jugadores que necesitan dirección. Estos en realidad no saben qué hacer o cómo
hacerlo. En esta etapa de su desarrollo, usted debe instruirlos en cada paso del camino.
De ninguna manera el rendimiento de estos novatos refleja lo que usted hace por ellos
debido a que son incapaces de trabajar independientemente.
Jugadores que necesitan entrenamiento. En algún momento un novato empieza a
rendir más. Se vuelve más independiente pero aun cuenta con la dirección y guía de
usted. Los dos tendrán que trabajar unidos.
Jugadores que necesitan apoyo. En este nivel el jugador es capaz de trabajar sin su
dirección. Pero aun requiere su apoyo y estímulo.
Jugadores a quien usted delega. En esta etapa le puede dar una tarea al jugador y
usted puede estar seguro de que la va a ejecutar. Lo único que este jugador necesita es
su guía. Proporciónele visión en un extremo y responsabilidad en el otro, y verá que él
multiplica sus esfuerzos hacia el éxito.
LA HERRAMIENTA MÁS PODEROSA DEL
ENTRENADOR DE UN EQUIPO IDEAL: DELEGAR
Un líder puede tener todas las diez características mencionadas con anterioridad,
pero si no aprende el arte de delegar, nunca se verá entrenando un equipo de ensueño.
Saber delegar es la herramienta más poderosa que tienen los líderes; esta incrementa
tanto su rendimiento individual como el de su departamento u organización. Los líderes
que no saben delegar crean embotellamiento en la producción.
La otra ventaja de saber delegar es que aumenta la iniciativa de las personas dentro
de la organización, porque les da la oportunidad de crecer y los habitúa al éxito.
Si delegar es tan importante para el éxito de un líder, ¿por qué algunos de ellos
fracasan en hacerlo eficazmente? ¿Por qué se impiden a sí mismos convertirse en
entrenadores grandiosos? Existen varias razones:
Delegar
es la herramienta
más poderosa
que tienen los líderes.
LA INSEGURIDAD
Algunos líderes temen que si no controlan todo no van a efectuar su trabajo. Temen
que otros los critiquen de eludir su responsabilidad. La razón de fondo es que temen
perder el empleo.
104
LA FALTA DE CONFIANZA EN OTROS
Algunos líderes creen que sus empleados no son muy competentes para hacer el
trabajo, por tanto no delegan en absoluto. Fracasan al no darse cuenta de que las
personas crecen cuando se delega en ellas, al darles la oportunidad de actuar, cometer
errores y aprender de ellos. Para triunfar, todos los líderes deben tomar el paso
primordial de permitir a otros que lleven parte de la carga. Cometerán algunos errores al
delegar, y también cometerán errores las personas en quienes delegan. Pero allí es
cuando entra el proceso de aprendizaje.
LA FALTA DE HABILIDAD PARA ENTRENAR A OTROS
Quienes delegan con éxito no pueden sencillamente asignar tareas a sus empleados
sin prepararlos para ellas. Si actúan así, su gente fracasará y se resentirá contra ellos.
Por el contrario, deben entrenarlos tanto antes de delegar como cuando cometan errores.
Los líderes que aprenden a entrenar a otros están mejor capacitados para delegar.
EL DISFRUTE PERSONAL DEL TRABAJO
Para las personas es difícil renunciar a las labores que les encanta desempeñar. Pero
algunas veces renunciar es lo mejor que pueden hacer los líderes. Lo que se deben
preguntar es si el trabajo lo puede hacer alguien más. Si es así, probablemente debería
delegar. El líder se debe concentrar en las tareas que nadie más puede desempeñar, no
en hacer lo que le encanta.
LA COSTUMBRE
La costumbre es parecida al disfrute del trabajo. Sólo porque alguien es maestro en
una labor no necesariamente significa que tenga que continuar haciéndola. Los líderes
que ejecutan una tarea que se vuelve sencilla deben delegarla y dedicarse a hacer algo
más complejo.
LA INCAPACIDAD DE ENCONTRAR A OTRO QUE
HAGA EL OFICIO
En cierta ocasión Mark Twain dijo: «Nunca aprenda a hacer algo. Si no lo aprende,
encontrará siempre a alguien que lo haga por usted». Aunque bromeaba, hay una pizca
de verdad en su declaración. Esa verdad es que usted siempre debe estar buscando gente
para darle tareas. Ya se fueron los tiempos en que las personas lo localizaban para
pedirle que les dejara hacer algo. Un líder que no puede encontrar gente en quién
delegar tal vez no esté buscando lo suficiente.
LA RENUENCIA QUE CAUSAN LOS FRACASOS
PASADOS
Ya mencioné que cuando los líderes fallan al hacer esfuerzos tempraneros de
delegar, algunas veces se vuelven renuentes a delegar. Ken Allen declara en The
Effective Executive [El ejecutivo eficaz] que no debemos basarnos exclusivamente en
105
nosotros por el fracaso en delegar, ni tampoco debemos reprochar a quienes delegamos
el trabajo. Él anuncia: «Rara vez la falla en delegar es culpa del subordinado; quizás
usted eligió erróneamente a la persona que desempeñaría el trabajo, o no la entrenó,
desarrolló o motivó suficientemente». No se dé por vencido si en el pasado ha tenido
problemas al delegar. Trate de determinar por qué ocurrió el problema, aprenda a partir
de esa base e intente delegar de nuevo.
LA FALTA DE TIEMPO
Probablemente la excusa más común que las personas dan para no delegar es que no
tienen tiempo para enseñar a otra persona a hacer el trabajo; y no delegar es
probablemente la causa más común de que no tengan tiempo. La incapacidad de delegar
debido a la falta de tiempo es un pensamiento cerrado. El tiempo que se invierte en
delegar se recupera a la larga.
Por ejemplo, digamos que un líder se lleva una hora en efectuar cierta tarea semanal.
Él determina que enseñarle a otro a hacer esa tarea le tomará inicialmente cinco horas,
luego una hora por semana durante las siguientes tres semanas. Eso totaliza ocho horas
de su tiempo: un día completo que perderá en su ajetreado programa. Dedicando la
misma cantidad de tiempo, podría continuar haciendo la tarea durante los próximos dos
meses.
No obstante, si piensa a largo plazo se da cuenta de que al finalizar el año la
inversión inicial de ocho horas le daría cuarenta y cuatro horas adicionales de tiempo
para desarrollar otras tareas. ¡Hubiera ganado una semana completa! También existe la
ventaja de que el empleado en quien delegó está mejor adiestrado para desarrollar otras
de sus tareas en el futuro. Para romper el círculo vicioso de la falta de tiempo, un líder
necesita la persona adecuada en quien delegar y buena disposición para sacar el tiempo
del entrenamiento inicial.
LA MANERA DE PENSAR
«YO LO HAGO MEJOR»
Los líderes que piensan que para hacer algo realmente bien hecho, lo tienen que
hacer ellos mismos, terminarán logrando muy poco. El mayor problema que tienen los
nuevos líderes es su renuencia a pasar de hacer a dirigir el trabajo. Edgar Speer,
presidente de U.S. Steel, dijo: «Ni siquiera intente controlar cómo su personal efectúa el
trabajo. No hay manera ni propósito de hacerlo. Cada cual hace su trabajo de diferente
manera, y quiere mostrar cuán bien lo puede hacer a su manera. La labor de un
supervisor es analizar los resultados en vez de tratar de controlar cómo se hace el
trabajo». Si usted quiere hacer bien unas pocas tareas, hágalas personalmente. Si quiere
hacer tareas grandiosas que impacten, aprenda a delegar.
Si se ve a usted mismo en cualquiera de las anteriores descripciones, probablemente
no está delegando lo suficiente. Si empieza a fallar en la entrega de trabajos, y las crisis
aumentan con frecuencia, este puede ser un indicador de que necesita delegar tareas.
106
Mantenerse en la búsqueda de nuevos empleados que estén listos para conquistar
nuevos horizontes es primordial para delegar trabajo en ellos.
PASOS PARA DELEGAR
Es importante ayudar a las personas delegando en ellas. Como ya lo mencioné, usted
simplemente no puede aventar tareas sobre los demás si quiere que triunfen. Yo delego
de acuerdo con los pasos siguientes:
Pídales que sean únicamente investigadores
Esto les da la oportunidad de involucrarse y familiarizarse con los procedimientos y
objetivos.
Pídales que hagan sugerencias
Esto los hace pensar y le proporciona a usted una oportunidad de entender el modo
de pensar de ellos.
Pídales que implementen una de sus recomendaciones
Este es un momento crítico. Los lleva al éxito, no al fracaso, y los anima
enormemente.
Pídales que tomen sus propias acciones, pero que informen
inmediatamente los resultados
Esto les da confianza, y usted estará en posición de corregir errores si es necesario.
Déles completa autoridad
Este es el paso final, hacia el que ha estado trabajando.
Es trabajo de un entrenador hacer que los miembros del equipo hagan lo que no
quieren hacer, de tal manera que lleguen a convertirse en lo que siempre han anhelado
ser. Esto se puede hacer con las herramientas y la actitud adecuadas. Mientras más
trabaje en sus habilidades, más desarrollo propio logra; mientras más se dé a sus
jugadores, más éxito llegará a tener como entrenador. Si en verdad da todo lo que tiene,
algún día usted también puede convertirse en el entrenador de un equipo de ensueño.
Este será uno de los mayores gozos de su vida.
He aquí dos cuestionarios que le ayudarán a indicarle algunas de sus habilidades
como entrenador. La primera se relaciona con la función de delegar.
107
FALSAS IDEAS SOBRE EL DELEGAR
Preguntas:
Responda verdadero (V) o falso (F) a cada pregunta.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Delegue siempre en los
V
subordinados
que tienen experiencia con
labores similares.
La persona en quien delegue
V
debe tener
tanta información como le sea
posible
acerca de la tarea.
Se deben llevar controles desde V
el inicio
de una tarea delegada.
Vigilar el método que se sigue en V
una tarea
delegada es tan importante como
conseguir
los resultados deseados.
La decisión crucial involucrada V
en una tarea
delegada se considera terreno de
quien delega.
Haga siempre que la tarea
V
delegada parezca
un desafío aunque sea monótona.
Delegar significa asignar trabajo.V
No asesore cuando delegue.
V
F
F
F
F
F
F
F
F
108
9.
Para evitar favoritismos al
V
delegar, utilice
los mismos procedimientos y
sistemas de responsabilidad con
cada subordinado.
10. Si un subordinado falla en una V
tarea delegada,
no delegue otra vez en él.
F
F
Respuestas:
1
FALSO: Si continuamente delega tareas similares a los mismos, estos no
obtienen oportunidades adicionales de crecer. Tampoco es justo con los
subordinados que tienen menos experiencia y que necesitan oportunidad de
desarrollarse.
2
VERDADERO: Mientras mayor información dé a la persona que va a efectuar el
trabajo, más rápido y sencillo se hace el proceso de delegar. Usted debe
proporcionar alguna información a los subordinados con más experiencia, y luego
darles ideas acerca de cómo obtener información adicional por su cuenta.
3
VERDADERO: Los controles no sólo ayudan a evitar los desastres, también le
dan confianza al subordinado.
4
FALSO: Este es uno de los riesgos más comunes de quien no tiene experiencia
en delegar. Los resultados son los que cuentan. Exigir a otros que utilicen su
propio método puede ahogar la iniciativa y creatividad necesarias para el éxito en
delegar.
5
FALSO: Este es otro error común que hacen los malos delegadores. Delegar
correctamente conlleva el derecho y la responsabilidad de tomar decisiones.
6
FALSO: El carácter engañoso de las tareas delegadas ofende a los subordinados
y erosiona la verdad.
7
FALSO: Delegar incluye realmente transferir y responsabilizar para determinar
qué trabajo se debe hacer, cómo se debe enfocar y quién lo hará.
8
FALSO: Deje que los demás hagan el trabajo a su manera, pero déles tanto
asesoramiento (y visión) como crea que lo necesiten antes de empezar. Esté
dispuesto a responder sus preguntas, pero no mire constantemente sobre sus
hombros o no solucione los problemas que ellos deben solucionar. Aprender a
solucionar problemas es parte del proceso de desarrollo.
9
FALSO: Tanto las tareas como las personas son diferentes. Se deben tener en
cuenta tanto la dificultad de la tarea como la experiencia y habilidad de quien la va
a desarrollar. Cuando delegue, adapte la responsabilidad de tal manera que calce
con la persona a quien delega.
109
10
FALSO: No abandone a un subordinado por una falla. Esta se puede deber a
circunstancias ajenas al control de él. La falta podría ser también el resultado de su
método de delegar. Examine qué se hizo mal y por qué.
Puntaje:
Anótese un punto por cada respuesta correcta.
9-10
6-8
5 o menos
Usted es un delegador de primera.
Usted conoce los fundamentos, pero siga aprendiendo.
Usted ha encubierto una debilidad muy seria en su liderazgo.
Si comúnmente usted es responsable de liderar o supervisar gente, es también
responsable de su interacción como equipo. Este segundo examen le ayudará a
determinar cuán bueno es como entrenador:
¿CUÁN BIEN ESTÁ ENTRENANDO
A SU EQUIPO?
Responda las preguntas usando la calificación que aquí se da; luego totalice su puntaje.
110
1 Aun no lo he pensado
2 Sólo en las primeras etapas
3 En firme progreso
4 Cerca del logro
5 Logrado completamente
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
He escogido bien a mis
jugadores.
He demostrado a mis jugadores
que me interesan.
Los he animado a que se
preocupen
mutuamente.
Sé lo que prefieren mis
jugadores.
Los animo activamente a crecer
en equipo.
He desarrollado un equipo
adecuado.
Apoyo a mis jugadores.
Les he enseñado qué es
importante.
Les muestro con frecuencia
el plan de juego.
He dado el ejemplo pagando
el precio por ellos.
Mis jugadores están dispuestos
a colocar el equipo antes que
ellos.
He desarrollado una buena
reserva.
He estimulado a cada jugador
a buscar y desempeñar su
función.
Tengo el respeto de mis
jugadores.
Premio a mis jugadores de
acuerdo
a su desempeño.
He levantado una tradición
ganadora.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
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111
17. Espero y me preparo para los
problemas.
18. Sé el nivel de todos mis
jugadores.
19. Saco tiempo para enseñar y
delegar.
20. Hago sólo las tareas que no se
pueden delegar.
1 2 3 4 5
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1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Puntaje:
90-100
80-89
70-79
60-69
Bajo 60
Usted es un gran entrenador con un equipo grandioso; está listo
para ser campeón.
Es un excelente entrenador; mantenga afinado su equipo y sus
habilidades.
Es un entrenador sólido; no se detenga ahora; mantenga ese buen
trabajo y luche por la excelencia que está a su alcance.
Sus jugadores empiezan a parecerse un equipo; manténgase
aprendiendo y construyendo.
Tiene gran cantidad de trabajo por delante, pero no se desaliente;
utilice los principios de este capítulo para empezar hoy día la
edificación del equipo y a mejorar sus habilidades como entrenador.
CAPÍTULO NUEVE
El mejor momento del líder:
RECONOCER EL VALOR PARA LOS
LÍDERES Y DE LOS LÍDERES
Alex Haley, autor de Roots [Raíces], acostumbraba tener en su oficina una foto de una
tortuga sentada encima de una cerca. La mantenía allí para recordar una lección que
había aprendido años atrás: «Si ves una tortuga en lo alto de un poste, sabes que recibió
ayuda». Haley comentaba: «Cada vez que pienso: ¡Vaya, es maravilloso lo que he
hecho!», miro la foto y recuerdo cómo esta tortuga, yo, se trepó a ese poste».
Tanto los líderes desarrollados como las personas que desarrollan son como esa
tortuga. Han obtenido mucha ayuda. Otros hicieron posible que se viera sobre la cerca.
Mediante el proceso de desarrollo, los nuevos líderes y los promotores han agregado
valía a su vida.
112
Agregar valor a alguien es mucho más que el ascenso personal o el mejoramiento
organizacional. Es verdad que quienes se han desarrollado logran ascensos; y es
igualmente cierto que las organizaciones mejoran y se expanden cuando tienen líderes
dedicados al desarrollo de otros. Sin embargo, añadir valor es mucho más que eso. Es el
enriquecimiento de la calidad de vida de las personas. Es la expansión del propósito de
sus vidas y capacidades. El desarrollo de las personas es un cambio de vida para todos
los involucrados.
Alan McGinnis dice en Bringing Out the Best in People [Cómo extraer lo mejor de
las personas]: «No hay ocupación en el mundo más noble que ayudar a otro ser
humano». Como lo resalté en el capítulo cuatro, Emerson dijo que “Siempre nos
beneficiamos cuando ayudamos a otros”.
El desarrollo
de las personas
es un cambio de vida
para todos los involucrados.
EL VALOR QUE HE
INFUNDIDO
A LOS NUEVOS LÍDERES
He realizado algunos análisis en mis propias organizaciones para ilustrar la idea de
infundir y recibir valor. Las escogí no porque sean los mejores ejemplos, sino debido a
que las conozco bien. Con el fin de examinar el valor que yo había infundido en los
líderes, pedí a diez de ellos que me dieran algunas respuestas. Sabían que estaba
escribiendo este libro, así que les pedí: «Háblenme del valor que yo les he infundido y
del que he recibido de ustedes». Lo que sigue es un resumen de sus respuestas. Dijeron
muchas cosas agradables, pero esa no es la razón de que yo esté hablando de ellas. Las
digo porque quiero ofrecer ejemplos concretos que muestran cómo el desarrollo de las
personas produce resultados palpables que se pueden reconocer y pasar a otros (en el
capítulo diez hablaré de cómo algunas de estas personas se ocupan del proceso de
desarrollo de los que las rodean). Después de que usted invierte tiempo desarrollando a
su personal se dará cuenta de que responderán de la misma manera que lo hizo el mío.
DAR EJEMPLO
La mayoría de los líderes de mi organización identificaron el ejemplo como algo
importante que hago por ellos. Alguien dijo: «Trae justicia a la organización. Nunca
pide más de lo que está dispuesto a dar. “Esta marca invisible” me proporciona
constante motivación a dar lo mejor de mí». El ejemplo es un importante motivador
porque muestra a los demás no sólo lo que usted espera de ellos, sino lo que se puede
conseguir.
113
Una de las cosas más importantes que dijeron sobre el ejemplo que doy es que es
una motivación para continuar creciendo personalmente. Reconocen su importancia
cuando lo ven en mí, y pronto adoptan esa cualidad como propia. Aun si me dejaran
mañana, continuarán creciendo porque ahora reconocen esa cualidad como de su
propiedad.
VISIÓN Y DIRECCIÓN
El líder de toda organización próspera moldea visión para su personal. Me he
asegurado siempre de que quienes están alrededor conozcan mi visión, porque sin ese
enfoque no podemos conseguir nuestras metas. Un miembro del personal observó: «Su
habilidad para mantenerse concentrado en el panorama total …me aleja de tener una
visión de túnel». Otro dijo: «Me proporciona visión y dirección. Al mantenerme en
contacto con usted sé que tengo en la mira mi enfoque profesional». En Visionary
Leadership [Liderazgo visionario], Burt Nanus escribió: «No existe un motor más
poderoso para conducir a una organización hacia la excelencia y el éxito de largo
alcance que una atractiva, valedera y alcanzable visión del futuro ampliamente
difundida».
Tener y difundir una visión es más que conducir una organización. También provee
a los individuos visión y dirección para sus vidas. A medida que contribuye a
engrandecer las metas de la organización, ellos empiezan a identificar más claramente
una visión para sí mismos. Cuando esa visión se vuelve más clara y el sentido de
dirección más firme, sus vidas tienen más significado.
ÁNIMO Y AFIRMACIÓN
Todos los encuestados dijeron que se habían sentido animados por mí. Eso me
deleitó porque más que cualquier cosa quiero hacerles saber que los amo y deseo lo
mejor para ellos. Una persona dijo: «Personalmente me da ánimo y afirmación. Es el
número uno haciendo esto que he visto en mi vida. Casi hasta erróneamente …
Algunas veces me dirijo a personas que no hacen algo realmente bien pero que opinan
que los amas». Otro dijo: «Se preocupa personalmente de mí, y creo que tiene en su
corazón el más sincero interés hacia mí. Quiere que yo triunfe. Su actitud positiva y
ánimo me muestran que es feliz cuando tengo éxito. Se preocupa por lo más importante
para mí: mi familia».
Las personas de nuestra sociedad no tienen incentivos. Deseanlos desesperadamente
pero no los obtienen con frecuencia. Hay dos motivos principales por los que mi
personal se siente muy incentivado. Primero, paso tiempo conociéndolos y
relacionándome con ellos. Sé quiénes son, de dónde son, quién es su cónyuge y quiénes
son sus hijos. Conozco sus dones y metas. Los conozco en realidad. Segundo, los quiero
y les expreso mi amor con regularidad. No hablo simplemente de alabar el trabajo que
hacen. Les hago saber que me preocupo por ellos y que los amo primero como personas.
No existe un substituto para una relación fundamental con los demás. Usted debe partir
114
de ella si va a desarrollar a otros. Aun si lo único que hace es lograr que los demás
sepan que los ama y los acepta, ya habrá infundido valor a sus vidas.
CREER EN SÍ MISMOS
La mayoría de las personas en quienes he invertido tiempo desarrollándolas no son
individuos tímidos y modestos, e incluso no lo eran antes de conocerme. Sin embargo,
se puede animar hasta a los que tienen confianza a creer más firmemente en sí mismos.
Un miembro del personal escribió: «A menudo John entra a mi oficina para ver cómo
me va, para afirmarme, para decirme otra vez cuánto aprecia el trabajo que efectúo.
Desde el principio me estimuló a hacer todo lo que soñaba. Me animó a desarrollar
proyectos que nunca antes había intentado y a que me mantuviera en crecimiento».
Una de las ideas que examino detalladamente en mi libro La actitud ganadora , es
que nos es imposible actuar constantemente de manera incoherente con la idea que
tenemos de nosotros mismos. Esto es cierto, no importa qué circunstancias positivas o
negativas enfrentemos. Quienes creen que pueden triunfar, lo hacen aun cuando una y
otra vez los golpee la adversidad. A otros en cambio se les puede dar lo mejor de la vida
y fracasan porque se ven derrotados a sí mismos.
Crea en los demás
y se levantarán
hasta la altura
de esa opinión.
Cuando entran líderes a mi organización, creo en ellos, los animo y los incito a
triunfar; esto ayuda a fortalecer su confianza en sí mismos. Trato de ayudarlos a obtener
victorias cada vez más importantes. Los individuos se levantan casi siempre hasta donde
usted espera de ellos. Crea en ellos y se colocarán a la altura de esa opinión.
BUENA DISPOSICIÓN PARA INTENTAR ASUNTOS
NUEVOS
«John me da confianza para arriesgar y de ese modo alcanzar nuevas alturas. En
todo momento cree sinceramente en mí», dijo uno de mis líderes. Uno de los más
importantes resultados de creer en los demás es su buena disposición para tratar asuntos
nuevos. Cuando hacen sólo lo que les parece cómodo, se meten en lo rutinario. Detienen
su crecimiento. Pero al querer tomar riesgos, ejecutan tareas que parecían imposibles.
Logran más de lo que pensaban y se vuelven mejores de lo que creían que eran. La clase
de crecimiento que conlleva el riesgo infunde increíble valor a la vida de las personas.
DESARROLLO PERSONAL
115
He convertido en parte de mi vida sacar tiempo para desarrollar a quienes me
rodean. Un líder dijo: «Usted me ha guiado y entrenado intencionalmente durante más
de una década». Doy a mis líderes tiempo de consejería y asesoramiento. Los ayudo
cuando luchan con situaciones difíciles. También programo tiempo para equiparlos con
regularidad. Varios líderes citaron como algo muy valioso la enseñanza mensual de
liderazgo que les doy. Otra me recordó por las experiencias que le he contado. Ella dijo:
«Siempre quiere que las personas que lo rodean puedan experimentar con él los
privilegios y oportunidades que ha recibido».
Intento dar a mi gente lo que puedo. Algunas veces les doy tiempo, otras veces
dirección. Si puedo compartir una experiencia valiosa, lo hago. Por ejemplo, la misma
miembro del personal a quien me referí en el párrafo anterior mencionó que con mi
ayuda pudo desayunar en Corea con el doctor Cho, pastor de la iglesia más grande del
mundo. Otro había soñado siempre con conocer a Bill Graham en persona. Cuando tuve
una oportunidad de encontrarme con el grandioso evangelista, llevé conmigo a ese
miembro del personal. Estos dos incidentes fueron emocionantes para ellos, sin
embargo no son más valiosos que las experiencias de crecimiento que trato de tener con
ellos día a día. Busco oportunidades de brindarme a mi gente, y usted también debería
hacerlo con la suya.
Busque oportunidades de brindar
sus experiencias
a los demás.
COMPROMISO PARA EL CRECIMIENTO PERSONAL
Por ahora usted sabe cuán importante es el crecimiento personal para el éxito de un
individuo. Es lo que infunde el valor supremo a su vida. He aquí lo que dijo una líder de
mi organización:
John está comprometido a crecer tanto personal como colectivamente sin
importar el costo. Puesto que vive siempre anhelando crecer, me proporciona
energía, motivación y valor para tomar decisiones difíciles y para no sentirme
satisfecha. Ha tenido que despedir empleados, decir no a alguien y dar
prioridades en su vida para mantenerse en crecimiento. ¡Está dispuesto a pagar
el precio de la soledad como líder!
Como ella lo indicó, no soy el único de mi organización que pago el precio del
crecimiento personal. Los líderes que están en la cumbre se dedican a crecer todos los
días. Si mañana me retirara de la organización, ellos continuarían pagando el precio
necesario para mantenerse en crecimiento. Ya lo dijo Walter Lippman: «El examen final
de un líder es que deje convicciones en otras personas, y que estas las transmitan».
DAR PODER
He descubierto que se confiere poder a las personas cuando se les proporciona
oportunidad, libertad y seguridad. Doy a mis líderes la oportunidad de hacer cosas
116
nuevas para la organización, la libertad de lograrlas usando iniciativa y creatividad, y la
seguridad de saber que estoy con ellos cuando no todo sale según los planes. Un
miembro de mi personal dijo: «Usted me ha asegurado que hará lo que esté a su alcance
para ayudarme, lo que me proporciona un sentido de seguridad y confianza». Adoro ver
que las personas de mi organización triunfan, lo que se consigue al darles poder.
Se confiere poder
a las personas
cuando se les proporciona oportunidad,
libertad
y seguridad.
Autorizar el poder puede tener sus bemoles. Usted debe balancear sus propias
necesidades con permitir a sus líderes el desarrollo, mientras tiene siempre en mente los
mejores intereses de la organización. Uno de los líderes identificó esto como «el
principio de la cuerda» :
Constantemente John me da cuerda suficiente para permitirme efectuar el
trabajo, pero no tanta que me pueda ahorcar … También equilibra el desarrollo
de la persona con lo bueno de la organización, utilizando el «principio de la
cuerda». Si el miembro del personal se va a desarrollar en el proceso, él esperará
un poquito más de lo que preferiría para conseguir que algo se logre, pero nunca
dejará que la cuerda sea tan larga como para herir a la organización como un
todo.
Uno de los líderes que encuesté identificó el conferir poder como la característica
que infunde el mayor valor a los líderes, al decir:
La motivación, el creer en las personas, la dirección y todas las demás
características explotan lo que hay dentro del individuo. Conferir poder le
infunde una nueva dimensión al individuo que a menudo no puede existir por
cuenta propia … Existe una gran responsabilidad con el don de conferir poder.
Con motivos erróneos, un líder puede conferir poder para su propio beneficio, en
lugar del de los demás y de la organización. John coloca siempre a la
organización y a su gente antes que él.
Añadir esa nueva dimensión a alguien de su organización no solamente lo convertirá
en un líder más poderoso, sino que lo habilitará para recibir el valor del punto que sigue
en la lista.
SER PARTE DE ALGO MÁS GRANDE
QUE ELLOS MISMOS
Una persona debe ser parte de algo más grande que ella misma para llevar una vida
llena de significado. Desafío a quienes me rodean a llevar una vida que no haga impacto
temporal sino duradero. Quiero que cada miembro de mi personal se convierta en la
persona que ha sido llamada a ser, que alcance su potencial. Por ejemplo, en sus inicios,
117
una miembro era asistente administrativa. Ahora es una de las pastoras. Ella dijo:
«Usted me motivó a tener grandes sueños y confiar en Dios para lo imposible».
Una persona
debe ser parte
de algo más grande
que ella misma
para llevar una vida
llena de significado.
Uno de los comentarios más animadores llegó de uno de mis colaboradores más
cercanos en INJOY. Dijo: «Él me permite lograr en su compañía cosas más grandes de
las que yo podría lograr solo». Eso es cierto, y también lo es que este hombre me
permite lograr cosas más grandes de las que yo podría lograr solo. Esta es una de las
mayores recompensas de infundir valor a las vidas de los demás: regresan multiplicadas.
Una de las mayores recompensas
de infundir
valor a los demás
es que estas
regresan a usted multiplicadas.
EL VALOR QUE ME HAN INFUNDIDO AQUELLOS QUE
HE DESARROLLADO
Si pudiera tan sólo infundir valor a mi gente sin recibir nada a cambio, lo seguiría
haciendo. Pero esa no es la forma en que sucede. No importa cuánto doy, siempre recibo
más a cambio. Es absolutamente increíble.
En mis años como líder organizacional he encontrado que todos los empleados están
en una de dos categorías: los interesados en el sueldo y los que se ganan el sueldo. Los
interesados dan tan poco como les sea posible y toman su salario. Los que se ganan el
sueldo dan todo lo que tienen y contribuyen más allá del salario que ganan. He
descubierto que quienes están dispuestos a ser desarrollados son ganadores del salario.
Usted puede ver la diferencia entre las dos clases por lo que dicen:
Interesados en el sueldo
¿Qué recibiré?
¿Qué haré para
arreglármelas?
No es mi trabajo.
Otro es el responsable.
Ganadores del sueldo
¿Qué puedo dar?
Haré cualquier cosa para hacerlo correctamente.
Cualquiera que sea el trabajo, puedo ayudar.
Soy el responsable.
118
¿Cómo puedo verme bien?
¿Pasará?
Trabajo por lo que
me pagan.
¿Estoy mejor porque
trabajo aquí?
Págueme ahora.
Produciré más tarde.
¿Cómo puede lucir bien el equipo?
¿Es lo mejor de mí?
La paga es el producto de mi trabajo
¿Está mejor el equipo porque trabajo aquí?
Produciré ahora. Me puede pagar después.
He aquí las maneras específicas en que los líderes de mi organización aumentan mi
valía. Esta lista consta de los puntos de valor que identificaron en respuesta a un
memorándum que les envié. Agregué el «Equilibrio de dones», que es para mí un
importantísimo valor agregado que no identificaron específicamente.
LEALTAD
Muchos de los líderes de mi organización identificaron la lealtad, hacia la
organización y hacia mí, como una característica del aprecio que sienten por mí.
Alguien bromeó: «Tal vez por él no bajaría un acantilado, ¡pero seguramente lo
consideraría!» Otros mencionaron su deseo de proteger los intereses de la organización
porque creen en ella, o protegerme de mis presiones menores que no necesito manejar
por mí mismo. Estoy agradecido de todas esas declaraciones.
Reconozco también la lealtad de mis líderes como una confianza en lo que la
organización hace y un sentido de compromiso para el equipo. Mis íntimos trabajan
juntos maravillosamente. Parecen siempre listos a saltar y hacer cualquier cosa que
puedan. Colocan sus propios intereses personales debajo de los intereses del equipo.
ÁNIMO
Animar a otros los hace querer lo mismo para usted. Uno de mis líderes escribió:
«Hago lo posible por animar continuamente a John. Creo que todos necesitamos
animarnos de vez en cuando. Él es un gran ejemplo en este aspecto, y me doy el gran
placer de la reciprocidad».
Soy por naturaleza una persona muy positiva, por tanto no me desanimo. Sin
embargo, mi agenda es a menudo muy exigente y llego a cansarme. Cuando esto
sucede, mi personal está siempre allí por mí. No sólo me animan sino que se ofrecen a
llevar la carga de la manera que puedan.
CONSEJERÍA Y APOYO PERSONAL
Un valioso resultado del desarrollo de líderes es la asesoría y el consejo que puedo
recibir de ellos. Me beneficio del conocimiento y la sabiduría de los líderes de mi
organización. Uno de ellos dijo: «Soy capaz de confrontar y discutir con John lo que
pienso o siento, aun cuando sepa que tal vez no esté de acuerdo. No soy de los que
dicen amén a todo». Disfruto al escuchar la perspectiva de otro líder, y honradamente la
respeto. En efecto, la opinión de alguien que no está de acuerdo conmigo a menudo me
enseña más que la perspectiva de quien concuerda conmigo. Otro líder dijo: «Creo que
119
John sabe que siempre estoy preparado a proporcionarle mi contribución en cualquier
área que requiere y desea. Sabe también que puede contar con mi total apoyo.
Agradezco la ayuda y asesoría que me proporciona mi personal. Esto engrandece
increíblemente mi vida.
SEGUIR ADELANTE
Tengo cerca de mí un grupo de personas a quienes llamo «los rematadores», porque
puedo encargarles una labor o proyecto y saber que seguirán adelante hasta el
mismísimo fin. Ellos implementan ideas, completan proyectos, manejan detalles y
solucionan problemas por mí. Crean también y ponen en acción sus propias ideas dentro
del contexto de la visión que les transmito. Favorecen constantemente las metas de la
organización. Uno de ellos dijo: «Lo libero para que usted efectúe un trabajo más
importante. Llevo parte de la carga».
La labor que hacen estos líderes es muy importante para la organización y para mí.
Es un trabajo que se debe hacer, y que lo hacen eficazmente. Cada vez que enfrento un
nuevo proyecto, tarea o actividad, me digo: «¿Hay alguien más en la organización que
pueda hacerlo con eficacia?» Si así es, lo delego. Esto permite a algún otro seguir
adelante, lo que en compensación conduce al siguiente elemento valioso que mis
íntimos me proporcionan.
TIEMPO
Tengo en mi organización muchos líderes eficaces con grandes habilidades. Debido
en parte al tiempo que he invertido en desarrollarlos, es muy poco lo que ellos no
pueden hacer por la organización o por mí. Esto me da más tiempo para efectuar lo que
sólo yo puedo hacer o que otros no hacen muy bien. Así dijo alguien de mi
organización: «Le doy tiempo libre para que haga lo que hace mejor: enseñar, dirigir,
predicar, motivar, etcétera». El tiempo es un increíble regalo que recibo. Quienes me
rodean me liberan de ser un esclavo, de esta manera puedo lograr algo más importante.
EQUILIBRIO DE DONES
Tengo fuerzas y debilidades como todo el mundo. He podido mejorar algunas de
mis áreas débiles mediante el crecimiento y desarrollo personal. Existen otras áreas en
las que he avanzado mucho, especialmente en aquellas que van contra mi
temperamento. Quienes me rodean me dan valor para equilibrar mis deficiencias con
sus dones.
Nací con un temperamento colérico-sanguíneo con mayor influencia de lo colérico. 1
Disfruto haciendo que pasen las cosas y siempre estoy moviéndome hacia adelante.
Detenerme a reflexionar en lo que he hecho no es mi fuerte. Por ejemplo, cada domingo
predico en la Iglesia Skyline Wesleyan, de la que soy pastor superior. Hay ocasiones en
que en un sermón enseño principios que podría mostrar a otros fuera de la iglesia o que
11 F. Littauer, Personality Plus [Personalidad y más], Revel, Grand Rapids, Michigan,
1994.
120
podría incluir en una de las lecciones en casetes que cada mes envío a los líderes por
intermedio de INJOY. Sin embargo, una vez que termina el último culto dominical,
archivo el sermón y me dedico a mi siguiente responsabilidad. No pienso más en él. Esa
es una debilidad.
Por fortuna, quienes he desarrollado me ayudan a redondear esas áreas de debilidad.
En el caso de mis sermones, tuve una asistente por más de diez años que me hacía
preguntas todos los lunes para hacerme reflexionar en lo que había enseñado. Entonces
ella tomaba notas de mis comentarios y los archivaba para en el futuro usarlos en otras
lecciones.
ATRAER A OTROS
Para que una organización continúe creciendo y desarrollándose debe atraer
constantemente nuevos individuos de gran calidad. En el capítulo tres hablé de la
importancia de tener líderes identificados y de reclutar líderes potenciales. A pesar de la
importancia que tiene esto, no le puedo dar el tiempo que me gustaría. Pero los líderes
de mi organización lo hacen. Ellos están todo el tiempo levantando nuevos líderes. A
diferencia de muchos que dirigen organizaciones, he sido afortunado de no encontrarme
en la posición de tener vacantes de liderazgo sin personas que las puedan llenar.
DESARROLLO DE OTROS
Para cada líder que encuesté, el desarrollo de otros es una de sus prioridades
máximas y un medio de hacerme ganar valor. Ellos saben que el desarrollo de líderes
valoriza más que cualquier otra cosa que hagan. Acerca del desarrollo de otros, un líder
escribió: «Esta es mi pasión: Seleccionar, preparar y desarrollar individuos para amar a
Dios, así como para amar y dirigir a otros». Otro dijo: «Profundizo su organización de
liderazgo disciplinando a otros y transmitiéndoles lo que John ha hecho por mí al
proporcionarme, por ejemplo, un ambiente de crecimiento». El desarrollo de otros se
concentra no sólo en los demás, sino también en ellos mismos, ya que continúan
comprometiéndose con su crecimiento personal. Así comentaba un líder: «Trabajo en
mantener la integridad personal y el desarrollo de mi carácter por el bien e influencia de
la organización». Lo que él hace para su propio desarrollo tiene impacto positivo en
todos los de su esfera de influencia, incluyéndome a mí.
AUMENTO DE INFLUENCIA
Lo verdaderamente primordial al desarrollar líderes a su alrededor es que aumenta
su influencia. En mi libro anterior El desarrollo del líder que está en usted, doy la más
adecuada definición de liderazgo que considero: Influencia . Uno de los líderes
encuestados dijo: «Lo represento a usted ante las masas con las que no tiene contacto
regular debido a que desviaría su tiempo y sus acciones». Él reconoció mis limitaciones
personales, las que se multiplican al dirigir dos organizaciones: INJOY y la Iglesia
Skyline Wesleyan. La asistencia a Skyline en un concurrido domingo es
aproximadamente de cuatro mil personas. Si quisiera estar en contacto personal con
cada una de ellas por treinta minutos, además de mis otras responsabilidades, tendría
que reunirme con más de diez personas cada día durante seis horas, siete días por
121
semana, durante cincuenta y dos semanas sin perderme a nadie o sin tener un día de
asueto. Al cabo del año me habría reunido con todos los que asistieron a Skyline un
domingo. Nadie podría mantenerse en pie a este paso.
Pero aunque no puedo reunirme con cada una de esas personas, puedo influir en
ellas a través de mi equipo de líderes. Cada uno de ellos está en contacto y toca cientos
de vidas, y desarrolla un equipo de líderes quienes a su vez alcanzan y tocan las vidas
de otros. Mientras continúe creciendo personalmente y desarrollando a otros, mi
influencia continuará creciendo. Para el final de mi existencia, si Dios me concede la
vida productiva que espero, habré influido positivamente en más de diez millones de
personas, no sólo por mí mismo sino a través de los líderes que he desarrollado a mi
alrededor. Uno de los líderes de INJOY dijo: «Le ofrezco a John la oportunidad de
aumentar su vía de influencia más allá de lo que podría hacer sin la ayuda de nadie».
Cuando desarrolla líderes en vez de seguidores, ellos harán lo mismo por usted, y
mantendrán la tradición exactamente como algunos de mis líderes lo han hecho. El
capítulo final de este libro describe cómo cuatro de los líderes que he desarrollado se
han convertido en desarrolladores de primera clase de líderes.
CAPÍTULO DIEZ
La contribución eterna del líder:
REPRODUCIR GENERACIONES DE
LÍDERES
«Es el momento para una nueva generación de liderazgo» , dijo John F. Kennedy en una
entrevista de televisión durante su campaña para la Casa Blanca en 1960. Tal vez
ningún otro presidente más que Kennedy, primer comandante en jefe nacido en el siglo
veinte, se dio cuenta de la necesidad de sucesivas generaciones de líderes. Emergió
como el líder de una nación que estaba a punto de sufrir cambios radicales.
Como lo expliqué en El desarrollo del líder que está en usted, la mayoría de las
personas creen que cada nueva generación de líderes nace en vez de desarrollarse.
Piensan que salen del vientre materno como líderes y que sencillamente esperan hasta
que crecen lo suficiente para tomar su legítimo puesto en la sociedad. En consecuencia
muchos líderes están dispuestos a producir seguidores, esperando que aparezcan nuevos
líderes en el escenario cuando llegue el momento. Esa clase de líderes no tiene idea de
cuánto limitan su propio potencial y el de quienes los rodean.
Como lo dije antes, un líder que produce seguidores limita su éxito hasta donde
alcanza su influencia personal y directa. Este éxito termina cuando ya no puede dirigir.
122
Por otra parte, un líder que produce otros líderes multiplica su influencia, y tanto él
como su personal tienen un futuro. Su organización continúa creciendo y
desarrollándose aunque él no pueda seguir con su papel de liderazgo.
Usted puede como líder haber seguido todas las pautas de este libro. Ha creado el
ambiente idóneo e identificado a los líderes potenciales. Los ha cultivado, preparado y
desarrollado. Ha construido un equipo grandioso y aprendido a entrenarlo. En este
momento quizás pueda pensar que su trabajo está hecho. Pero no es así. Existe un
elemento más importante, y es el verdadero examen para un líder que desarrolla otros
líderes: Las personas que ha desarrollado deben continuar la tradición de desarrollo y
producción de una tercera generación de líderes. Si no lo hacen, el proceso de
edificación se detiene con ellos. El éxito verdadero llega sólo cuando cada generación
continúa el desarrollo de la siguiente, enseñándole el valor y los métodos de desarrollo
para el próximo grupo de líderes.
Un líder
que produce
otros líderes
multiplica
su influencia.
He invertido la mejor parte de mi vida desarrollando líderes que están en proceso de
producir otra generación de líderes. A propósito, la nueva generación que están
desarrollando incluye a muchas personas cronológicamente mayores que ellos. En
efecto, la mayoría de quienes he desarrollado son mayores que yo; estaba en la segunda
década de mi vida cuando me llegó el llamamiento a dedicarme al proceso de
desarrollar líderes alrededor.
El éxito verdadero
llega sólo cuando
cada generación continúa el desarrollo
de la siguiente.
Muchos líderes cometen la equivocación de creer que pueden desarrollar sólo
personas iguales a ellos: en personalidad, temperamento, habilidades innatas y
educación socioeconómica. Pero no es verdad. Los líderes pueden desarrollar muchas
clases de personas. En mi vida hay cuatro personas que considero mi más grandioso
éxito en el desarrollo del liderazgo, y en cada caso hubo diferentes requerimientos. Sin
embargo, ellos se desarrollaron y han dado gran valor a mi vida, más que nadie fuera de
mi familia. Uno por uno no sólo han aligerado mi carga y extendido mi influencia, sino
que han tenido un éxito especial al seguir con la tradición de desarrollar líderes a su
alrededor.
123
Cada uno de ellos representó para mí un desafío distinto como promotor de líderes.
Todos tenían diferentes niveles de experiencia. Sus temperamentos diferían del mío y
entre sí. Algunos tenían habilidades de relación bien desarrolladas mientras que otros
no. Pero a pesar de sus diferencias fueron capaces de convertirse en líderes y de
desarrollar a otros líderes. He descubierto tres elementos que se requieren para que una
persona llegue a ser un líder:
EL DESEO
La habilidad de convertirse en líder empieza con el deseo. Es el único requisito que
el promotor no puede proporcionar. La intensidad del deseo decidirá enormemente el
progreso del líder potencial. Un gran deseo puede vencer una multitud de deficiencias
naturales en un líder.
LA HABILIDAD PARA RELACIONARSE
En toda mi vida nunca he visto un gran líder que no tenga extraordinaria habilidad
para relacionarse. Esta es la más importante de las habilidades de liderazgo. Sin ella una
persona no puede dirigir eficazmente. Muchos creen que esta habilidad se determina al
nacer y que no se puede aprender, pero no es cierto. El temperamento de las personas
las inclinan a relacionarse con otras de una manera particular, pero no dictamina su
habilidad para relacionarse. Hasta el más melancólico e introvertido individuo puede
aprender a desarrollar buenas relaciones. Para casi todo el mundo, la habilidad de
relacionarse se puede aprender y mejorar.
La habilidad
de relacionarse
es la más importante
en el liderazgo.
LAS HABILIDADES PRÁCTICAS DE LIDERAZGO
Estas son los «cómos» del liderazgo, los que un individuo adquiere mediante el
ejemplo, la preparación y el desarrollo. Estas también se aprenden.
A medida que hable de cada uno de los cuatro líderes se las iré presentando, todos
tienen diferentes habilidades pero en común tienen un gran deseo.
UN SEGUIDOR LLEGA A SER
UN LÍDER
Barbara Brumagin, quien fuera mi asistente personal durante once años, se convirtió
en una muy competente secretaria. Trabajó duro y tenía un extraordinario corazón de
sierva, pero no dirigía a otros. Esta no era parte natural de su personalidad, ni estaba
bien preparada para dirigir. Siempre había sido una seguidora, pero vislumbré que tenía
un enorme potencial y lo más importante, un gran deseo.
124
Cuando llegué a la Iglesia Skyline empecé a buscar una asistente, y uno de los
pastores me recomendó a Barbara. Cuando nos conocimos para discutir el cargo y
empecé a hacerle preguntas se mostró muy reservada, al punto de casi ser descortés.
Cambié rápidamente de táctica y reinicié la conversación. Le mostré mis metas y mi
visión para la iglesia, para mí y para ella. Después de escuchar unos pocos minutos
comenzó a comunicarse conmigo. Vi de inmediato que era perfecta para el cargo y la
contraté. Más tarde averigüé que ella había asistido a la entrevista contra su voluntad
debido a que tenía la visión de que ser secretaria de una iglesia sería aburrido y que
carecería de oportunidades de crecimiento. Estaba más interesada en aprender y crecer,
y lo hizo. Era como una esponja.
Con el desarrollo de Barbara fui lentamente. Le tomó cerca de dos años sentir
confianza verdadera en su cargo y empezó a mostrar señales de liderazgo. Fui para ella
ejemplo de liderazgo, la expuse a que enseñara y trabajé enérgicamente con ella. Fui
siempre cauteloso de pasar tiempo explicándole no sólo lo que yo quería que hiciera
sino porqué quería que lo hiciera. Hace poco me dijo que en ese entonces sentía que se
desarrollaba personalmente todos los días. Después de que habíamos trabajado juntos
por pocos años, ella me conocía tan bien que podía responder cualquier pregunta por mí
o tomar cualquier decisión casi de la misma manera en que yo lo haría. En efecto, una
vez ella y yo respondimos un examen de personalidad. Respondí cada pregunta, y luego
ella respondió las preguntas como pensaba que yo lo haría. Cuando comparamos las
respuestas había fallado sólo en dos preguntas. Señaló inmediatamente que había
fallado una de ellas porque yo la hubiera contestado mal, ¡y no se equivocó!
Tal vez usted esté preparando gente para desarrollar que no son líderes, como no lo
era Barbara. Si es su caso, hay cuatro elementos que debe recordar a medida que los
desarrolle:
MANTENGA UN AMBIENTE POSITIVO
Se debe proveer a los individuos que aun no tienen habilidades de liderazgo, un
ambiente que sea positivo y propicio para su crecimiento. Sin ese ambiente tendrán
temor de crecer. Con él estarán dispuestos a aprender e intentar nuevos retos.
Proporcióneles esa clase de ambiente; entonces se mantendrán tan cerca de usted que
pueden empezar a conocer su manera de pensar.
EXPRESE GRAN FE EN ELLOS
Las personas que no están por naturaleza inclinadas hacia el liderazgo y que no
tienen experiencia en él se desaniman con facilidad y a menudo. Cometen muchos
errores, especialmente en sus inicios, puesto que no han sido líderes con anterioridad.
Con seguridad su desarrollo es un proceso largo. Al expresarles su fe en ellos los anima
a perseverar, aun cuando la situación se vuelva difícil.
CONFIÉRALES PODER
125
Al principio los seguidores son reacios a asumir funciones de liderazgo, por lo tanto
sus líderes deben investirlos de poder. Comience caminando al lado de ellos y dándoles
autoridad en su nombre. A medida que adquieren experiencia usando esa autoridad,
empiece a darles mando propio, primero en pequeñas cantidades y luego en grandes. Es
importante que los afirme también en público, lo que refuerza su autoridad y
competencia. Con el transcurso del tiempo otros empezarán a reenmarcar su visión de
nuevos líderes, y su imagen de sí mismos como líderes cambiará también. Con el
tiempo los demás comenzarán a reconocerlos como su autoridad.
HAGA ÉNFASIS EN LAS FUERZAS DE ELLOS
Es muy importante que inicie el proceso de desarrollo haciendo énfasis en las
fuerzas de ellos. Puesto que nunca antes han experimentado muchos triunfos en el
liderazgo, ahora necesitan unos pocos en su haber. Esto en verdad acelera el proceso de
desarrollo y lo nuevos líderes empiezan a mostrar ímpetu.
Cuando inicia el desarrollo de un seguidor para hacerlo un líder, el tiempo y energía
requeridos pueden hacer lento el progreso. Tal vez usted se sienta tentado a detener el
desarrollo de esa persona, pero no lo haga. Sería un error fatal. En el caso del desarrollo
de Barbara me llevó bastante tiempo en el principio, pero ella no sólo lo compensó al
darme once maravillosos años de servicio, sino que ahora está transmitiendo a otros lo
que aprendió.
Hace poco tiempo Barbara se mudó a Seattle y empezó a trabajar para una iglesia
del área. Cuando recientemente hablé con ella le pregunté qué valoraba más de todo lo
que aprendió mientras trabajamos juntos. Sin dudar un instante dijo que lo que más
valoró fue aprender a desarrollar a las personas. Manifestó que antes que nada le había
ayudado a ella en su desarrollo personal y luego en el desarrollo de otros. En la
actualidad está desarrollando líderes en esa iglesia, usando los principios que aprendió
durante su propio desarrollo. Está emocionada transmitiendo esos conocimientos y me
dijo que desarrollar a otros le brinda un gran gozo.
UN ADMINISTRADOR SE CONVIERTE EN LÍDER
Cuando conocí a Dan Reilan y su esposa Patti en un congreso sobre liderazgo que
yo dictaba en Indiana, él era todavía un seminarista. Había sido miembro de Skyline,
sintió el llamado al ministerio y se fue al seminario antes de que yo llegara a ser pastor
superior. Regresó luego como interno durante mi primer año en la iglesia.
El desarrollo de Dan fue muy interesante. Él es inteligente, buen alumno y fue un
gran estudiante en el seminario. A menudo lo ponían a cargo de las actividades en que
participaba y fue presidente de su clase. Pero a pesar de sus buenas cualidades no era un
líder. Era en realidad más que un administrador.
Los administradores piensan de manera diferente a los líderes. Los primeros tienden
a enfocarse en tareas y sistemas. Tienen una visión estrecha y algunas veces se vuelven
dogmáticos. Antes que nada, su enfoque no es relacional. Dan tenía la tendencia de
concentrarse en las tareas y el trabajo manual. Era un gran trabajador pero colocaba las
126
tareas antes que las personas. Recuerdo un día en que varias personas hablábamos en el
pasillo de una oficina y Dan pasó en medio de nosotros sin pronunciar palabra. Allí me
di cuenta de que debía tener una seria conversación con él si quería conservarlo en el
equipo.
Puesto que Dan sabía que yo creía en él y que de verdad me importaba, lo confronté
acerca de su habilidad de relacionarse. Irónicamente, descubrí que él en realidad amaba
a las personas y en el fondo quería relacionarse con ellas. Pero su deseo interno no
concordaba con sus acciones. Quienes trabajaban a su lado no tenían idea de lo mucho
que les importaba. Fue entonces cuando empecé a invertir tiempo extra en el desarrollo
de su habilidad para relacionarse con los demás, como lo hace un líder. Con el fin de
lograr resultados, le enseñé a caminar lentamente con la multitud y a interactuar con las
personas en vez de pasar de largo. Como lo mencioné en el capítulo tres, ahora él es
pastor ejecutivo de Skyline y es de gran valor para mí. Su habilidad para relacionarse
con los demás se ha convertido en una de sus cualidades más fuertes, y él la considera
fundamental para su habilidad de dirigir.
Si usted tiene líderes potenciales que piensan como administradores, su meta es
ayudarles a desarrollar mejor su habilidad de relacionarse y a cambiar su patrón de
pensamiento. Mientras usted tiene que enseñar lentamente a un seguidor cómo dirigir,
debe detenerse completamente para ayudar a un administrador a convertirse en líder.
Digo esto porque algunas veces tendrá que dejar lo que está haciendo, llevar a la
persona a través de su modo de pensar y luego explicarle por qué lo hace.
Constantemente tiene que mostrarles la gran imagen mental hasta que empiecen a verla
por sí mismos.
La grandeza de
nuestros pensamientos determina la dimensión
de nuestros logros.
He descubierto que todos los verdaderos líderes tienen en común algunas
características de pensamiento:
PIENSAN EN GRANDE
Tienen la mira puesta en su gran imagen mental y saben que su éxito es sólo tan
grande como sus metas. Así lo dijo David Schwarts: «Cuando se trata del éxito no se
mide a las personas en centímetros, libras, grados universitarios o trasfondo familiar; se
miden por la ambición con la que piensan. La grandeza de nuestros pensamientos
determina la dimensión de nuestros triunfos». Si constantemente muestra a su gente que
está desarrollando la gran imagen mental y que se mantiene enfocando las posibilidades
en vez de los problemas, ellos comenzarán a pensar en grande.
PIENSAN EN FUNCIÓN DE LOS DEMÁS
127
Los líderes no se centran en sí mismos ni en su propio éxito individual. Piensan en
el triunfo de la organización y de otros. Tienen una manera de pensar basada en los
demás. Para desarrollar a otros debe enseñarles a pensar en cómo pueden promover,
desarrollar y llevarse bien con los demás.
PIENSAN CONTINUAMENTE
Los que no son líderes se contentan con sentarse y dejar que otros piensen. Los
líderes están de manera constante considerando nuevas ideas, analizando nuevos
recursos, pensando en mejorar, contemplando la economía y administrando su tiempo.
Pensar continuamente los capacita a mantenerse exigiéndose a sí mismos y creciendo
sus organizaciones. Cuando desarrolle líderes sea modelo de esta clase de pensamiento
y promociónelo haciendo preguntas.
PIENSAN EN LOS RESULTADOS
Mientras otros están empantanados en los detalles, los líderes buscan resultados. Si
pide con frecuencia a quienes está desarrollando que le den soluciones, pronto
empezarán a determinarlas antes de que usted se las pida. Con el tiempo comenzarán a
pensar rápidamente en esos términos.
PIENSAN SIN LIMITACIONES
Las personas que no son líderes gravitan hacia las fronteras (limitaciones impuestas
por otros). Tal vez les enseñaron esto en el jardín de infancia cuando les exigían
permanecer «entre las líneas» mientras coloreaban. Pero los líderes son más creativos,
buscan opciones y oportunidades. Tratan de llevar las cosas en otra dirección o más allá
del límite. El progreso y la innovación se efectúa por intermedio de quienes piensan sin
limitaciones.
El progreso
y la innovación
se realizan
por intermedio
de quienes piensan
sin barreras.
PIENSAN EN FUNCIÓN DE INTANGIBLES
Los líderes son pensadores abstractos. Piensan en función de intangibles como el
tiempo, la moral, las actitudes, la fuerza y la atmósfera. Leen entre líneas y anticipan lo
inesperado.
PIENSAN RÁPIDAMENTE
128
Los líderes evalúan con rapidez una situación y de inmediato se apoderan de ella.
Hay dos razones por las que pueden hacerlo: que piensan en función de la gran imagen
mental y que hacen sus deberes de tal manera que usan la información para que les
ayude a tomar rápidamente las decisiones.
A medida que Dan se ha ido desarrollando, ha llevado gran cantidad de mi carga.
Conduce Skyline por mí, dirige trece pastores y supervisa más de cuarenta personas. Sin
embargo, él hace más todavía; donde muestra su excelencia es en el desarrollo de otros
hombres. A partir de 1987, cada año ha seleccionado un grupo de hombres para
desarrollarlos por sí mismo. Ha desarrollado a más de cincuenta.
Su desarrollo de líderes es sistemático y estratégico. Busca constantemente líderes
potenciales para desarrollar y se ve a sí mismo como un pararrayos capaz de capturar y
enfocar la energía que se requiere para hacer crecer a los hombres. Dice que es eficaz en
esto porque recuerda siempre la visión de desarrollar líderes, porque mantiene el
desarrollo de otros como un estilo de vida y porque renueva constantemente su
compromiso. Aunque la clave para el proceso total son las relaciones. Dice que los
hombres que desarrolla crecen como líderes debido a su relación mutua, a la
preparación que reciben y a la sinergia con él y con ellos mismos. Aunque lo que
preserva el proceso total es la parte relacional, o sea el área en la que él mismo ha
crecido más.
EL LÍDER CAMBIA SU ESTILO
DE LIDERAZGO
Cuando contraté a Sherryl Fleisher, sabía que ella iba a ser una líder sólida. Tenía
visión, sabía tomar decisiones, pensaba en grande y tenía una mentalidad basada en
resultados. Pero también tenía la tendencia a ser déspota y bastante dogmática. Era una
líder, pero no dirigía relacionalmente. Se describe a sí misma «con mentalidad para la
misión» en vez de «con mentalidad hacia las personas».
El cambio en el desarrollo de Sherryl llegó cuando estaba manejando con menos
eficacia de la que era capaz una difícil situación con otra persona. Ella describe su
propio comportamiento como «políticamente ingenuo y relacionalmente estúpido».
Después del incidente le dije que la apoyaba y tenía fe en ella, pero que tendría que
crecer y cambiar su estilo de liderazgo si quería triunfar en el equipo. Hoy día, más de
diez años después, no sólo está en el equipo sino que es uno de los mejores líderes.
Cambiar su personalidad no fue mi meta con Sherryl, sino cambiar su modo de
operación, su estilo de liderazgo. Ella se apoyaba en la estructura y posición para
establecer su liderazgo. Quise que se convirtiera en una líder de relación y de
conferimiento de poderes. Hubo ocasiones en que tuve que dejar lo que estaba haciendo,
y hasta retroceder, para hacerla recapacitar; definitivamente valió la pena. Cuando
quiera cambiar el estilo de un líder, debe seguir lo siguiente:
SEA EJEMPLO DE UN MEJOR ESTILO DE LIDERAZGO
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Lo primerísimo que debe hacer es mostrarle su mejor estilo de liderazgo. Si no ve
que hay una mejor manera de dirigir, no cambiará.
IDENTIFIQUE DÓNDE ERRÓ
Obsérvelo para determinar dónde cometió el error. Usted no podrá ayudarlo si no
sabe qué se debe cambiar.
CONSIGA SU CONSENTIMIENTO PARA AYUDARLO A
CAMBIAR
Si él no está comprometido con el proceso de cambio y no le permite ayudarlo,
todos sus esfuerzos serán vanos. Los individuos le dan su autorización cuando se
golpean tanto que necesitan cambiar, cuando aprenden lo suficiente para querer cambiar
o cuando reciben lo suficiente para hacerlos capaces de cambiar.
MUÉSTRELE EL CAMINO
Aun cuando él tenga el conocimiento que necesita para cambiar y el deseo de
hacerlo, puede que no sea capaz de hacerlo. Muéstrele el camino paso a paso.
RESPÓNDALE INMEDIATAMENTE
Puesto que usted le está ayudando a romper malos hábitos, debe responderle de
inmediato. Aprender algo por primera vez es siempre más fácil que olvidar algo que se
aprendió mal. Aprendí la lección cuando tuve que olvidarme de mi golpe en el golf.
Cuando haga recapacitar a los demás para dirigir relacionalmente, reaccione de
inmediato tanto por lo bueno como por lo malo.
Cuando Sherryl creció y comenzó a dirigir desde el fondo de su corazón se convirtió
en una maravillosa promotora de líderes. Ella identifica el desarrollo de los demás como
la pasión de su vida. Al igual que Dan, ella como pastora del ministerio de desarrollo
personal en Skyline siempre está buscando gente para desarrollar. Busca las siguientes
cualidades en las mujeres que va a desarrollar:
F idelidad
D isponibilidad
I niciativa
D ocilidad
H onradez
Deben ser consecuentes con sus acciones, confiables y
comprometidas.
Deben estar accesibles y dispuestas a crecer.
Deben ser inquisitivas y hambrientas de aprender.
Deben ser receptivas a su estilo de guiar y enseñar.
Deben ser transparentes, y honestamente dispuestas a
desarrollar a otras.
Hace poco Sherryl y yo nos sentamos a discutir sus maneras de desarrollar a otros.
Creo que perdió la cuenta de las mujeres con que ha trabajado, pero está muy
consciente del efecto positivo que su dirección tiene en Skyline. Me dijo que su gozo es
reconocer dónde están las personas, conocerlas, amarlas, aceptarlas y luego guiarlas. Su
meta es lograr que se desarrollen hasta ser las personas para las cuales Dios las creó; y
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desea hacer que continúen la tradición de desarrollo de liderazgo. Mencionó que una de
las mujeres que desarrolló le señaló seis generaciones de líderes en un mismo sitio que
habían empezado con la dirección de Sherryl. Eso es algo más que un logro.
EL BUEN LÍDER SE CONVIERTE
EN UN LÍDER GRANDIOSO
Dick Peterson ya era un líder de talla mundial antes de conocerme. Cuando yo
llegué a Skyline, él era un gerente de la principal corporación de los Estados Unidos en
esa época: IBM. En efecto, Dick era uno de los tres máximos gerentes del país en el
área administrativa de IBM. Si hubiera permanecido con IBM, en su próximo ascenso
hubiera sido gerente regional y luego vicepresidente. Estoy seguro de que lo hubiera
logrado. Como líder está probablemente entre el cinco por ciento de la cúspide en todo
el país.
Cuando yo llevaba un año en Skyline le pedí que fuera miembro de la directiva de la
iglesia. Lo quería en el equipo. Sabía que sería un gran colaborador tanto para la iglesia
como para mí, y creía que él también se beneficiaría de la experiencia. Como puede ver,
doy más pensamiento, tiempo y atención al desarrollo de la junta de directores que a
nadie más, excepto mi familia. Los miembros de la junta de directores son los máximos
líderes y los de mayor influencia con quienes tengo contacto.
Invertí tres años desarrollando a Dick mientras estuvo en la junta. Edifiqué una
buena relación con él, pasé tiempo preparándolo y desafiándolo constantemente a
crecer. Lo llevé conmigo en una ocasión en que yo me preparaba para volar a Dallas a
conversar con algunas personas sobre la manera de preparar líderes a gran escala. Él fue
parte de la discusión que dio inicio a INJOY. Como un líder, se levantó y ayudó a
despegar la organización. Empezó como voluntario. Más tarde renunció a IBM para
hacerse cargo de INJOY de tiempo completo. Hoy día es el presidente de la
organización, y no me gustaría estar sin él.
Una de las maravillas de desarrollar a una persona que ya es un líder sólido es que
da ímpetu. Así como un líder debe caminar lentamente para desarrollar seguidores,
detenerse para desarrollar administradores y dar marcha atrás para cambiar el estilo de
líderes mal dirigidos, así también debe apretar el paso para fortalecer buenos líderes.
Ellos prácticamente se enseñan a sí mismos. Levantan las cosas sólo con estar a su
alrededor, a menudo con poco o sin ningún esfuerzo de su parte.
Si usted es tan afortunado de tener sólidos líderes en su esfera de influencia,
comience a desarrollarlos haciendo lo siguiente:
ORGANÍCELES UN PLAN PERSONAL
DE CRECIMIENTO
La mayoría de los líderes están creciendo, pero por lo general no tienen un plan
personal para su desarrollo. Después de que usted ha logrado conocer sus fuerzas,
debilidades, deseos, metas, etc., siéntese con ellos y prepare un plan personal de
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crecimiento adaptado a ellos. Luego déles seguimiento para animarlos, revisar su
progreso y ayudarlos a hacer ajustes.
CREE OPORTUNIDADES PARA EXIGIRLES
Es mientras desarrollamos actividades en que creemos que vamos más allá de
nuestras capacidades cuando ocurre nuestro mayor crecimiento. Esto acelera en realidad
nuestro desarrollo. También nos proporciona oportunidades adicionales de aplicar los
principios que estamos aprendiendo. Cuando desarrolle líderes, planee colocarlos en
situaciones de exigencia.
APRENDA DE ELLOS
También aprendo cuando invierto tiempo desarrollando a quien ya es un buen líder.
Usted también aprenderá mucho de los líderes siempre y cuando mantenga una actitud
dócil. Planee con ellos la participación de proyectos. Esta es una gran manera de
aprender y de obtener fabulosos logros al mismo tiempo.
Dick y yo hicimos muchas cosas y continuamos aprendiendo mutuamente. Él, al
igual que Barbara, Dan y Sherryl es extraordinario el continuar el proceso de desarrollo.
Durante el tiempo en que lo he conocido ha desarrollado en persona uno por uno a cerca
de veinte hombres en Skyline. Trajo a INJOY el mismo modo de pensar, no sólo con los
empleados sino con los clientes. Nunca pierde de vista el hecho de que la nuestra es una
organización cuyo propósito es preparar y desarrollar líderes. Todas sus decisiones se
basan en pensar de esa manera. De lo que más orgulloso está es probablemente del
modo en que desarrolla a sus hijos. Tiene muy buena relación con ellos y hace todo lo
que puede para enseñarles la clase debida de actitud. Así les dice: «Lo que cuenta no es
lo que les sucede, sino lo que pasa dentro de ustedes».
El desarrollo de Dick lo ha transformado. Él ya era un líder sólido, pero hoy día es
un sólido edificador de líderes. Para él, desarrollar a otros es ahora como respirar. Sin
esta cualidad no sería lo que es. Esa es la clave para desarrollar líderes a su alrededor.
Como líder usted debe hacer del desarrollo de otros una forma de vivir. Cuando lo vive,
su éxito en la vida se multiplica de manera exponencial. Su influencia se extiende
increíblemente más allá de su alcance personal. Un futuro positivo se le asegura. Los
líderes que no desarrollan a otros verán un día su éxito contra la pared. No importa cuán
eficaz y estratégicos sean, no les va a alcanzar el tiempo.
Lo que cuenta
no es lo que le sucede, sino lo que pasa
dentro de usted.
Descubrí que eso es cierto en mi vida. No puedo crear por mí mismo más material
del que actualmente creo. No puedo guiar más personas de las que hoy día guío. No
puedo viajar y dictar más conferencias de las que ahora dicto. Soy una persona llena de
energía, pero he llegado a mis límites físicos. La única manera de hacer más es a través
132
de otros. Cualquier líder que aprende esa lección y hace de ella un estilo de vida, nunca
se dará de nuevo contra la pared.
Por lo tanto le pregunto: ¿Está usted desarrollando los líderes que lo rodean?
1
1Maxwell,
J. C. 1996;2003. Desarrolle Los Líderes Que Están Alrededor de
Usted;Developing the Leaders Around You . Thomas Nelson, Inc.
133
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