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“Mi máxima es: `Dí lo que piensas y haz lo que dices`”

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“Mi máxima es: `Dí lo que piensas y haz lo que dices`”
IDEAS Y TENDENCIAS
IT
Entrevista con Joan Casaponsa, director general de United Biscuits
Southern Europe
“Mi máxima es: ‘Dí lo que piensas y haz lo que dices’”
JOSÉ ANTONIO CARAZO, director de Capital Humano.
Joan Casaponsa, director general de
United Biscuits Southern Europe, es licenciado en Ciencias Empresariales,
máster en Dirección de Empresas y ha
realizado varios cursos de postgrado en
la prestigiosa Harvard Business School.
Casaponsa posee una amplia experiencia en dirección general y en funciones comerciales, pero en su forma
de actuar y en su pensamiento se identifica con un auténtico director de personas en el seno de las organizaciones.
La reciente crisis de Fontaneda por la
que atravesó su compañía le puso a
prueba y le permitió poner en práctica
sus convicciones. El resultado ha sido
una compañía saneada económicamente y fortalecida desde los puntos
de vista cultural y de organización.
C.H.– ¿CUÁL ES EL BALANCE
DESPUÉS DEL CONFLICTO
DE
FONTANEDA Y LA VENTA
GRUPO SIRO?
DE LA FÁBRICA AL
J.C.– Se trató de una decisión totalmente
lógica desde el punto de vista empresarial. En términos de visión a largo plazo
de la compañía y de sus posibilidades
de inversiones. Fue la más razonable para el resto de la organización, porque
suponía un desgaste que no nos permitía invertir en las otras áreas de negocio. Con el tiempo hubiésemos podido llegar a tener más fábricas afectadas.
Era la crónica de una muerte anunciada. Se veía venir y simplemente había
que hacerlo. Se pasó por múltiples vicisitudes (hubo incluso propuestas parlamentarias para expropiarnos la marca)
y al final, las aguas volvieron a su cauce. Un conflicto laboral es eso, un con-
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flicto, y una decisión de compra de una
marca en un supermercado, otra cosa.
Por tanto, a veces, se producen situaciones de rechazo por una mala noticia
o una mala imagen pero si al final ese
producto satisface a un consumidor,
siempre tendrá un mercado. Afortunadamente las galletas Fontaneda, hoy por
hoy, se siguen fabricando en Aguilar de
Campoo (en Palencia) aunque la fábrica haya cambiado de propietario, y no
han disminuido las ventas.
C.H.– DURANTE LOS OCHO MESES
QUE SE PROLONGÓ LA CRISIS,
LAS VENTAS CAYERON UN
3 POR 100
Y LA CUOTA DE MERCADO SE REDUJO
24 POR 100.
SIN EMBARGO, LUEGO HA HABIDO
UNA GRAN RECUPERACIÓN.
HASTA EL
J.C.– Aunque es verdad que al principio la crisis nos afectó, terminamos recuperándonos, y en 2002, el conjunto
de la compañía acabó creciendo un 14,9
por 100. Mientras, en España y Portugal las ventas ascendieron a 299 millones de euros, un 15,1 por 100 más que
en 2001. En el último período controlado nuestra cuota de mercado era de
un 27, 8 por 100 en España.
C.H.– ¿Y EN CONCRETO
CÓMO SE HA VISTO AFECTADA
LA MARCA
FONTANEDA?
J.C.– Si bien se vio perjudicada en un inicio, después se recuperó; y lo ha hecho
también en la medida en que ha habido más comunicación, se han añadido
nuevos productos a la marca y se remozó
toda su imagen. En el fondo se habló
tanto de Fontaneda que se reforzó la
marca. En los últimos estudios de conocimiento de marca de galletas la más popular de España es Fontaneda, por delante de nuestro competidor más directo.
C.H.– ¿LA RESOLUCIÓN DE LA CRISIS
FONTANEDA SE PUEDE
CONSIDERA UN MODELO A SEGUIR?
DE
J.C.– Para mí, el asunto Fontaneda
siempre ha sido claramente un conflicto laboral. Que después tomara
otras derivaciones no ha hecho más
que complicar su resolución, lo que
ha obligado a trabajar en muchos frentes (políticos, sociales, etc.). A juzgar
por lo que dicen los propios sindicatos es el conflicto laboral más difícil
que ha habido en este país. En cuanto al balance yo creo que cuando una
cosa, por difícil que se haya puesto,
llega a un buen final es eso lo que
cuenta. Se complicó mucho la situación en Aguilar de Campoo y al final
entre todos fuimos capaces de llegar
a soluciones razonablemente buenas
para todo el mundo. Cada trabajador
pudo escoger entre una cantidad de
alternativas. Lo que muchas veces no
llega a todo el mundo es que todo eso
en el fondo estuvo abierto desde el
primer día. Parece ser que pasa que
llegar a esa resolución era preciso pasar por ese conflicto.
C.H.– ¿SE UTILIZÓ UNA TÁCTICA
“MARCHA ATRÁS”
PARA RESOLVER EL CONFLICTO?
DE
J.C.– Tal vez pudo existir esa percepción, pero no hubo tal marcha atrás.
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Capital Humano
Lo que sí existió fue una voluntad de
diálogo. Hablando las posturas se van
modificando y encontrando. Ni hubo
marcha atrás ni posiciones enconadas
que no facilitaran llegar a ninguna parte y a ningún precio. Incluso llegó a
haber propuestas parlamentarias para expropiarnos la marca. Se pasaron
múltiples vicisitudes en este conflicto
pero, al final, las aguas terminaron volviendo a su cauce.
C.H.– ¿EL RELEVO EN LA DIRECCIÓN
RECURSOS HUMANOS QUE SE
DE
PRODUJO EN ESAS FECHAS TUVO
ALGO DE VER CON EL CONFLICTO?
J.C.– En absoluto. El Director de Recursos Humanos que teníamos en United Biscuits dejó la compañía un mes
antes de que se anunciaran en Aguilar de Campoo nuestras peticiones.
No estaba previsto, llevaba más de 10
años en nuestra compañía y recibió
una oferta profesional muy interesante. Se trató de un reto profesional
que le hizo abandonar la compañía
muy a pesar suyo, porque en el fondo tantos años hacen que la quieras.
El sustituto fue una persona que tuvimos que seleccionar en el contexto de
estar viviendo una situación compleja y que, por tanto, tenía muy claro a
lo que venía, sabía a lo que nos tenía
que ayudar.
C.H.– SE DICE QUE EL DIRECTOR
GENERAL ES, POR ANTONOMASIA,
EL DIRECTOR DE RECURSOS
HUMANOS DE LA COMPAÑÍA.
J.C.– Yo creo que esa frase la podía
haber inventado yo. Yo dedico aproximadamente el 70 por ciento de mi
tiempo a las personas.
C.H.– ¿ESO QUIERE DECIR
QUE ANTE ESTE CONFLICTO,
CON INDEPENDENCIA
DE QUE SE HUBIERA INCORPORADO
ESTE PROFESIONAL U OTRO,
LA FORMA DE ACTUAR
DE LA COMPAÑÍA HABRÍA
SIDO SIMILAR?
J.C.– Un profesional de Recursos Humanos es una persona muy valiosa.
Capital Humano
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Joan Casaponsa: Yo creo que esa frase la podía haber inventado yo. Yo dedico aproximadamente el 70 por
ciento de mi tiempo a las personas
Tener a tu lado una persona que conoce a fondo la materia, que te puede ayudar en los procesos de reflexión, que de alguna forma puede
aportar experiencia en determinados
terrenos concretos de la gestión de
recursos humanos, para el Director
General es una baza muy importante y, sobre todo en una compañía de
1.200 empleados, es un elemento absolutamente imprescindible. Que nos
tocara afrontar este conflicto inicialmente sin tener esa figura en la organización fue un accidente. Pero es
cierto que había habido una planificación y no estábamos a pecho descubierto. Había habido una reflexión
previa, una forma de enfocar las cosas y después, en el momento en que
se incorpora el nuevo Director de Recursos Humanos, se convierte en una
persona que empieza a aportar y a
ayudar. Hay que tener en cuenta que
un Director de Recursos Humanos tiene bastante más experiencia que un
Director General, por ejemplo en negociación con sindicatos o en el análisis de alternativas de salidas laborales para una plantilla.
C.H.– ¿Y CUÁL ES EL BALANCE
DESDE EL PUNTO DE VISTA INTERNO?
¿CÓMO HA REPERCUTIDO
EN LA PLANTILLA DE LA COMPAÑÍA?
J.C.– Lo que ha habido en la compañía es juego limpio. Mi máxima es:
“Dí lo que piensas y haz lo que dices”. Evidentemente en el contexto
de una crisis como esta las preguntas llegaron desde todas las demás
fábricas y a todas ellas se les dio respuesta. Cada uno sabía donde estaba. Actualmente la sensación de miedo no existe. Por otro lado, hemos
procurado ser muy transparentes en
el seno de la organización, porque
en un momento en que tienes una
amenaza externa grande si utilizas
bien la transparencia lo que haces es
cohesionar más la organización, la
haces más fuerte, más unida. Si hay
algo que hacemos todos los seres humanos es reaccionar juntos ante un
enemigo común. Parece que en ese
momento, el sentirnos un poco agredidos por el entorno nos cohesionó
más como organización y la trans-
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parencia interna en la comunicación
ayudó a que esa cohesión se hiciese
más fuerte.
C.H.– LUEGO, ¿EL LIDERAZGO
en que había 1.100 familias que iban
a seguir colaborando con nosotros y
que tenían que estar seguras de la
compañía en la que estaban contribuyendo.
ES LA CLAVE DE LA COHESIÓN?
J.C.– En el contexto de una crisis como ésta hay que liderar. La organización a quien se está poniendo a prueba es al líder. En la medida en que éste
responda favorece esa cohesión. En
la medida en que haya transparencia
y una comunidad de conducta clara y
nítida para toda la organización se cohesiona más esta última, sobre todo
si se gestiona todo pensando en los
que siguen dentro de la organización.
Para todas estas personas tiene que
seguir siendo un orgullo seguir trabajando en la compañía el día después. En la medida en que lo hagas
así posiblemente las soluciones a las
que llegues siempre serán las correctas. Esta es la forma en que nosotros
gestionamos ese conflicto, pensando
C.H.– ¿UNA CRISIS DE ESTE TIPO
PONE A PRUEBA LA FORTALEZA
DE LA CULTURA DE LA COMPAÑÍA?
¿EN ESTE ASPECTO HA HABIDO
PROBLEMAS?
J.C.– Yo diría que no. Lo que hubo
fue una coherencia de actuación. El
día antes de anunciar en la fábrica el
cierre reuní a todos los mandos clave
de la compañía y les expliqué la decisión que se iba a hacer pública el día
siguiente. Expliqué de arriba a abajo
todas las razones, todos los análisis.
Todos disponían de toda la información necesaria, incluso de un cuestionario de preguntas-respuestas posibles que podían recibir de sus
colaboradores más inmediatos para
poder tener una línea de actuación
única, consistente, con las mismas respuestas para todo el mundo y, además, con idéntica comprensión por
parte de todos. En nuestra compañía
no hay ninguna presentación en la
que no se admitan y respondan todas
las preguntas. Era necesario, pues, que
todo el mundo tuviera esa información y pudiese transmitirla porque,
además, que no había nada que esconder. Era una decisión económicamente más que justificada, en términos empresariales totalmente lógica,
en términos de visión a largo plazo de
la compañía y de sus posibilidades en
el mercado en cuanto a inversiones,
la más razonable para el resto de la
organización, porque aquello era un
desgaste que no nos permitía invertir
en las otras áreas de negocio. De no
tomar esa decisión, con el tiempo hubiésemos podido llegar a tener más
fábricas afectadas. Era una enfermedad lo que teníamos en el seno de
nuestra organización y que había que
subsanar y curar. Con mucha pena,
pero había que hacerlo. En el fondo
todo el mundo sabía que se trataba
de la crónica de una muerte anunciada. Se veía venir. Simplemente había
que hacerlo.
C.H.– ¿LA COMUNICACIÓN
INTERNA ES LA POLÍTICA
DE RECURSOS HUMANOS
MÁS IMPORTANTE?
J.C.– Yo diría que evidentemente una
compañía tiene que tener sus Políticas de Recursos Humanos bien establecidas tanto en términos de remuneración, como de planes de
carrera, etc. Una organización de 50
personas no necesita lo mismo que
una de 1.200, ni ésta lo mismo que
una de 10.000. Ahora, una cosa que
es básica en todas las organizaciones de hoy en día es la Comunicación Interna. Es la clave para que todos los empleados estén alineados
en conocer exactamente hacia donde va su compañía, cuáles son los niveles de logro existentes, los objetivos trazados, cómo conseguirlos, qué
tiene que hacer cada uno para lograrlos y, de alguna manera, la comunicación compromete porque te
obliga a compartir. Además, la comunicación va en dos sentidos, nunca hay que verla sólo de arriba abajo. Es de ida y vuelta.
C.H.– PARA CONSEGUIR QUE
EXISTA ESE RETORNO, ¿QUÉ PAPEL
JUEGAN LOS MANDOS INTERMEDIOS?
J.C.– Es una cuestión de confianza. El
retorno de la comunicación hay que
ganárselo.
C.H.– ENTONCES, ¿LA DIRECCIÓN
COMUNICACIÓN INTERNA
DE LA
TAMBIÉN DEBE RECAER SOBRE EL
DIRECTOR GENERAL?
J.C.– Todos los directores de una compañía son Directores de Recursos Humanos. Realmente, lo son todas las
personas que tienen gente a su cargo. En comunicación es lo mismo. Todo aquél que tenga a alguien para el
Capital Humano
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UNITED BISCUITS, UN LÍDER CON MÁS DE MEDIO
SIGLO DE HISTORIA
Los orígenes de United Biscuits (UB) se remontan a 1948, año en que nace la compañía como resultado de la fusión de McVitie & Price y McFarlane Lang. Desde entonces, la compañía ha comercializado algunas de las marcas más prestigiosas del sector de la alimentación,
tanto en galletas, como en conservas o postres en polvo. Productos como Oreo, Filipinos, María Dorada, Chiquilín o Flan Royal son todo un referente para generaciones de niños y adolescentes, que han crecido consumiendo las galletas de esta compañía durante las últimas décadas.
Hoy, la hegemonía de United Biscuits en el segmento de las galletas es especialmente significativa en países como España, donde la compañía lidera la cuota de mercado con un 26,5
por ciento de las ventas. De hecho, 8 de las 15 marcas de galletas más vendidas en nuestro
país pertenecen a UB. En el segmento de postres en polvo, su dominio es aún mayor, con una
cuota de mercado del 79,1 por ciento.
En España, UB tiene una plantilla de 980 trabajadores, que se distribuyen en dos plantas de
elaboración de galletas –Viana y Orozco-, tres plantas de producción de conservas –Mérida,
Montijo y Don Benito-, y una planta de fabricación de postres –Montornés del Vallés (Barcelona)- donde se encuentran también las oficinas centrales desde las que se coordinan las operaciones en el mercado español y portugués.
CRONOLOGÍA DE LA COMPAÑÍA:
1943. Nace en Barcelona Riera-Marsá, firma que con el tiempo pasará a denominarse Nabisco Brands España. Nabisco Brands adquiere años más tarde Galletas Artiach y Marbú, entre otras marcas.
1948. Nace en Gran Bretaña United Biscuits como resultado de la fusión de McVitie & Price
y McFarlane Lang.
1989. Los negocios de Nabisco en España y Portugal son vendidos a Tabacalera Española
S.A.
1991. Nabisco Brands España y Portugal pasan a denominarse Royal Brands España y Royal Brands Portugal.
1994. Royal Brands España y Royal Brands Portugal pasan a denominarse Nabisco Iberia en
ambos países.
1996. Nabisco Iberia adquiere Galletas Fontaneda.
1997. Nabisco Holdings crea una nueva región en su división internacional, Nabisco EMEA,
con sede en Barcelona y responsable de sus negocios en Europa, África y Oriente Medio. Nabisco Iberia se integra en esta región.
2000. Se firman los acuerdos definitivos para la integración de Nabisco EMEA con United Biscuits, líder europeo de galletas y snacks. Como resultado de dicha integración, surge
una nueva UB, formada por UB y los negocios de Nabisco en Europa (fundamentalmente, España y Portugal), Oriente Medio y Norte de África.
2002. United Biscuits llega a un acuerdo con el Grupo Siro para la venta de su planta en Aguilar de Campoo (Palencia). United Biscuits Iberia, con sede en Montornés del Vallés (Barcelona), es actualmente responsable del negocio en España y Portugal de UB Group.
cual él sea la vía para llegar a conocer
las cosas debe tener un cierto conocimiento de la Comunicación Interna.
Y en esto es muy importante predicar
con el ejemplo. Vuelvo a repetir la máxima que tiene que imperar: “Di lo
que piensas y haz lo que dices”. Mientras se funciona así normalmente se
alcanzan los resultados y cada uno sabe donde está. Además, nadie está
obligado a que le guste forzosamente lo que le cuentan. Yo no puedo obli-
gar a que todo el mundo comparta
una decisión. Muchas veces en el seno de mi equipo de dirección ante un
proyecto determinado puede haber
opiniones distintas. Es entonces cuando la gente te mira a tí. Y mi respuesta
es la siguiente: “No puedo contentar
a todos, sólo puedo tomar un camino”. En muchas decisiones empresariales hay un concepto de asunción de
riesgo, aunque el riesgo también es
relativo.!
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