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plan director estratégico de servicios sociales 2012 2020
PLAN DIRECTOR ESTRATÉGICO DE
SERVICIOS SOCIALES
2012 – 2020
Ciudad de Zaragoza.-
Ayuntamiento de Zaragoza
Área de Acción Social y Deportes
Febrero de 2013.-
INDICE
Nº de
Página
Capítulo 0.- Introducción
4
Capítulo 1.- Diagnóstico de la Situación
1.1
Contexto global y local de las políticas sociales públicas
1.2
La ciudad y las políticas sociales
1.3
Tendencias actuales en políticas sociales
1.4
Conclusiones diagnósticas
5
5
7
10
13
Capítulo 2.- Marco legal y normativo actual
2.1
La Ley 5/2009 de Servicios Sociales de Aragón
2.2
El Catálogo de Servicios Sociales de Aragón
2.3
El Plan Estratégico de Servicios Sociales de Aragón
23
23
31
34
Capítulo 3. Metodología y Participación
3.1
Criterios metodológicos y etapas de elaboración
3.2
Proceso y órganos de participación
39
39
42
Capítulo 4.- Marco y Líneas Estratégicas del Plan
4.1
Marco Estratégico
4.1.1. Misión
4.1.2. Visión
4.1.3. Ámbito de planificación
4.1.4. Principios rectores
4.1.5. Objetivo general
4.2
Línea Estratégica 1ª: La Intervención inclusiva
4.3
Línea Estratégica 2ª: La Organización
4.4
Línea Estratégica 3ª: Los Actores
4.5
Línea Estratégica 4ª: La Sostenibilidad de los Servicios
Sociales
4.6
Línea Estratégica 5ª: La Cultura de la Calidad
4.7
Objetivos y Medidas
48
48
48
48
48
49
52
53
58
62
67
70
74
Capítulo 5.- Ejecución, Seguimiento y Evaluación del Plan
5.1
Niveles de toma de decisiones
5.2
Órganos responsables
5.3
La Ejecución del Plan
5.4
El Seguimiento del Plan
5.4.1 Los Sistemas de información
5.4.2 Los Informes de seguimiento
5.5
La Evaluación del Plan
5.5.1 Evaluación continua – Evaluación del proceso
5.5.2 Evaluabilidad del Plan
5.5.3 Indicadores e instrumentos de Evaluación
82
83
84
85
86
87
87
88
88
89
90
Capítulo 6.- Temporalidad del Plan y Memoria Económica
6.1
Introducción
6.2
Memoria Económica del Plan
6.3
Temporalidad del Plan
92
92
96
100
ANEXOS TÉCNICOS
A.1 Base documental e informes de referencia
A.2 Documento Base
A.3 Diagnóstico de Necesidades y Demandas
A.4 Proceso de Consultas y Participación
105
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
0. INTRODUCCIÓN
El Plan Director Estratégico de Servicios Sociales de Zaragoza 2012-2020 es el
resultado de un trabajo de análisis, reflexión y planificación realizado de forma
participativa durante los últimos seis meses. Responde al compromiso municipal de
mejorar la organización de la acción social en nuestra ciudad, continuando las
experiencias anteriores de los planes precedentes y el trabajo de las y los técnicos
municipales y las organizaciones sociales. Supone por tanto la articulación las políticas
sociales en un momento en que es preciso mejorar la capacidad de respuesta ante las
necesidades inmediatas y continuadas, el mantenimiento del sistema público de
servicios sociales y la apuesta por un modelo colaborativo de las instituciones públicas
y las organizaciones sociales que comparten el objetivo de actuar en aras del interés
general de la ciudadanía.
Nuestro Plan, además de ser coherente con los propios procesos planificadores de
nuestro ayuntamiento, está vinculado con el Plan Estratégico de Servicios Sociales de
Aragón y al Marco Estratégico 2020 de Zaragoza. Esto supone que es parte de un
planteamiento general estratégico al tiempo que está planteado para nuestra ciudad
atendiendo a su situación, sus características y sus desarrollos socioeconómicos. Es,
por tanto, una visión que parte de la realidad y se alza hacia el futuro a medio y largo
plazo. También es una muestra de que la acción social pública debe atender los
problemas inmediatos e inaplazables al tiempo que ocuparse de diseñar de la
previsión de lo que nos depare el futuro. Como es lógico, el riesgo asumido está en el
propio esfuerzo de adelantarnos a ese futuro, que como tal es incierto, pero que
también nos compete por responsabilidad y coherencia con el desarrollo de la ciudad.
El Ayuntamiento de Zaragoza actúa en lo inmediato y proyecta su acción hacia el
futuro, demostrando que la utilidad de la planificación es la mejora de la gestión de lo
más próximo y cotidiano.
Zaragoza es una ciudad activa y que protege a sus ciudadanos y ciudadanas en
general y a los más desfavorecidos en particular. Muestra su preocupación por
resolver los problemas existentes al poner el acento en la acción social, atendiendo las
necesidades crecientes y comprometiéndose con el empleo local en el ámbito social.
En un momento en que una parte importante de nuestra población sufre las
consecuencias de la crisis, el municipio está cumpliendo con sus responsabilidades y
muestra su deseo de mejorar la organización y la gestión de sus servicios sociales.
Para ello cuenta con todos los agentes públicos y privados que coinciden en actuar
para mejorar esas situaciones deficitarias y generar soluciones a los problemas
actuales. La acción social pública, por lo mismo y de forma coherente, incluye el
conjunto de actuaciones vinculadas a las políticas de empleo, vivienda, educación y
desarrollo local que contribuyen a combatir la exclusión y mejorar la equidad, la
cohesión y la inclusión social. Por ello apostamos por un modelo de colaboración entre
los diferentes servicios públicos y entre los agentes externos. El Plan Director es
nuestra hoja de ruta y la muestra de nuestro compromiso y responsabilidad pública
para el mantenimiento y mejora de una red pública de protección social hacia las
personas más desfavorecidas.
4
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
1.1. Contexto global y local de las políticas
sociales públicas
En los últimos años estamos asistiendo a cambios intensos producidos no sólo
por el impacto de las nuevas tecnologías sino también por la configuración de
nuevos escenarios de actuación social y política, donde los roles tradicionales
que los grupos humanos venimos representando están cambiando, al igual que
cambian los valores de referencia.
Asistimos a un proceso creciente de intercambio globalizado de mercancías y
de capitales casi sin límites, mientras que el flujo de personas se produce en un
escenario de barreras y limitaciones. Ambos procesos dibujan una sociedad
global cuyas repercusiones concretas se dan en los escenarios locales, como
es el caso de la ciudad de Zaragoza. Por estas razones, no podemos
sustraernos a la necesidad de responder desde lo local a lo global y buscar en
esta interacción respuestas y soluciones a los problemas sociales y
económicos que tenemos que afrontar.
Este escenario no siempre está acompañado de seguridad. Antes bien,
asistimos a un aumento de la incertidumbre, a cambios muy frecuentes de
conceptos, de lenguaje, de niveles de riqueza, de desigualdades. Y estos
cambios no siempre los afrontamos con la certeza de saber si las respuestas
que disponemos son las adecuadas o no.
Inmersos como estamos en la sociedad global – local, observamos cómo las
carencias y problemas socioeconómicos se solapan con nuevos procesos de
diversificación sociocultural. La sociedad global – local en la que convivimos
está caracterizada por la complejidad, y ésta fluye a través de una multiplicidad
de perspectivas que no siempre son coherentes entre sí.
Desde una ciudad como Zaragoza, de tamaño medio – grande, que tiene una
importante capacidad estructurante en el entorno geográfico – territorial que la
rodea y que ha transformado de modo muy importante su fisonomía urbana en
los últimos años, no podemos ignorar el impacto de la globalización, porque
ésta afecta al modo de gestión de la “cosa pública”, es decir, a las relaciones
que se establecen entre la ciudadanía y sus gobernantes.
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Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Estamos abocados a ejercer un nuevo modelo de gobernanza pública, sin
ignorar que en numerosas ocasiones esta gobernaza es multinivel, donde las
demandas y necesidades se detectan en un nivel y las decisiones para
provisionar recursos y servicios, se toman en otro nivel. Esto afecta no solo a la
gestión de lo local, sino también a la gestión interinstitucional de la sociedad
global en la que estamos inmersos (Administración Local, Comunidad
Autónoma, Administración General del Estado, Unión Europea, etc.).
Las decisiones que se toman en los principales núcleos de poder económico –
financiero – político influyen notablemente en la gobernanza de la vida
cotidiana de las ciudades. Esta influencia no siempre está acompañada, como
ya hemos señalado anteriormente, de mayor seguridad ni tampoco de mayor
capacidad. La globalización y la gobernanza multinivel que acompaña a ésta,
está acompañada por claros efectos que alteran en unas ocasiones o debilitan
en otras, la toma de decisiones y la planificación de lo local.
Este escenario choca con el alto valor que la ciudadanía da a los servicios
públicos y sociales de proximidad, porque para las y los ciudadanos la
cohesión social alcanzada mediante el impulso y desarrollo del “Estado de
Bienestar”, sí que representa seguridad y protección.
En la sociedad global observamos un aumento creciente de la dualidad social
y, como señala Manuel Castells, ésta se expresa en dos ámbitos de la
economía: la economía formal basada en la información y la economía informal
basada en la fuerza de trabajo descualificada.
También asistimos a un creciente aumento de las desregulaciones y a una
mayor importancia de lo aleatorio. Estos fenómenos están acompañados por
una erosión creciente de las protecciones sociales, lo que está ocasionando la
conformación de un espacio de mayor vulnerabilidad entre los sujetos, los
ciudadanos y ciudadanas.
Zaragoza en este escenario global ha de impulsar una estrategia desde lo local
con visión global, tanto en lo referido a su desarrollo económico futuro como en
la construcción de la cohesión social.
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Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
1.2. La ciudad y las políticas sociales
Son varios de los fenómenos que caracterizan la gestión pública de la ciudad,
en lo referido a las políticas sociales públicas:
· Los datos demográficos de evolución de la población de Zaragoza nos
ofrecen este panorama: los índices de feminidad, juventud (aunque sube
ligeramente) y envejecimiento permanecen básicamente en los mismos
parámetros a lo largo de los años analizados. El índice de
sobreenvejecimiento ha aumentado. La presencia de población inmigrante
ha crecido considerablemente (del 2,35% al 15,51%).
· Zaragoza representa demográficamente, en estos momentos, algo más del
58% de la población de Aragón. Proyectando este dato al ámbito de la
acción social, este impacto alcanza entre el 75-80% del total de la población
aragonesa.
· Si tomamos como referencia los datos de los últimos cuatro años (20082012), podemos observar mejor cómo van evolucionando las tendencias
poblaciones en nuestra ciudad:
Ligero incremento del índice de feminidad.
Ralentización del proceso de recepción de personas extranjeras.
Puntual disminución de la población sobreenvejecida, lo que no
debe hacernos perder de vista que el envejecimiento creciente y
la dependencia demográfica de la población aragonesa va a ser
una tendencia creciente en los próximos años.
· En la ciudad existen los “no lugares” y también el fenómeno de la
sobrelocalización. Estos espacios hacen inhabituales las relaciones entre
barrios antiguos y suburbios del extrarradio; éste, se va “fuera - de - lugar”,
creándose nuevas líneas de división y nuevas insularidades.
· Zaragoza tiene ante sí el reto de articular una estrategia de gestión del
espacio ciudad, del espacio barrio, del espacio plaza como un espacio –
ciudad – distrito – barrio para la convivencia, caracterizada esta por la
diversidad de quienes la habitan y la conforman.
· Este reto implica para las políticas sociales públicas la necesidad de
reordenar sus intervenciones en los territorios concretos (los barrios) desde
la perspectiva de la convivencia normalizada, con el fin de que los conflictos
de convivencia, los conflictos por el uso del espacio público, no sean
tomados sólo desde la óptica de la seguridad pública, sino también como
espacio de socialización intercultural.
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Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
· No debemos obviar que la composición plural (según procedencia) de la
población de Zaragoza y las diferencias generacionales observadas en la
pirámide de población, son un excelente “leif motiv” para ejercitar en
Zaragoza los espacios de diversidad intercultural y de relaciones
intergeneracionales.
· La crisis económica estalló sin dejar margen temporal para la reacción. En
esos momentos los servicios sociales, como sistema público de protección
social en España, no se encontraban en una situación de madurez, dado
que tanto el desarrollo legislativo como la gestión operativa de estos
servicios adolecía de debilidades estructurales. Cuando estalló la crisis, los
servicios sociales eran uno los puntos más débiles de los sistemas de
protección social. Esta situación también caracterizó a los servicios sociales
municipales.
· La crisis ha dejado al descubierto que la coexistencia y convivencia de los
servicios sociales de titularidad pública y los de titularidad social no está
madura. Ante los déficit de oferta, buena parte de las actuaciones de la
diversidad de actores de la acción social no es sumativa, ni desarrolla de
modo real la coordinación ni la complementariedad.
· El impacto del desempleo en la ciudad de Zaragoza está siendo muy
importante. Las cifras de paro nos señalan que en Aragón estamos por
encima de las 110.000 personas desempleadas y que disponen de una débil
cobertura de protección social. Aumenta el número de hogares en el que
todos sus miembros activos están en paro y entre estos crece con fuerza el
número de hogares en los que no hay ningún tipo de ingreso.
· No podemos obviar al hablar de estos temas, el daño que ocasiona el
aumento de la economía sumergida, ya que esta viene actuando de
importante colchón de amortiguación de la situación. A su vez está
distorsionando las cifras de cobertura y protección, porque el número de
actividades económicas llevadas a cabo, no registradas y no declaradas
fiscalmente, es importante.
· Según la Encuesta de Condiciones de Vida (ECV), casi la mitad los hogares
aragoneses (49,9%) reconoce que tienen dificultades para llegar a final de
mes. Esto representa algo más del 51% de la población de Aragón. En estos
últimos cuatro años se ha duplicado el número de hogares que muestran
dificultades específicas en su capacidad para atender necesidades básicas.
Una de cada cinco personas se encuentra en situación de riesgo de pobreza
o exclusión social, según los datos ofrecidos en el Informe Situación Social
en Aragón 2012.
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· A la hora de trasladar estos resultados autonómicos a la ciudad de Zaragoza
hay que tener en cuenta dos factores:
· Las cifras históricas sobre niveles de pobreza han situado a la ciudad de
Zaragoza por debajo de la media aragonesa.
· En sentido contrario, los efectos de la crisis, a nivel de empleo, han sido
más fuertes en las áreas urbanas que en las rurales.
· La convergencia del “modus vivendi urbano” con el impacto de la crisis entre
las capas asalariadas y medias de nuestra ciudad, hace que hayan
emergido con fuerza focos espaciales y nuevos perfiles de vulnerabilidad
social, cuya corrección es multicompleja como igualmente complejos son los
elementos causales.
· Desde el inicio de la crisis el aumento de la demanda en la red pública de
servicios sociales se sitúa en un 61 - 64%. En prestaciones sociales como es
el IAI (Ingreso Aragonés de Servicios Sociales) este incremento ha sido
superior al 400% y en el caso de las Ayudas de Urgencia (AU) el aumento
está por encima del 168%.
· Hay que reconocer que en los últimos cinco años el presupuesto del
Ayuntamiento de Zaragoza en materia de acción social ha crecido de modo
sostenido, sin ver aplicadas las restricciones que han conocido otras áreas
de gestión municipal.
· En el periodo 2007 – 2012 el presupuesto de Acción Social ha aumentado
en torno a un 70%. En este mismo periodo, la “provisión de servicios” tiene
un peso medio del 66,91% respecto al total del presupuesto de Acción Social
de dicha etapa. Las transferencias corrientes, dedicadas básicamente o bien
al establecimiento de convenios de colaboración o bien a las convocatorias
de subvenciones en materia de acción social y de cooperación, ocupan un
valor medio del 23,86%.
· Desde la perspectiva de la protección social, podemos señalar que Zaragoza
dispone de una razonable malla de seguridad (protección social), compuesta
por una amplia red de prestaciones y servicios gestionados por un tejido
social extenso, quizás atomizado, y que actúa de hecho como oferta
complementaria de la llevada a cabo por el Ayuntamiento de nuestra ciudad.
· Esta capacidad de protección, constituida por actores institucionales y
sociales, está conociendo un fuerte tensionamiento en sus procesos de
gestión dado el impacto de la crisis en nuestra ciudad. Las
disfuncionalidades que se observan no solo tienen que ver con la
sostenibilidad de la capacidad económica para poder intervenir socialmente,
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Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
sino que también tienen que ver con las deficiencias de coordinación entre
actores. La utilización de las nuevas tecnologías (TIC) no ha penetrado aún
de modo suficiente, por lo que las relaciones en red son claramente
insuficientes. No hay que olvidar que estamos en un entorno multicomplejo
lo que implica que la intervención (social) en la dinámica social haga que la
construcción de redes sociales – comunitarias, requiera la aceptación de la
participación (en su construcción – gestión) de actores diversos y a diferente
nivel, acompañada de dialogo, entendimiento y reconocimiento de los roles
específicos y de los liderazgos.
· Le corresponde al Ayuntamiento de Zaragoza liderar las políticas públicas de
servicios sociales municipales, lo que conlleva, necesariamente, la búsqueda
de complementariedad entre la oferta pública y social, además de buscar la
coordinación entre las administraciones que poseen competencias en
materia de servicios sociales.
1.3. Tendencias actuales en políticas sociales
El conocimiento que disponemos de la situación en la que se encuentran los
servicios sociales municipales y la acción social en nuestra ciudad, así como la
observación activa que venimos ejerciendo de modo continuado sobre los
fenómenos sociales y situaciones de conflicto social que pudieran acontecer en
el espacio de nuestra ciudad, nos permite ofrecer una panorámica de cuales
consideramos que son las tendencias en políticas sociales que se observan y
que están marcando el presente de la acción social en Zaragoza y su próximo
futuro.
La relación de estas tendencias no es ajena al significado e impacto que tienen,
en la gestión cotidiana de las políticas sociales en nuestra ciudad, palabras
clave como: globalización, glocalización, ciudad, crisis, protección social,
desregularización, economía social, economía sumergida, gobernanza,
desafección política, descualificación, economía informacional, redes sociales –
comunitarias, adaptación, inversión social, democracia participativa, actores
sociales. En este escenario relacional es en el que se mueven y tendrán que
mover en los próximos años las políticas sociales públicas de Zaragoza.
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Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Tendencias observadas:
1.- Aumento del peso del envejecimiento, de la dependencia
demográfica y de la inmigración en la evolución demográfica de la ciudad y en
convivencia cívica. La interacción de estos fenómenos propicia la aparición de
otros fenómenos sociales que no podemos obviar, como son: el aumento de los
hogares de personas solas, diversidad de las tipologías familiares y su
aceptación social; las relaciones intergeneracionales como punto de
sostenimiento de la solidaridad primaria; el aumento de la demanda de
servicios sociales profesionales de proximidad. La planificación y programación
de las políticas sociales locales tendrá que incorporar en su proceso de toma
de decisiones, nuevas provisiones de prestaciones y servicios en esta línea.
2.- Armonización legislativa y normativa multinivel del sistema público de
los servicios sociales. Respondiendo a la lógica de la glocalización y el nivel de
interdependencia de los diferentes niveles de la administración pública, el
Gobierno de Aragón tiene ante sí el reto de ser el principal impulsor de este
proceso de armonización y el Ayuntamiento de Zaragoza el principal actor en la
adecuación de la normativa y en su gestión operativa. Esta armonización no
puede ser ajena a un proceso de reordenación de los servicios sociales
necesario para lo que es imprescindible que los actores institucionales
acuerden una financiación realista, que evite la duplicidad de servicios y
prestaciones y que permita la sostenibilidad de los servicios sociales, en
nuestra ciudad.
3.- Adaptación y coevolución en las redes de personas. Este fenómeno
permite señalar que está cambiando crecientemente el escenario de las redes
de solidaridad primaria y que aumenta la simpatía hacia los sistemas de
autorganización, impulsada esta bajo el axioma de que “el todo es más que la
suma de las partes”.
Tenemos el reto de dar respuestas a situaciones de ritmo intenso y cambiante,
lo que implica aumentar la capacidad adaptativa tanto en lo que se refiere a la
organización de los servicios como a la gestión ágil y próxima de las
prestaciones sociales.
Las demandas sociales han de vincularse a una mejor definición de los roles de
los diversos actores sociales e institucionales con el fin de conformar una oferta
pública y social complementaria, sin perder de perspectiva los derechos
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Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
sociales. La existencia de los mismos queda invalidada sino ofrecemos a los
ciudadanos y ciudadanas instrumentos, modos y espacios para su ejercicio.
4.- Sociedad inclusiva. El impacto de la crisis en los niveles de bienestar
material de la población y la aparición de nuevos espacios y perfiles de
vulnerabilidad social, así como el proceso de desregulación de los sistemas de
protección social, pone a las políticas sociales públicas ante la imperiosa
necesidad de reorientar su intervención hacia la consecución de una sociedad
inclusiva. Esta tendencia no tiene que estar marcada sólo por la necesidad de
dar respuesta inmediata a demandas sociales concretas, sino también
orientada a establecer las bases para una recuperación normalizada de los
niveles de bienestar y cohesión social que se están deteriorando, en la
actualidad. El reconocimiento y el derecho subjetivo a prestaciones y servicios
sociales deberá estar acompañado de una apuesta por una intervención social
comunitaria, que reduzca el individualismo y devuelva al ser social (sociedad)
su valor de socialización.
5.- Trabajo en RED y participación social.
Si apostamos por la complementariedad de la oferta público – social y por la
aceptación y el reconocimiento de la diversidad de actores y sus diferentes
roles, se hace urgente situar en la senda de las prioridades la construcción del
trabajo en RED.
El impacto de las redes sociales, en los últimos seis años como espacio
relacional, de comunicación y de instrumento participativo no puede ser
ignorado.
El intercambio de información y conocimiento entre actores ha de ser una
constante que permita superar la patrimonialización que se viene haciendo de
la información. Hemos de combinar los servicios presenciales con los servicios
“on line”. Estos ofrecen, con las tecnologías actuales y previsiblemente futuras,
excelentes oportunidades de atención personalizada. El Trabajo en RED y las
tecnologías (TIC) a su alcance aparecen como un potencial de las redes
comunitarias.
6.- Inversión social.
El gasto social que ocasionan las políticas sociales públicas es una inversión
social, orientada no solo a dotar a los ciudadanos y ciudadanas de
prestaciones y servicios sino también a mejorar los niveles de cohesión social y
calidad de vida. En el momento actual se reduce y ataca el gasto social
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Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
argumentando deficiencias en su gestión, o que este (gasto social) está
sobredimensionado.
Los indicadores de gasto social, tanto a nivel local como a nivel autonómico y
estatal demuestran que esta visión reduccionista, está ocasionando la
emergencia de conflictos sociales que minan la cohesión social. Para mantener
niveles aceptables de convivencia y cohesión social es imprescindible dotar a
la acción social de nuestra ciudad de capacidad de inversión social (personas,
grupos, colectivos).
7.- Democracia participativa.
Las políticas sociales son un bien público y como tal los poderes públicos han
de velar por su salvaguarda, ya que éstos gestionan los recursos de todos los
ciudadanos y ciudadanas, a través de la recaudación de impuestos y el cobro
de tasas y precios públicos por los servicios ofrecidos.
Este es un deber cuya coherencia sólo es alcanzable si está acompañada de
una toma de decisiones participada. La desafección política está poniendo
sobre la mesa la obsolencia de los modos de participación tradicionales y no es
comprensible que en la sociedad de la información, los ciudadanos y
ciudadanas no dispongan de instrumentos de participación en la toma de
decisiones. Las políticas sociales públicas son un buen medio para estimular
una reducción de la desafección. Son servicios personales y de proximidad y
este rasgo acompañado de buenas iniciativas y prácticas de ciudadanía, tienen
que contribuir a mejorar los décifits de calidad democrática actuales.
1.4. Conclusiones diagnósticas
El Diagnóstico de necesidades (ver Anexo Técnico A.2.) se ha elaborado
articulando dos estrategias investigativas: de una parte, se ha analizado la
evolución de las necesidades de la población que reside en la ciudad de
Zaragoza, a través del cual se ha podido comprobar que, en gran medida,
vienen marcadas y acrecentadas por la situación de crisis. De otra parte, se ha
realizado un análisis en torno a la evolución de las posibilidades de respuesta
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Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
de los Servicios Sociales del Ayuntamiento de Zaragoza, que igualmente se
ven fuertemente mediatizadas por la situación de crisis.
En términos generales, se pueden extraer unas conclusiones que de forma
global marcan la actual situación de los Servicios Sociales Municipales:
-
-
De una parte, se ha incrementado considerablemente el número de
expedientes, con lo que se saturan los CMSS, lo que tiene incidencia
en la carga laboral y posibilidad de respuesta de los profesionales del
sistema.
De otra parte, se han incrementado las prestaciones de carácter
económico, con lo que, aunque se haya decidido políticamente
mantener el presupuesto global, se resienten otro tipo de
prestaciones de carácter no económico (ya sean del ámbito de los
servicios sociales comunitarios como de los especializados).
Estos dos hechos enmarcan el conjunto de conclusiones, que pasamos a
enumerar a continuación:
En relación al aspecto poblacional, destaca, como síntesis, el crecimiento de
la ciudad se está ralentizando, a la par que lo hace la llegada de
inmigrantes. Por otra parte, se observa en el último año un descenso del
índice de envejecimiento y un leve aumento del de juventud.
·
La población de Zaragoza ha experimentado un crecimiento del 8,8% entre
2004 y 2011, aunque éste se ha ralentizado en los dos últimos años (en 2009
creció un 0,52% y en 2010 un 0,22%).
·
En el pasado reciente, es decir, en el periodo comprendido entre el inicio de la
crisis económica y la actualidad, se observan las siguientes tendencias
demográficas:
o Un leve aumento del índice de juventud a partir de 2009, que se
consolida en el último año analizado, llegando el 14,01%.
o Un descenso del índice de envejecimiento en el último año analizado,
fenómeno que se repite respecto al sobreenvejecimiento.
o La ralentización del proceso de llegada de personas de otros países
que marcó la primera década del siglo XXI. Entre 2010 y 2011 sólo
aumentó en mil efectivos y en una décima porcentual la presencia de
personas extranjeras en la ciudad de Zaragoza.
14
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Los parámetros analizados para el conjunto de la ciudad, presentan una
realidad diversa a lo largo de los diferentes distritos que la componen.
Observemos los siguientes datos:
·
Respecto a la feminidad, dos distritos (Centro, 121,86, y Universidad, 115,13))
presentan valores muy por encima de la media (105,68).
·
Respecto a la juventud, dos distritos de nueva creación, Miralbueno (22,18%) y
Santa Isabel (21,92%) arrojan valores muy superiores a la media (14,01%),
mientras el distrito Centro es que el posee un índice más bajo (10,95%).
·
Eso tiene su reflejo, aunque no de forma directa, en los índices de
envejecimiento. Centro (24,14%), Universidad (22,41%) y San José (22,17%)
presentan valores significativamente a la media (17,99%), mientras otros, como
Miralbueno (8,17%), Casablanca (8,27%), Santa Isabel (9,08%) y Actur-Rey
Fernando (9,49%), los tienen por debajo.
·
La población extranjera representa el 15,51% de los residentes en la ciudad.
Con una presencia más elevada, se encuentran el distrito del Casco Histórico
(25,52%) y el de Delicias (22,99%). Con una presencia mucho más moderada,
se sitúan los distritos de Miralbueno (5,56%), Santa Isabel (5,92%), Actur-Rey
Fernando (6,29%) y Casablanca (7,89%).
·
A este respecto, es de destacar que no existe una correlación entre presencia
de personas extranjeras y rejuvenecimiento de la población, ya que los distritos
con menos índice de juventud son los que poseen una mayor tasa de población
extranjera. Todo parece indicar que en Zaragoza la juvenalización de
determinados distritos tiene más que ven con estrategias de asentamiento de
los nuevos hogares de jóvenes, que tienden a residir en los barrios periféricos
de la ciudad.
La realidad incierta de la economía aragonesa y, por ende, zaragozana, no
permiten vislumbrar un futuro halagüeño a corto plazo: después de dos años de
decrecimiento (en 2009 el PIB bajó un 4% y en 2010 un 0,13%), la economía
experimentó en el año 2011 un leve incremento (0,81%), aunque las primeras
cifras disponibles para 2012 indican que se ha vuelto a la senda del
decrecimiento (que se ha agudizado en el tercer trimestre, con un
decrecimiento de -0,3%).
Respecto al desempleo, se observa un incremento significativo del mismo,
que afecta especialmente a las y los jóvenes. Por otra parte, aumenta el
porcentaje de personas desempleadas que lleva más de dos años en esa
situación y desciende la cobertura al desempleo.
·
El número de personas desempleadas ha crecido en los últimos cinco años
desde los 37.623 de 2008 a los actuales 58.517, es decir, un 55%. El
15
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
incremento ha afectado en mayor medida a las mujeres (que han crecido un
74%) que a los hombres (38%) y a los nacionales (60%) que a los extranjeros
(43%).
·
El porcentaje de personas que llevan más de dos años en situación de paro no
ha hecho sino aumentar en los últimos cinco años, representando en 2012 un
19% del total de personas en paro.
·
La tasa de desempleo es muy elevada para la juventud, especialmente para
quienes tienen menos de 19 años (64,08% en Aragón).
·
Respecto a la cobertura del desempleo, después de un incremento
considerable en los primeros años de la crisis, ha comenzado a descender de
forma acusada en los dos últimos (2011 y 2010), situándose en el 60%.
·
Respecto a la población en riesgo de pobreza, se observa un paulatino
incremento a lo largo de los últimos años, ya que se situaba en España para
2011 en un 21,8%, subiendo desde el 20,7% de 2010 y el 19,5% de 2009. En
Aragón, esas cifras son, correlativamente, 13,6% para 2010 y 12,7% en 2009.
La relación entre el desempleo y las situaciones de necesidad es directa. En
este sentido, es de destacar el aumento del porcentaje de familias en las que
todos los miembros activos se encuentran en situación de desempleo.
Estos datos tienen una clara incidencia en las dificultades que atraviesan las
familias aragonesas para sobrellevar los gastos habituales y cotidianos,
que van en aumento en los últimos años.
·
A partir de 2007 los gastos globales de las familias disminuyen: un 1,4% entre
2007 y 2008, un 4,9% entre 2008 y 2009 y un 2,6% entre 2009 y 2010.
En este sentido, el efecto negativo que tiene la crisis en las economías
familiares, se traduce en la importancia cada vez mayor que los gastos de
vivienda tienen en los gastos globales de las familias.
·
A partir de 2007 los gastos globales de las familias disminuyen. Sin embargo,
aunque los gastos de vivienda empiezan a decrecer en 2009, lo hacen a un
ritmo inferior que la media. Eso favorece que los gastos de vivienda, poco a
poco, vayan representado cada vez más un porcentaje mayor del gasto total
que tiene que afrontar la familia cada año.
Los datos indican que la situación de crisis está incidiendo en el aumento de
consumos de determinadas sustancias adictivas.
16
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·
En cuanto al consumo de tabaco, los últimos datos hacen referencia al año
2006. El 26,3% de la población aragonesa declara fumar a diario y el 2,2%
fuman ocasionalmente. El 50.5% no han fumado nunca y el 21% son personas
ex fumadoras. En Aragón, la edad media de inicio de consumo de tabaco en
quienes fuman habitualmente es de 16,7 años.
·
En 2006, el 58,8% de la población aragonesa reconocía haber consumido
alcohol en las dos últimas semanas. Más del 40% de las y los aragoneses
iniciaron su consumo de alcohol a una edad igual o menor que los 17 años.
·
Por otra parte, según la encuesta sobre drogas a la población escolar (14 a 18
años) de Aragón, el 70,2% de los escolares encuestados habían consumido
alcohol en los últimos 30 días.
Respecto a las necesidades derivadas de la dependencia, hay que decir que
los datos son ambivalentes respecto a la evolución del envejecimiento en la
población zaragozana.
·
Según las proyecciones del Instituto Aragonés de Estadística (IAEST) ésta
seguirá envejeciendo en los próximos años (a ciudad de Zaragoza tiene una
población en 2011 de 124.467 personas de 65 años o más y de 18.336
personas de 80 años o más, y pasaría en 2015 a 127.155 y 19.583
respectivamente). Sin embargo, los cambios entre 2010 y 2011 indican que esa
tendencia puede estar cambiando.
Los indicadores nos muestran un continuado aumento significativo de los
niveles educativos formales en la población aragonesa. Sin embargo, esta
realidad no consigue disminuir la presencia del fracaso escolar y de la tasa de
repetición (en primaria).
·
El fracaso escolar está remitiendo en el conjunto de la UE, mientras que no
sucede lo mismo en España. Para la provincia de Zaragoza, los datos
disponibles muestran también una evolución negativa, puesto que el fracaso
escolar en 2002 fue del 25,1% y en 2006 (último dato disponible para la
provincia) fue del 27,3%.
·
Respecto a la tasa de repetición, ésta está subiendo en respecto a la
educación primaria, pero está descendiendo en la educación secundaria.
·
En Aragón, en 2010, la tasa bruta de personas graduadas en ESO sólo
alcanzaba el 74,9%.
Todos los indicadores tienden a mostrar que son las y los menores quienes
en mayor medida están sufriendo los efectos de la crisis.
17
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
·
En las últimas cifras que obran en nuestro poder (Eurostat), ya se perciben el
efecto de la crisis, mostrando que la pobreza crónica en la infancia ha crecido
casi seis puntos porcentuales desde 2007 hasta 2010, hasta el 16,7%.
Se han dado pasos en el esfuerzo por comprender estas nuevas demandas y
perfiles de necesidad y se han conocido datos que permiten señalar que se ha
ampliado aún más la brecha de la desigualdad.
·
El Índice Gini, que mide la desigualdad, muestra un importante aumento en
Aragón desde el año 2008 (15,37 sobre un valor máximo de desigualdad de
100) al año 2009 y 2010 (39,54 en ambos).
Todos estos datos tienen su reflejo en la demanda dirigida a la red básica de
los servicios sociales (CMSS – Prestaciones Sociales Básicas), que, desde el
inicio de la crisis ha aumentado entre un 61-64%.
·
Desde el año 2007 hasta 2011 ha ido en aumento constante tanto el número
de expedientes (67%), como el de personas directamente atendidas (96%) y el
del número de personas que componen la unidad familiar atendida (80%).
·
En el 2011, el número de expedientes vivos llegó a alcanzar el 13,54% de las
familias zaragozanas, cuando se partía de un 5,45% en 2007.
·
A lo largo del periodo analizado, se ha intervenido con 1.081 familias a través
del Programa de Apoyo Socioeducativo a la Infancia y a la Familia, en la que
residían 2.352 menores, observándose un incremento del 25% en los tres
últimos años.
El principal efecto de este aumento de la demanda se ha dejado observar en
las prestaciones económicas, que han experimentado un crecimiento
considerable.
·
Respecto a las Ayudas de Urgencia, el aumento de la demanda se ha situado
en torno al 168% en los años analizados. En concreto, la demanda se ha
duplicado en los últimos tres años, al igual que ocurre con los importes
económicos dedicados a estas ayudas.
·
Respecto al Ingreso Aragonés de Inserción, la evolución observada en los
últimos cinco años pone de manifiesto que las situaciones de precariedad se
han ido extendiendo en la ciudad de Zaragoza. Si en 2007eran sólo 170 las
familias beneficiarias del IAI, en 2011 se ha pasado a 3.331, lo que supone un
incremento del 1.959%.
El resto de prestaciones de carácter no económico del sistema de servicios
sociales comunitarios dirigidas a las personas mayores ha evolucionado no
18
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
sólo en relación a las necesidades sociales, sino también atendiendo a la
financiación que se ha destinado a las mismas y que, en su gran mayoría
depende de las aportaciones del Gobierno de Aragón.
·
La evolución de los beneficiarios del SAD sufre un aumento en el año 2009
para después descender ligeramente y mantenerse en los dos últimos años en
torno a los 4.500 usuarios o usuarias.
·
La evolución de las personas atendidas en la prestación de SAAD / Cargas
Familiares ha experimentado una disminución progresiva en cuanto al número
de personas atendidas, hecho que se hace relevante especialmente en el
último año analizado (que supone el 54% del 2007).
·
Después de una etapa inicial en la que se aumentó en número de beneficiarios
de Teleasistencia en un 7%, el número de usuarios ha permanecido estable a
lo largo de los años analizados, como una apuesta y apoyo a este colectivo por
parte del Gobierno de la ciudad.
·
Respecto al número de informes PIAS realizados por los profesionales del
ayuntamiento, éste ha sufrido una evolución con altibajos, creciendo en el
primer año de aplicación de la Ley, descendiendo en 2010, para volver a crecer
en el último año analizado, en el que se sitúa en los 5.348 informes.
Atendiendo a otras prestaciones dirigidas a menores, éstas han
evolucionado según sus características particulares, en unos casos sujetas a la
estricta evolución de la demanda (por ejemplo, menores en riesgo) y en otras,
debido a los ajustes presupuestarios que ha habido que hacer para mantener el
conjunto del edificio del sistema de servicios sociales.
·
La evolución respecto al número de notificaciones de presuntas Situaciones de
Riesgo Menores ha descendido desde las 450 en 2008 a las 344 en 2011.
·
Respecto al programa municipal Zaragalla, se observa un descenso acusado
del número de plazas ofertadas en el año 2009 (llegado a ser un 32,16% de las
ofertadas los dos años anteriores). Posteriormente, en 2010, se produce otro
descenso, aunque esta vez inferior (situándose en el 20,9%).
·
El número de plazas en los Centros de Tiempo Libre ha ido en paralelo a la
evolución descendente del número de educadores. De esta forma, es el año
2010 en el que se produce la reducción de casi la mitad de plazas/educadores.
·
También se ha producido en el último año una reorganización para la mejora
de los dispositivos, lo que ha permitido que en 2011 se recuperen los datos de
2009.
19
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Las diferentes prestaciones vinculadas al Albergue de Transeúntes se han
visto afectadas por la crisis, aumentando en aquellos casos en los que las
posibilidades de espacio lo hacían posible.
·
La prestación destinada a ofrecer alojamiento en el Albergue Municipal de
Transeúntes se ha mantenido estable a lo largo de los años, con una
ocupación media que se sitúa entre el 85% y el 89%.
·
Otras prestaciones (comedor, duchas y ropero) han ido creciendo
paulatinamente a lo largo de los años, especialmente de 2008-2009, excepto
en lo relacionado con el ropero.
·
Respecto a los pisos tutelados vinculados el Albergue, el número de personas
usuarias ha experimentado un fuerte incremento en 2009 pero, a partir de ese
año, ha decrecido de forma constante, hasta situarse en unas cifras (63)
menores a las que presentaba al inicio del periodo analizado.
En lo relativo a la Casa Amparo, tanto en lo concerniente al número de
residentes a final de cada año, como en el promedio mensual, se observa un
incremento de las cifras a partir del año 2010.
Respecto a la Casa de la Mujer, es a partir del año 2010, pero muy
especialmente del 2011, cuando se reduce la disposición presupuestaria y
comienzan a disminuir la prestación de servicios y actuaciones.
·
Para el periodo analizado se observa que aumenta la demanda, en los últimos
años, en los servicios que se prestan en la Casa de la Mujer tales como la
Asesoría Jurídica y la Atención Integral a la Violencia de Género, es decir los
que manifiestan las situaciones de incertidumbre y vulnerabilidad.
·
Pero se mantienen los que atienden, pero no dan respuestas materiales, como
la Oficina de Información y desciende más claramente aquellos en los que se
ha disminuido el presupuesto considerablemente, como cursos de formación
ocupacionales, corresponsabilidad doméstica y familiar o sensibilización para la
igualdad.
Las actuaciones y programas vinculados al Centro Municipal de Promoción
de la Salud (CMPS) se han mantenido a lo largo del periodo analizado.
·
En el área de promoción de la salud, del CMPS se observa que la evolución de
las sesiones informativas ofrecidas en el propio centro ha ido en descenso
desde el año 2008, con el leve repunte del último año analizado. Por el
contrario, el programa orientado al ámbito escolar ha aumentado
significativamente en los años analizados.
20
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·
En la atención en salud sexo-reproductiva y mental, las personas atendidas se
mantuvieron en una cierta estabilidad hasta el año 2010, en el que descendió
en 14 puntos, para mantenerse en 2011. Algo similar ha sucedido respecto a
las consultas realizadas.
El Centro Municipal de Atención y Prevención de las Adicciones (CMAPA)
ha visto incrementada su nivel de atención a lo largo del periodo analizado.
·
Los casos atendidos en el CMPA han ido evolucionando en ascenso, hasta los
1.046 del último año, que representa en 121% de los casos del año 2007.
Evoluciones ascendente de similar calado han experimentado tanto las visitas
como los grupos celebrados.
·
Respecto a las reuniones de seguimiento y evaluación con los programas de
prevención en el ámbito educativo, en los cinco años analizados se han llevado
a cabo 1.639 reuniones, produciéndose altibajos en función del año.
Las personas usuarias y las actuaciones ligadas a la Casa de las Culturas han
fluctuado a lo largo del periodo analizado.
· Las y los usuarios de los diferentes programas vinculados a la Casa de las
Culturas a lo largo de los cinco años analizados han sido de 68.837, con una
oscilación entre los doce mil y los catorce mil, que despuntó en el año 2010.
·
El mayor número de personas pertenece al Programa de Información y
Orientación (un 38% del total), seguido de los informes en materia de
extranjería (24%).
·
En el Área de Multiculturalidad y Sensibilización existen actuaciones dirigidas a
tres colectivos:
o
o
o
Respecto a las dirigidas a la población infantil y adolescente: se
observa un decrecimiento de los mismos a partir de 2010, que se
intensifica en 2011.
Respecto a las actuaciones dirigidas al conjunto de la población: la
participación se ha distribuido de forma desigual entre los años,
especialmente en el primero de los analizados.
Respecto a las actuaciones dirigidas a asociaciones, entidades y
colectivos, la más importante es el servicio de información general a
asociaciones, que después de descender hasta 2009, ha
experimentado un crecimiento importante.
Las actuaciones vinculadas a la Escuela de Jardinería “El Pinar” se han
mantenido en valores similares a lo largo de los años analizados o han crecido.
21
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Al final del año 2011 se procedió a la demolición del último de los
asentamientos chabolistas existentes en Zaragoza, situado en el Camino de
Cogullada.
Los Centros de Convivencia han incrementado del número de grupos de
actividad, así como el de talleres y usos de comedores, a pesar de la
significativa disminución del presupuesto.
·
El número de socios/as de los Centros de Convivencia se ha ido ampliando
año a año, representando los 53.978 un incremento del 82% respecto de los de
2007.
·
Los centros de Convivencia han experimentado un aumento de usos en el
periodo analizado excepto en el último año, debido a la disminución de días de
apertura, a la importante disminución presupuestaria y a la adecuación y
unificación del sistema de recuento de usos en los centros.
·
Se observa un incremento de los talleres (27,8%) celebrados en los Centros de
Convivencia, de la misma forma que lo han hecho los participantes (15,4%).
·
Por último la inclusión de Zaragoza en la Red Mundial de Ciudades Amigables
con las Personas Mayores de la O.M.S., reflejaría la concordancia de las
actuaciones en el área de prevención y promoción social de las personas
mayores en el Ayuntamiento de Zaragoza, con los parámetros que a nivel
internacional y nacional se establecen para la promoción del envejecimiento
activo.
22
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2. MARCO LEGAL Y NORMATIVO ACTUAL.
2.1. La Ley 5/2009 de Servicios Sociales de Aragón
El Ayuntamiento de Zaragoza dispone de una serie de dispositivos en materia
de Servicios Sociales que necesariamente han de articularse con el conjunto
del sistema de Servicios Sociales de la Comunidad Autónoma, como disponen
los artículos 10 y 11 de la Ley 5/2009. Por otra parte, existe una amplia gama
de legislación sectorial que incide de igual forma en los servicios sociales, por
lo que ha sido tenida en cuenta en la planificación realizada.
Sin embargo, no ha de perderse de vista que los Servicios Sociales
municipales tienen una historia, que se inició con el advenimiento de la
democracia y la puesta en funcionamiento de una serie de recursos destinados
a la cobertura de necesidades fundamentales de la ciudadanía, en un contexto
en el que las autonomías se encontraban en un estadio incipiente. Por lo tanto,
ha sido cometido del Plan Director-Estratégico de Servicios Sociales del
Ayuntamiento de Zaragoza encontrar una vía que permitiese armonizar el
marco que impone la Ley y el Catálogo que la desarrolla, con la historia ya
consolidada del Ayuntamiento en la prestación de servicios sociales a sus
ciudadanosy ciudadanas.
En este sentido, el paso más relevante en el desarrollo de la Ley 5/2009 hasta
la fecha lo ha supuesto la aprobación del Catálogo de Servicios Sociales. Dada
la importancia de este Catálogo y la implicación que tiene su aplicación para los
servicios sociales municipales, tanto en lo referido a la implantación, regulación
y reconocimiento de los servicios y prestaciones, como a la definición de qué
servicios sociales son considerados básicos y cuáles son complementarios,
parece oportuno que señalemos cuáles son los aspectos más relevantes que
se han tenido en cuenta en relación a su puesta en marcha y de cara a la
definición de las competencias propias que en esta materia ha de tener el
Ayuntamiento de Zaragoza, así como de la financiación de los servicios
sociales de acuerdo con lo reflejado en el propio Catálogo y sobre todo en la
Ley 5/2009 y en la Ley 39/2006.
23
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En el articulado del Catálogo de Servicios Sociales se recogen diferentes
aspectos referidos tanto al contenido (artículo 3), como su ámbito de aplicación
(artículo 2), el tipo de prestaciones y servicios (artículo 4), el régimen jurídico
que regula estas prestaciones y servicios (artículo 5), gratuidad y copago
(artículos 8 y 9), competencias de las administraciones locales (artículo 10),
catálogos complementarios (artículo 11) y una serie de disposiciones que
vienen a recoger de modo expreso el calendario para su aplicación.
Asimismo, el Catálogo contiene cuatro Anexos: el 1º referido al Índice de las
Prestaciones y Servicios; el 2º las Fichas de las Prestaciones y Servicios; el 3º
el Listado de los Establecimientos; y el 4º un Glosario de términos y conceptos.
A efectos del Catálogo se consideran “Prestaciones esenciales” las que “tienen
atribuida dicha naturaleza en el anexo II de este Decreto”. Se consideran
“Prestaciones complementarias” a las que “no se atribuye esta naturaleza y así
figuran en el anexo II del Catálogo”.
El régimen de provisión de estos servicios y prestaciones se regula en el
artículo 6, que indica que esta provisión se podrá realizar “a través de los
centros y servicios, tanto de titularidad pública como privada, que se integran
en la Oferta Pública de la Red de Centros y Servicios Sociales de Aragón”.
En el artículo 6,3 se dice que: “Las diferentes administraciones Públicas que
gestionan prestaciones sociales del Catálogo habrán de asegurar la gestión
directa, con medios propios, para el conjunto de prestaciones a que se refiere
el artículo 22 de la Ley 5/2009 de 30 de junio, de Servicios Sociales de
Aragón”.
El artículo 8, 3 del Decreto 143/2011 que regula lo relativo a la gratuidad y las
condiciones de financiación señala que:
“Los créditos presupuestarios destinados a la financiación de las
prestaciones calificadas como esenciales en este Catálogo tendrán
la consideración de ampliables, debiéndose incrementar su dotación
económica cuando su aseguramiento a las personas beneficiarias lo
requiera, en los términos previstos en la normativa presupuestaria”.
El artículo 10 regula lo referido a las competencias de las entidades locales
aragonesas, relacionando éstas con las competencias establecidas en el Título
V de la Ley 5/2009. En este artículo se indica que el ejercicio de las
competencias se puede hacer bajo cualquiera de las fórmulas previstas en el
ordenamiento jurídico, sin prejuicio de las que puedan acordarse en el seno del
Consejo Interadministrativo de Servicios Sociales.
24
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El artículo 11 regula que los ayuntamientos y comarcas pueden aprobar
Catálogo complementarios. En el apartado 3º de este artículo se dice que las
“comarcas y ayuntamientos que deseen aprobar el establecimiento de
prestaciones o modalidades de prestación complementarias para su ámbito,
previamente lo pondrán en conocimiento del Consejo Interadministrativo de
Servicios Sociales”.
Es preciso señalar que estos catálogos tienen un carácter complementario del
Catálogo de Servicios Sociales de Aragón y de lo regulado y ordenado por éste
y han de permitir la ampliación de prestaciones o modalidades de prestación
complementarias para su ámbito de actuación.
El artículo 13 regula que el Catálogo tiene una vigencia de cuatro años, que
pueden ser prorrogados otros cuatro años. Esto nos permite señalar que si el
Catálogo ha entrado en vigor el 11 de julio de 2009, es decir, al día siguiente de
su publicación tiene una vida “programada” hasta julio 2017, como máximo. El
artículo 21, 2 al regular las formas de provisión de los servicios y prestaciones
señala que cuando ésta se realiza a través de centros o servicios de una
administración distinta a la titular de la competencia:
“Cabrá efectuarla mediante cualquiera de las fórmulas de
colaboración y cooperación entre Administraciones Públicas
previstas en el ordenamiento jurídico, sin perjuicio de los criterios que
a tal efecto pueda establecer el Consejo Inter - administrativo de
Servicios Sociales”.
El artículo 22 de la referida Ley define lo que se consideran servicios de gestión
directa de las Administraciones Públicas de Aragón:
“Los servicios de información, gestión, evaluación, valoración
orientación y diagnóstico tanto básico como especializados, así como
la gestión de las prestaciones económicas previstas en el Catálogo
de Servicios Sociales”.
“El Gobierno de Aragón planificará, evaluará y promoverá el
incremento de la oferta pública de servicios y, en todo caso,
asegurará la utilización óptima de recursos de naturaleza pública con
carácter previo a la aplicación de formas de gestión indirecta”.
La Disposición Adicional Tercera, al regular lo referido a las “Prestaciones
Sociales de tipo Económico contenidas en el Catálogo”, señala que éstas
deberán adaptarse a lo que se establezca en la futura Ley de Prestaciones
Sociales de carácter Económico prevista en la disposición final de la Ley
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5/2009. Esto también afecta a la Renta Básica Social, prevista en el artículo
23.1 del Estatuto de Autonomía de Aragón.
El desarrollo legislativo de la Renta Básica Social, que en Aragón debe innovar
y corregir los déficits que actualmente tienen el IAI y a su vez complementar
esta prestación, está sin llevar a cabo, al igual que ocurre con la regulación
normativa de las ayudas de urgente necesidad, cuya regulación data del año
1993 y que se ha quedado totalmente obsoleta no solo por su caracterización,
sino por el fin de las mismas y el perfil de los ciudadanos/as a quienes se
deben dirigir.
La Disposición Transitoria Primera viene a decir que las prestaciones
comprendidas en el actual Catálogo que a la entrada en vigor del mismo
vengan prestándose por las correspondientes Administraciones Públicas, y
para las que se prevé una regulación específica, continuarán prestándose con
los criterios establecidos para cada caso hasta que se produzca la entrada en
vigor de la respectiva norma reguladora.
En relación con la acreditación e inscripción de entidades y centros no se dan
mayores dificultades, ya que hasta que esté aprobada la regulación prevista en
el artículo 81 de la Ley 5/2009 de Servicios Sociales de Aragón, se entiende
por acreditadas todas las entidades, centros y servicios sociales que ya lo
están en el registro actual, sin menoscabo de la regulación transitoria que el
Gobierno de Aragón pueda llevar a cabo.
La Disposición Final Primera regula el calendario de implantación del Catálogo.
Es importante esta disposición porque regula en qué momento es efectivo el
derecho subjetivo de acceso a las prestaciones consideradas esenciales en el
Catálogo. El calendario es el siguiente:
·
SAAD, Sistema Aragonés de Atención a la Dependencia, entrada en
vigor ajustada a lo señalado en la Disposición adicional primera de la Ley
39/2006 de 14 de diciembre de Promoción de la Autonomía Personal y
Atención a las Personas en situación de Dependencia.
·
En un plazo máximo de seis (6) meses desde la entrada en vigor se
deberían haber regulado e implantado las prestaciones consideradas
esenciales o complementarias.
·
No todas prestaciones señaladas tienen un carácter de gratuidad. Así
nos encontramos que para el “Servicio de Ayuda a Domicilio y Servicio de
Teleasistencia Domiciliaria” son de aplicación lo regulado en la Ordenanza
Municipal de Prestaciones Sociales Domiciliarias, en cuanto al pago de las
tasas así como lo regulado en la Ley 39/2006 de Promoción de la Autonomía
Personal y Atención a las Personas en Situación de Dependencia. Hay que
señalar que el Gobierno de Aragón tiene pendiente de llevar a cabo el
desarrollo normativo contemplado en la Ley 5/2009 de Servicios Sociales de
Aragón en lo referido a estas prestaciones.
26
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
·
El acceso a estas prestaciones se realiza en la mayoría de los casos
mediante resolución administrativa que llevan a cabo los Servicios Sociales
Municipales (SSC – CMSS) en el caso de las prestaciones de “Ayuda a
Domicilio, Teleasistencia Domiciliaria, Intervención Familiar”.
·
Para el caso de las prestaciones de “Acompañamiento a los Itinerarios
de Inserción, Punto de Encuentro Familiar, Alojamiento Temporal para
Situaciones de Urgencia”, la resolución administrativa la lleva a cabo el
Gobierno de Aragón, y en un buen número de ocasiones la autoridad judicial
para el caso del Punto de Encuentro Familiar.
·
Para estas prestaciones, los Servicios Sociales Comunitarios son la
llamada “puerta de entrada”. En la Ley 5/2009 de Servicios Sociales de Aragón,
las prestaciones “Servicio de Información, Valoración, Diagnóstico y
Orientación Social, Servicio de Ayuda a Domicilio, Servicio de Teleasistencia
Domiciliaria, Servicio de Intervención Familiar, Servicio de Alojamiento
Temporal para Situaciones de Urgencia, Servicio de Acompañamiento a los
Itinerarios de Inserción” se reconocen como “Prestaciones Sociales Básicas”
cuya gestión corresponde a los municipios1.
·
La prestación “Servicio Punto de Encuentro Familiar” es una
competencia propia y específica del Gobierno de Aragón. El “Servicio de
Atención Nocturna” es una prestación de tipo esencial porque está
contemplada así en la Ley 39/2006 de Promoción de la Autonomía Personal y
Atención a las Personas en Situación de Dependencia.
·
En lo concerniente a la atención domiciliaria y su relación con las
consecuencias sobre ésta de la aplicación de la Ley 39/2006, ha de señalarse
que el Ayuntamiento de Zaragoza ha procedido a la modificación del anterior
Reglamento de Prestaciones Sociales Domiciliarias.
·
En el nuevo texto de Ordenanza de Prestaciones Sociales Domiciliarias
se ha adecuado el articulado y contenido con el fin de disponer de mecanismos
actualizados para dar atención a los casos calificados como dependientes y a
los que el Gobierno de Aragón prescriba, en el correspondiente PIA, las
prestaciones domiciliarias mas arriba señaladas.
Asimismo, se ha de anotar que en la Disposición Final Tercera, 3 se dice que
“las prestaciones no comprendidas en los apartados anteriores tendrán
efectividad a partir de la entrada en vigor de este Decreto”.
Una de las cuestiones claves que está sin resolver tiene que ver con la
financiación de los servicios sociales. El Gobierno de Zaragoza viene
gestionando de modo directo una serie de prestaciones sociales, sobre las que
no recibe por parte del Gobierno de Aragón la financiación correspondiente o
cuando ésta se recibe, es claramente insuficiente.
El Convenio Marco de Colaboración, que anualmente, viene siendo renovado
con la firma de las dos instituciones (Gobierno de Aragón y Ayuntamiento de
Zaragoza) recoge, genéricamente, las prestaciones que en su día fueron
reconocidas en el denominado “Plan Concertado de Prestaciones Sociales
Básicas”. Desde la aparición de la Ley 30/2006 de Atención a la Dependencia y
1
27
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más desde que las CC. AA. tienen plenas competencias en materia de
servicios sociales, como es el caso Aragón, los Gobiernos respectivos han
impulsado la regulación de estas prestaciones sociales en su propio territorio y
han afrontado todo lo referido a la estructura básica que han de tener estos
servicios, la organización territorial de los mismos y su financiación. En este
sentido, el Gobierno de Aragón tiene pendiente de realizar estas regulaciones y
ordenaciones normativas.
Esta problemática en relación con el Catálogo de Servicios Sociales lleva a
señalar en qué casos de prestaciones esta situación está pendiente de
regulación normativa y competencial correspondiente:
·
Servicio de apoyo a personas cuidadoras (1.1.4)
·
Servicio de información y orientación especializada a mujeres
víctimas de violencia (1.2.1.3.)
·
Servicio de información y orientación especializada para jóvenes
(1.2.1.5.)
·
Servicio de atención terapéutica para cuidadores de personas en
situación de dependencia (1.2.3.9.)
·
Servicio de alojamiento tutelado para mujeres víctimas de
violencia (1.2.4.3.3.)
·
Servicio de prevención de la dependencia (1.2.8.1.)
·
Servicio de promoción de la autonomía personal (1.2.8.2.)
·
Servicio de formación para los cuidadores de personas en
situación de dependencia (1.2.8.3)
·
Ayudas económicas para la inserción social de las mujeres
víctimas de género (2.2.3.)
·
Ayudas para familias con hijos e hijas nacidos de partos múltiples
o procedentes de adopciones múltiples (2.4.3)
·
Servicio dispositivo de alarma para mujeres víctimas de violencia
(3.3.1.)
·
Servicio de traducción telefónica para inmigrantes (3.1.4.)
·
Servicio de transporte adaptado para personas en situación de
dependencia (3.3.1.)
También parece conveniente señalar cuáles son las relaciones entre el
Catálogo y la Ley 5/2009 de Servicios Sociales de Aragón.
Con la aprobación del Catálogo se da cumplimiento a lo señalado en los
artículos 32 a 38 y también a lo recogido en la Disposición Adicional Segunda
en lo referido a la “garantía de prestaciones en el desarrollo del Catálogo de
Servicios Sociales”. También se ha dado cumplimiento al calendario de
desarrollo básico de la Ley en lo alusivo a la aprobación del Catálogo de
Servicios Sociales, para el que la Ley preveía “proceder a su desarrollo y
aprobación en el plazo máximo de un año desde la puesta en marcha de la
Ley” (Disposición Final Cuarta).
28
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
No obstante una cuestión de gran relevancia que debemos tomar en
consideración es que de acuerdo con el Catálogo de Servicios Sociales, el
desarrollo normativo del mismo está sujeto, en la casi totalidad de las
prestaciones y servicios al “desarrollo normativo de la Ley 5/2009” y a lo
previsto en la Disposición Adicional Primera del Catálogo de Servicios Sociales,
ya comentada.
Esta observación es de gran importancia, ya que el desarrollo normativo de la
Ley es prácticamente inexistente, a salvo lo que se deriva de la aplicación del
Sistema de Autonomía y Atención a la Dependencia, SAAD, Ley 39/2006 de
Promoción de la Autonomía Personal y Atención a las Personas en Situación
de Dependencia.
Otro título de la Ley 5/2009 que hemos de tener en cuenta es el Título IV
referido a la Planificación de los Servicios Sociales (artículos 39 – 43). En los
artículos 40 y 41 el Gobierno de Aragón se obliga a la realización de un Plan
Estratégico de Servicios Sociales, aprobado recientemente (junio de 2012), y
un Mapa de Servicios Sociales, que no se ha llevado a cabo.
Ambos documentos de planificación social son de especial importancia para el
desarrollo y gestión de las políticas sociales públicas en la ciudad de Zaragoza,
ya que por un lado fijan el marco de actuación de las políticas sociales en
Aragón y que las que son competencia de los gobiernos locales (artículo 40) y
de otra parte fija el mapa de los recursos sociales a disponer por parte del
sistema público de servicios sociales, del que forman parte los servicios
sociales municipales (artículo 41).
Esta última es una cuestión clave porque según sea la demarcación y división
territorial de los recursos fijada en el mapa, así habrá de ser la ordenación en la
ciudad de Zaragoza.
Asimismo ha de tomarse en consideración el Título V de la Ley 5/2009 referido
al régimen competencial (artículos 44 – 49). En concreto, el artículo 48 fija las
competencias para los municipios. Este artículo toma especial relevancia
cuando nos referimos a la ciudad de Zaragoza, por su tamaño, por su
capacidad estructurante, ya comentada en otro apartado de este Diagnóstico y
por el impacto de las políticas sociales públicas en nuestra ciudad. Resaltamos
de este artículo (referencia artículo 48, 1 a, b, c, d, e, g. y 48.3):
· Estudiar y detectar las necesidades sociales en su ámbito territorial.
· Elaborar los planes de actuación local en materia de servicios sociales y
participar, cuando proceda en la elaboración del Plan de actuación del
área básica en que se integra.
· Crear y gestionar los servicios sociales necesarios, de acuerdo con los
criterios establecidos en la Ley 5/2009.
· Habilitar espacios necesarios para la prestación de los servicios (CMSS)
· Gestionar las ayudas de urgencia.
29
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
· Colaborar con la Administración autonómica en el ejercicio de las
funciones de inspección y control en materia de servicios sociales.
· Los municipios de más de veinte mil habitantes que, conforme al Mapa
de Servicios Sociales aprobado por el Gobierno de Aragón, constituyan
área básica de servicios sociales ejercerán en dicho ámbito iguales
competencias que las asignadas a las comarcas.
Esta última cuestión está sin resolver ya que al no estar constituida como
comarca, Zaragoza ciudad, no se ha avanzado en esta cuestión.
Entendemos que la futura Ley de capitalidad ha de afrontar esta cuestión y
resolver todo lo relativo a la “transferencia, delegación, encomienda de gestión
de competencia, gestión conjunta, traspaso de servicios” o cualquiera de las
fórmulas que se pudieran establecer para el ejercicio de las competencias en
estas materias.
Los temas referidos a la financiación de los servicios sociales, que es una de
las cuestiones que subyace en el Catálogo de Servicios, están recogidos en el
Título VIII de la Ley 5/2009 (artículos 70 – 76). Ha de señalarse que hasta la
fecha no se ha dado ningún paso efectivo sobre esta cuestión en lo relativo a la
ciudad de Zaragoza, a salvo de lo que se viene recogiendo en el Convenio
Marco de Colaboración en materia de Acción Social.
Esta cuestión es de muy especial importancia porque el Catálogo fija servicios
esenciales y servicios complementarios. Lo que implica que los servicios
sociales esenciales o no, deben estar acompañados de la correspondiente
financiación, acorde con lo que fije el Mapa de Acción Social de Aragón – Plan
Estratégico de Servicios Sociales y el Catálogo de Servicios. (Artículos 6,3 y
artículos 8, 9 y 10, del Catálogo de Servicios Sociales de Aragón).
En lo referido a la legislación específica local ha señalarse que la Ley 7/1985
Reguladora de las Bases de Régimen Local ya ha sido superada por la propia
realidad, lo que apunta a un importante desajuste entre las competencias
reguladas a través del desarrollo de leyes específicas y las bases legales sobre
las que articulan y gestiona la vida local, los municipios.
Hasta aquí se ha identificado lo que podría considerase el nodo central legal y
normativo a través del cual se han desarrollado hasta la fecha los servicios
sociales públicos en Aragón y lo serán en el futuro.
Con una visión mas amplia del importante desarrollo legislativo y normativo que
implica a los servicios sociales públicos en Aragón, también han representado
un avance en los últimos tiempos la aprobación de la Ley 4/2007 de 22 de
marzo de Prevención y Protección Integral a las mujeres víctimas de violencia
en Aragón. La Ley 13/2006 de 27 de diciembre de Derechos de la Persona. La
Ley 2/2010 de igualdad en las relaciones familiares ante la ruptura de la
convivencia de los padres.
30
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
En relación con las políticas sociales dirigidas a la discapacidad es oportuno
señalar algunos de los últimos avances que representan la Ley 51/2003, de 2
de diciembre, de igualdad de oportunidades, no discriminación y accesibilidad
universal de las personas con discapacidad.
Completan este avance la Ley 26/2011, de 1 de agosto, de adaptación
normativa a la Convención Internacional sobre los Derechos de las Personas
con Discapacidad y el R.D. 1276/2011, de 16 de septiembre, de adaptación
normativa a la Convención Internacional sobre los derechos de las personas
con discapacidad.
En cuanto a la intervención social relacionada con la población inmigrante
hemos de tomar en consideración, la Ley Orgánica 4/2000, de 11 de enero,
sobre derechos y libertades de los extranjeros en España y su integración
social que ha sido modificada por la Ley Orgánica 2/2009, de 11 de diciembre,
de reforma de la Ley Orgánica 4/2000, de 11 de enero, sobre derechos y
libertades de los extranjeros en España y su integración social.
Esta última ley ha conocido un importante desarrollo normativo con la
aprobación del R. D. 557/2011, de 20 de abril, por el que se aprueba el
Reglamento de la Ley Orgánica 4/2000, sobre derechos y libertades de los
extranjeros en España y su integración social, tras su reforma por Ley Orgánica
2/2009.
2.2. El Catálogo de Servicios Sociales de Aragón
Se presenta a continuación la concordancia entre las prestaciones
contempladas en el Catálogo de Servicios Sociales aprobado por el Gobierno
de Aragón y las prestaciones que desarrolla el Ayuntamiento de Zaragoza, en
el bien entendido de que éste último tiene la potestad de ir más allá del
Catálogo, tal y como reconoce el artículo 11 de la Ley 5/2009, en el que se
estipula que los ayuntamientos podrán establecer prestaciones o modalidades
de prestación complementarias para su ámbito no contempladas en el Catálogo
y siempre que lo pongan en conocimiento del Consejo Interadministrativo de
Servicios Sociales.
31
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Servicio
Servicio de
orientación,
valoración,
diagnóstico y
orientación
social
Carácter
Fecha vigor
Gestiona
AYTO
Financia
DGA
30/12/2011
SI
SI
Convenio Marco 2011
Esencial
SI
Servicio Ayuda a
Domicilio
Complementaria
30/12/2011
SI
Copago
Esencial
30/12/2011
SI
SI
Servicio de
alojamiento
temporal para
situaciones de
urgencia
Complementaria
30/12/2011
SI
SI
Servicio de
punto de
encuentro
familiar
Esencial
30/12/2011
NO
SI
Servicio de
atención
nocturna
Acceso directo a
través SSC - CMSS
Esencial para los/as
dependientes.
Convenio Marco 2011
Acceso
reconocimiento
administrativo SSC CMSS
Convenio Marco 2011
Servicio de
Intervención
Familiar
Servicio de
acompañamient
o a los itinerarios
de inserción
Observaciones
Acceso, Informe
Técnico SSC - CMSS
Convenio Marco 2011
Acceso, Informe
Técnico SSC - CMSS
Acceso Resolución
judicial – Resolución
administrativa G.
Aragón
Convenio Marco
2011, sólo personal
(IAI)
Esencial
30/12/2011
SI
SI
SI
Esencial
30/12/2011
NO
Copago
Acceso
reconocimiento
administrativo G.
Aragón
SI a través de SAD
Municipal, según
Ordenanza y en
Pliego de adjudicación
(Horario nocturno y
festivo)
Esencial para los/s
dependientes.
SI
Teleasistencia
domiciliaria
Complementaria
30/12/2011
SI
Copago
Convenio Marco 2011
Acceso
reconocimiento
administrativo SSC CMSS
32
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Servicio
Carácter
Fecha vigor
Gestiona
AYTO
Financia
DGA
Servicio de promoción de la
animación
comunitaria
y
participación
Complementaria
30/12/2011
SI
NO
Servicio de prevención
inclusión social
e
Esencial
30/12/2011
SI
NO
Servicio
de
atención
urgencias sociales
a
Esencial
30/12/2011
SI
NO
Servicio
de
alojamiento
permanente para personas con
discapacidad psíquica
Complementaria
30/12/2011
NO
Servicio
de
alojamiento
permanente para personas con
discapacidad física
Complementaria
Servicio de estancia diurna
ocupacional para personas con
discapacidad
Complementaria
Servicio de estancia diurna
asistencial a media jornada
Complementaria
Servicio de estancia
asistencia temporal
Complementaria
30/12/2011
NO
Servicio de apoyo a personas
cuidadoras
Complementario
30/12/2011
NO
Servicio
de
transporte
adaptado para personas en
situación de dependencia
Complementaria
diurna
SI
Copago
SI
30/12/2011
NO
Copago
SI
30/12/2011
NO
Copago
SI
30/12/2011
NO
Copago
SI
SI
Copago
SI
30/12/2011
NO
Copago
Observaciones
Convenio Marco 2011.
Acceso directo a través
de los SSC – CMSS.
Convenio Marco 2011.
Acceso directo SSC –
CMSS +
Reconocimiento
administrativo G.
Aragón
Convenio Marco 2011.
Acceso, Informe
Técnico SSC - CMSS
Acceso,
Reconocimiento
administrativo G.
Aragón
Acceso,
Reconocimiento
administrativo G.
Aragón
Esencial para los/as
dependientes
Acceso,
Reconocimiento
administrativo G.
Aragón
Acceso,
Reconocimiento
administrativo G.
Aragón
Acceso,
Reconocimiento
administrativo G.
Aragón
Apoyo municipal
mediante la
convocatoria pública de
subvenciones.
Acceso,
Reconocimiento
administrativo G.
Aragón
Apoyo municipal
(transporte público
adaptado) + Convenio
Colaboración
Acceso,
Reconocimiento
administrativo G.
Aragón
33
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
2.3. El Plan Estratégico de Servicios Sociales de
Aragón
El Plan Estratégico de Servicios Sociales de Aragón contempla las siguientes
Líneas Estratégicas:
1.- Desarrollo Normativo del Sistema de Servicios Sociales.
2.- Estructura Territorial y Organización Funcional.
3.- Atención a las Necesidades Sociales.
4.- Cooperación Administrativa y Cooperación Público-Privada.
5.- Calidad, Formación, Innovación e Investigación.
6.- Sistema de Información de Servicios Sociales y Comunicación
a la Ciudadanía.
7.- Sostenibilidad Económica del Sistema. Financiación.
Presentamos a continuación las Actuaciones en las que el Gobierno de Aragón
ha previsto “Responsabilidad” o “Colaboración” de las Entidades Locales:
Línea 1.- Desarrollo Normativo del Sistema de Servicios Sociales.
O. Estratégico. 1.1. Dotar al Sistema de Servicios Sociales de normativa
suficiente que garantice el acceso universal al mismo, respuestas
adecuadas a las necesidades sociales y la efectividad de los derechos
de las y los ciudadanos en materia de servicios sociales
Medida: 1.1.1. Elaborar y aprobar normas contempladas en la Ley
5/2009, de Servicios Sociales de Aragón.
ACTUACIÓN: Decreto del Mapa de Servicios Sociales de
Aragón. Año 2013. Tipo de Participación: COLABORADORA.
Medida: 1.1.2. Desarrollar la normativa de las prestaciones del
Catálogo de Servicios Sociales.
ACTUACIÓN: Norma/s reguladora/s de las Prestaciones de
los Servicios Sociales Generales:
· Servicio de información, valoración, diagnóstico y
orientación social. (año 2012).
· Servicio de ayuda a domicilio (año 2012-2013).
· Servicio de intervención familiar (año 2012-2013).
· Servicio de apoyo a personas cuidadoras (año 2012-2013).
· Servicio de promoción de la animación comunitaria y de la
participación (año 2012-2013).
· Servicio de atención urgencias sociales (año 2012-2013).
· Alojamiento temporal para situaciones de urgencia (año
2012-2013).
· Servicio de prevención e inclusión social (año 2012-2013).
· Servicio de teleasistencia (año 2012).
Tipo de Participación: COLABORADORA.
34
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
O. Estratégico. 1.2. Garantizar el carácter innovador de la normativa
aragonesa en materia de servicios sociales.
Medida: 1.2.1. Coordinar la normativa aragonesa en materia de
servicios sociales.
ACTUACIÓN: Analizar la normativa municipal, comarcal,
autonómica, estatal y europea en el marco de los órganos de
participación.
Año
2014.
Tipo
de
Participación:
COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Elaborar propuestas para mejorar la
coordinación normativa de las diferentes administraciones
públicas. Año 2013 y 2015. Tipo de Participación:
COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Realizar un informe anual sobre cumplimiento
del
calendario
de
aprobación
de
las
normas
correspondientes al Gobierno de Aragón. Año 2012-20132014-2015. Tipo de Participación: COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Elaborar informes de seguimiento de las
normas aprobadas por las diversas Administraciones
Públicas del Sistema. Año 2013 y 2015. Tipo de Participación:
COLABORADORA.
Medida: 1.2.2. Impulsar mejoras que complementen la normativa
aragonesa de servicios sociales y se adecuen a las necesidades
emergentes.
ACTUACIÓN: Elaborar un informe periódico de tendencias
transversales innovadoras en servicios sociales en los
ámbitos local, autonómico, estatal y europeo. Año 2013 y
2015. Tipo de Participación: COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Emitir informes sobre la adecuación de la
normativa aragonesa con otras políticas sociales, en
especial, en materia de igualdad de oportunidades y de
inclusión de la perspectiva de género. Año 2013 y 2015. Tipo
de Participación: COLABORADORA.
Línea 2.- Estructura Territorial y Organización Funcional.
O. Estratégico. 2.1. Establecer la organización territorial del Sistema
Público de Servicios Sociales para garantizar el acceso de todos los/as
ciudadanos/as en condiciones de igualdad.
Medida: 2.1.1. Diseñar el Mapa de Servicios Sociales de Aragón.
ACTUACIÓN: Delimitar las áreas básicas de servicios
sociales generales y los municipios integrados en cada una
de ellas. Año 2013. Tipo de Participación: COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Delimitar el número de Centros de Servicios
Sociales en cada área básica. Año 2013. Tipo de Participación:
COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Elaborar un estudio de necesidades de
creación, rehabilitación, adaptación y mejora de Centros de
35
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Servicios Sociales teniendo en cuenta la igualdad en el
acceso. Año 2013. Tipo de Participación: COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Delimitar y constituir las zonas territoriales
para servicios sociales especializados. Año 2013. Tipo de
Participación: COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Delimitar las prestaciones de servicios
sociales especializados en las zonas territoriales
establecidas con criterios de equidad en el acceso a los
recursos. Año 2013. Tipo de Participación: COLABORADORA.
Medida: 2.1.2. Implementar el Mapa de Servicios Sociales de
Aragón.
ACTUACIÓN: Establecer las prioridades y el calendario de
inversiones para Centros de Servicios Sociales. Año 2013.
Tipo de Participación: COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Adecuar el número de profesionales en cada
Centro de Servicios Sociales. Año 2012-2013-2014-2015. Tipo
de Participación: COLABORADORA.
O. Estratégico. 2.2. Avanzar en la delimitación de funciones entre los
diferentes niveles de atención, adecuando las coberturas y desarrollando
instrumentos comunes de acceso a las prestaciones sociales del
Sistema Público de Servicios Sociales.
Medida: 2.2.1. Establecer una equiparación funcional entre
comarcas y entidades locales no comarcalizadas en materia de
servicios sociales.
ACTUACIÓN: Proponer un instrumento jurídico para
equiparar en competencias y funciones a las entidades
locales no comarcalizadas con las comarcalizadas. Año
2014. Tipo de Participación: COLABORADORA.
Medida: 2.2.2. Establecer los requisitos materiales, funcionales y
de personal de las diferentes prestaciones sociales.
ACTUACIÓN: Elaborar criterios comunes de valoración de
necesidades sociales. Año 2013. Tipo de Participación:
COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Determinar y diseñar equipos profesionales y
ratios que han de conformarse para las diferentes
prestaciones del Catálogo de Servicios Sociales. Año 2013.
Tipo de Participación: COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Establecer modelos unificados para Centros de
Servicios Sociales y Servicios Sociales Especializados de
informes de derivación. Año 2012. Tipo de Participación:
COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Asesorar a entidades locales para elaboración
de Catálogos de servicios sociales complementarios en su
36
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
ámbito territorial.
COLABORADORA.
Año
2015.
Tipo
de
Participación:
Línea 3.- Atención a las Necesidades Sociales.
O. Estratégico. 3.5. Promover las condiciones personales, familiares y
sociales para participar en la vida social.
Medida: 3.5.1. Promover la Cooperación social.
ACTUACIÓN: Asesorar técnicamente a entidades sociales.
Año
2012-2013-2014-2015.
Tipo
de
Participación:
COLABORADORA.
Línea 4.- Cooperación Administrativa y Cooperación Público-Privada.
O. Estratégico. 4.1. Mejorar la organización interna del Sistema y reforzar
la coordinación administrativa.
Medida: 4.1.1. Ordenar y optimizar una red de coordinación entre
los diferentes niveles del Sistema Público de Servicios Sociales.
ACTUACIÓN: Elaborar protocolos de coordinación en las
diferentes materias, entre los diferentes niveles funcionales
y territoriales del Sistema Público de Servicios Sociales. Año
2013-2014-2015. Tipo de Participación: COLABORADORA.
Línea 5.- Calidad, Formación, Innovación e Investigación.
Línea 6.- Sistema de Información de Servicios Sociales y Comunicación
a la Ciudadanía.
Línea 7.- Sostenibilidad Económica del Sistema. Financiación.
O. Estratégico. 7.1. Garantizar la suficiencia financiera de todos los
niveles del Sistema de Servicios Sociales.
Medida: 7.1.1. Definir el modelo de financiación en el marco de la
Ley 5/2009 de Servicios Sociales de Aragón.
ACTUACIÓN: Elaborar un documento de análisis de
financiación de los servicios sociales en función de la
distribución competencial de municipios, comarcas,
diputaciones provinciales y comunidad autónoma. Año 2014.
Tipo de Participación: COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Alcanzar un acuerdo, en el seno del Consejo
Interadministrativo de Servicios Sociales, sobre funciones,
costes y financiación de los servicios sociales. Año 2014.
Tipo de Participación: COLABORADORA.
ACTUACIÓN: Estudiar un modelo de financiación finalista a
Entidades Locales. Año 2014. Tipo de Participación:
COLABORADORA.
37
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
ACTUACIÓN
Decreto del Mapa de Servicios Sociales de Aragón
Norma/s reguladora/s de: Servicio de información, valoración, diagnóstico y
orientación social
Norma/s reguladora/s de: Servicio de ayuda a domicilio
Norma/s reguladora/s de: Servicio de intervención familiar
Norma/s reguladora/s de: Servicio de apoyo a personas cuidadoras
Norma/s reguladora/s de: Servicio de promoción de la animación comunitaria y de la
participación
Norma/s reguladora/s de: Servicio de atención urgencias sociales
Norma/s reguladora/s de: Alojamiento temporal para situaciones de urgencia
Norma/s reguladora/s de: Servicio de prevención e inclusión social
Norma/s reguladora/s de: Servicio de teleasistencia
Analizar la normativa municipal, comarcal, autonómica, estatal y europea en el marco
de los órganos de participación
Elaborar propuestas para mejorar la coordinación normativa de las diferentes
administraciones públicas
Realizar un informe anual sobre cumplimiento del calendario de aprobación de las
normas correspondientes al Gobierno de Aragón
Elaborar informes de seguimiento de las normas aprobadas por las diversas
Administraciones Públicas del Sistema
Elaborar un informe periódico de tendencias transversales innovadoras en servicios
sociales en los ámbitos local, autonómico, estatal y europeo
Emitir informes sobre la adecuación de la normativa aragonesa con otras políticas
sociales, en especial, en materia de igualdad de oportunidades y de inclusión de la
perspectiva de género
Delimitar las áreas básicas de servicios sociales generales y los municipios
integrados en cada una de ellas
Delimitar el número de Centros de Servicios Sociales en cada área básica
Elaborar un estudio de necesidades de creación, rehabilitación, adaptación y mejora
de Centros de Servicios Sociales teniendo en cuenta la igualdad en el acceso
Delimitar y constituir las zonas territoriales para servicios sociales especializados
Delimitar las prestaciones de servicios sociales especializados en las zonas
territoriales establecidas con criterios de equidad en el acceso a los recursos
Establecer las prioridades y calendario de inversiones para Centros Serv Sociales
Adecuar el número de profesionales en cada Centro de Servicios Sociales
Proponer un instrumento jurídico para equiparar en competencias y funciones a las
entidades locales no comarcalizadas con las comarcalizadas
Elaborar criterios comunes de valoración de necesidades sociales
Determinar y diseñar equipos profesionales y ratios que han de conformarse para las
diferentes prestaciones del Catálogo de Servicios Sociales
Establecer modelos unificados para Centros de Servicios Sociales y Servicios
Sociales Especializados de informes de derivación
Asesorar a entidades locales para elaboración de Catálogos de servicios sociales
complementarios en su ámbito territorial
Asesorar técnicamente a entidades sociales
Elaborar protocolos de coordinación en las diferentes materias, entre los diferentes
niveles funcionales y territoriales del Sistema Público de Servicios Sociales
Elaborar un documento de análisis de financiación de los servicios sociales en
función de la distribución competencial de municipios, comarcas, diputaciones
provinciales y comunidad autónoma
Alcanzar un acuerdo, en el seno del Consejo Interadministrativo de Servicios
Sociales, sobre funciones, costes y financiación de los SS
Estudiar un modelo de financiación finalista a Entidades Locales
2012
AÑO
2013 2014
X
2015
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
x
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
38
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
3. MET3. METODOLOGÍA Y PARTICIPACIÓN
3.1. Criterios metodológicos y etapas de
elaboración
Desde un punto de vista metodológico, el Plan Director Estratégico de
Servicios Sociales 2012 – 2020, ciudad de Zaragoza, ha conllevado la
implicación de un amplio número de agentes con diferentes perspectivas y
responsabilidades en el Sistema Municipal de Servicios Sociales, así como el
empleo de diversas técnicas de investigación, tanto de carácter primario como
secundario.
La razón de emplear esta estrategia reside en que se consideró que el Plan
debería ser un punto de encuentro entre las visiones, expectativas y
aportaciones de todas aquellas personas y entidades que tienen algo que ver
con el Sistema Municipal de Servicios Sociales, todo ello sin renunciar a la
responsabilidad última que deben tener en su aprobación los órganos de
gobierno del Ayuntamiento de Zaragoza.
Resumiendo, en la elaboración del Plan se han tenido en consideración tres
vectores fundamentales:
-
El vector técnico. Bajo la coordinación y supervisión de la Comisión Técnica
que se creó en el Área de Acción Social y Deportes para el impulso, desarrollo
y terminación de los trabajos tendentes a la aprobación del Plan. Esta Comisión ha supervisado la elaboración de los diferentes documentos técnicos que
se han utilizado a lo largo del proceso y que iban siendo redactados por la Oficina Técnica de Planificación y Programación. Por otra parte, esta Comisión se
ha constituido en el cauce para la articulación de la dimensión participativa del
proceso.
-
El vector participativo. El sentido de esta dimensión ha consistido en propiciar
la incorporación a cada uno de los documentos contemplados en el Plan, de
las expectativas y propuestas de los principales agentes de la ciudad implicados en los servicios sociales, así como de los propios trabajadores y trabajadoras del sistema.
-
El vector político. Se ha diseñado una estrategia que ha permitido tener en
cuenta las aportaciones de los distintos grupos municipales a lo largo del proceso. Igualmente, en el momento final de decisión en torno al articulado definiti39
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
vo del Plan, así como a la Memoria Económica, se ha abierto un espacio de
debate y consenso que ha permitido que el documento Plan acumulase un alto
nivel de apoyo político en el seno de la Corporación.
El itinerario seguido para la elaboración del Plan se encuentra resumido de forma
esquemática en la siguiente gráfica:
DO
CU
ME
NT
O
BA
SE
Participación
Abierta
Documento
Base
Grupos
Políticos
Ciudadanos
Usuarios
Fas
e
DIA
GN
ÓS
TIC
A
Diagnóstico
(borrador
inicial)
Document
o
“Aportaciones”
Cinco
Grupos
Particip
ativos
Diagnóstico
(final)
Co
la
bo
ra
do
re
s
Trabajadores/as
FA
SE
Febrero 2013
APROBACIÓN
PR
OP
OS
ITI
VA
Obras
Sociales
Plan
(borrador
inicial)
Participación
(Abierta
a los
cinco
Grupos)
Documento
“Aportaciones”
Plan
(Documento
Final)
40
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
En este cuadro se puede comprobar que han sido tres los documentos clave
del proceso de elaboración del Plan Director Estratégico de Servicios Sociales
2012 – 2020, ciudad de Zaragoza:
-
El Documento Base del Plan Director-Estratégico de Servicios Sociales
de la ciudad de Zaragoza, 2012-2020, de diciembre de 2011.
El “Diagnóstico de Necesidades, ciudad de Zaragoza”, de octubre de
2012 (con sus aportaciones).
“El Marco Estratégico y las Líneas Estratégicas del Plan”, de noviembre
de 2012.
A esos tres documentos hay que añadir este último, que compone el Plan en
sentido estricto y que contempla, además del Marco Estratégico y del listado de
Líneas, Objetivos y Medidas, un resumen del diagnóstico y del marco legal. Por
otra parte, se incluye un apartado metodológico, y tres capítulos adicionales: el
Seguimiento y la Evaluación del Plan; la Temporalización y la Memoria
Económica.
Respecto a las técnicas de investigación aplicadas, en el siguiente epígrafe
(“Base Documental del Plan”) se aclarará con mayor detalle las características
de cada uno de los insumos empleados en la redacción del Plan. Sirva este
momento para resaltar que se han utilizado dos estrategias diferenciadas:
-
En primer lugar, se ha procedido a analizar toda la información
cuantitativa de carácter secundario respecto a las condiciones de vida
de la población zaragozana, lo que ha permitido la redacción de la
primera parte del Diagnóstico de Necesidades.
-
En segundo lugar, se ha analizado la información de carácter primario
procedente de los propios servicios sociales municipales, lo que ha
hecho posible la redacción de la segunda parte del Diagnóstico de
Necesidades, en la que se ha profundizado en la oferta de servicios y su
alcance en cuanto a la satisfacción de las necesidades sociales,
previamente detectadas.
41
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Con esas dos fuentes de información se elaboró en un primer momento el
“Documento Base”, que se sometió a valoración por parte de los agentes
sociales de la ciudad. Posteriormente, a la vista del inicio del proceso de
elaboración del Plan Estratégico de Servicios Sociales de Aragón, por parte del
Gobierno de Aragón, se tomó la decisión de suspender temporalmente la
realización del Plan municipal con el fin de conocer los resultados del Plan
aragonés y tomar en consideración sus recomendaciones en el presente Plan.
En consecuencia, los trabajos de elaboración del siguiente documento
(“Diagnóstico”) se comenzaron en el verano de 2012 y el primer borrador se
sometió a la participación de los agentes en septiembre del mismo año.
Posteriormente, vino la fase propositiva, que se terminó en noviembre, con lo
que el Plan quedó visto para su última redacción en diciembre de 2012.
3.2. Proceso y órganos de participación
A la hora de elaborar el Plan Director-Estratégico de Servicios Sociales 2012 –
2020, ciudad de Zaragoza, el Ayuntamiento de Zaragoza ha combinado las dos
estrategias clásicas de la participación, la vinculada a órganos y la vinculada a
procesos:
Los órganos de participación son espacios permanentes y estables de
participación que se reúnen con cierta regularidad, tienen una estructura
organizativa formalizada y tratan determinadas problemáticas, pudiendo
abordar una temática concreta (sectoriales, como el Consejo Sectorial
de Acción Social y el Consejo del Mayor) o un ámbito más global (como
el Consejo de Ciudad). Los órganos constituyen la dimensión más
estable de la participación.
Los procesos de participación son experiencias de participación que se
llevan a cabo en un período limitado en el tiempo. Los procesos son una
expresión más dinámica de la participación, donde los participantes
pueden intervenir en alguna o en todas las etapas de los mismos. Los
procesos tienden a romper con la tradicional lógica de los consejos y se
basan en principios innovadores como la proximidad, la transversalidad,
la visión estratégica y la amplia participación, estimulada por la
combinación de distintas metodologías participativas.
42
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
El proceso:
Como se ha podido comprobar en el esquema del proceso aportado en el
apartado de criterios metodológicos, han sido cinco los espacios de
participación que se han creado con ocasión de la redacción del:
1.- Grupo de Partidos Políticos con representación en el Ayuntamiento de
Zaragoza:
PARTIDO POPULAR DE ARAGÓN
PARTIDO SOCIALISTA OBRERO ESPAÑOL
CHUNTA ARAGONESISTA
IZQUIERDA UNIDA DE ARAGÓN
Los miembros de este grupo han realizado aportaciones en reuniones
específicas celebradas al efecto y en el Pleno Municipal del 12-13 de
noviembre de 2012, en el que se celebró el debate sobre el Estado de la
Ciudad.
2.- Grupo de Entidades Colaboradoras con el Ayuntamiento de Zaragoza:
Se trata de entidades que a través de las diferentes fórmulas que permite la
legislación, colaboran con el Ayuntamiento de Zaragoza en la prestación de
algún servicio o recurso social. El grupo estaba formado por las siguientes
entidades:
FUNDACIÓN DFA
ONCE
CÁRITAS
COLEGIO PROFESIONAL TRABAJO SOCIAL
FUNDACIÓN ADUNARE
FUNDACIÓN EL TRANVÍA
ASAPME
COMITÉ CIUDADANO ANTISIDA ARAGÓN
FUNDACIÓN RAMÓN REY ARDID
AMAC-GEMA
FUNDACIÓN PICARRAL
COLEGIO PROFESIONAL POLÍTICAS Y SOCIOLOGÍA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
EBRÓPOLIS
RED ARAGONESA ENTIDADES SOCIALES INCLUSIÓN
FUNDACIÓN LA CARIDAD
CRUZ ROJA
CERMI ARAGÓN
FUNDACIÓN FEDERICO OZANAM
AREI
COLEGIO EDUCADORES SOCIALES ARAGÓN
ASOCIACIÓN DE VECINOS DELICIAS
43
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
FUNDACIÓN BENITO ARDID
FEDERACIÓN ARAGONESA DE SOLIDARIDAD
FUNDACIÓN SAN EZEQUIEL MORENO
Para propiciar y facilitar la participación, se celebraron dos reuniones
presenciales y se constituyó un foro de trabajo alojado en la página web de
Ebrópolis.
3.- Grupo de Entidades representativas de los ciudadanos/usuarios de los
Servicios Sociales:
Formado por las siguientes entidades:
AA.VV “MANUEL VIOLA”
ASOCIACIÓN CONSUMIDORES TORRE RAMONA
OSTA
FACU
CC.OO
UGT
EBRÓPOLIS
UNIÓN VECINAL CÉSAR AUGUSTA
C.G.T.
FABZ
UNIÓN DE CONSUMIDORES
4.- Trabajadores y trabajadoras de los Servicios Sociales municipales del
Ayuntamiento de Zaragoza:
Se celebró una Asamblea de trabajadores/as al inicio del proceso y se
habilitó una plataforma “on-line” (para la descarga de documentación y
propiciar la comunicación) en la intranet municipal, que ha hecho posible
la participación de los trabajadores y trabajadoras, ya sea directamente,
ya sea a través del trabajo en grupo en los centros municipales donde
prestan sus servicios.
5.- Grupo formado por las Obras Sociales de entidades financieras que operan
en la ciudad de Zaragoza:
Se han mantenido diversos contactos con las Obras Sociales de
Ibercaja, Caja3, Bantierra y La Caixa.
Ha habido dos momentos clave de consultas: uno referido a la fase diagnóstica
y otro a la fase propositiva. Como resumen de las aportaciones realizadas por
los diferentes grupos, se presentan a continuación los siguientes cuadros:
44
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Tabla: Aportaciones de los diferentes grupos al Plan.
Datos absolutos y relativos.
Población
Partidos políticos
Entidades
Colaboradoras
Entidades
Ciudadanos/Usuarias
Trabajadores/as
Total
Número de
Aportaciones
Diagnóstico
6
Número de
Aportaciones
Fase Propositiva
6
Total
Aportacione
s
12
96
63
159
50,32%
42
44
86
27,21%
27
171
32
145
59
316
18,67%
100
Porcentaje
3,80%
Fuente: Elaboración propia.
En total, se han realizado 316 aportaciones a los diferentes documentos a lo
largo del proceso de elaboración del Plan Director-Estratégico de Servicios
Sociales 2012–2020, ciudad de Zaragoza:
· Del conjunto, 171 (54%) se han dirigido al documento diagnóstico y
145 (un 46%) al documento que abordaba las propuestas a incluir en el
articulado del Plan.
· Del total, la mitad han procedido de las entidades colaboradoras, un
27% de las entidades representativas de la ciudadanía y usuarios y un
19% de los trabajadores y trabajadoras municipales.
A este último respecto, hay que decir que no han sido contabilizadas la ingente
batería de aportaciones realizadas por parte de los trabajadores y trabajadoras
de los servicios sociales municipales (ya fuese directamente o a través de
grupos de trabajo organizados por centros) orientadas a la corrección,
matización, etc., de algunos datos e informaciones que se daban en los
borradores respecto a servicios, recursos o programas en los que participan y
que han resultado importantísimas a la hora de depurar los documentos finales.
Tabla: Aportaciones de los diferentes grupos al Diagnóstico.
Datos absolutos y relativos en función de la Decisión adoptada.
Población
Fase Diagnóstica
Fase Propositiva
Total
Porcentaje Total
Número
Total
Aceptadas
Rechazada
s
171
145
316
100%
50
55
105
33,23%
10
16
26
8,23%
Aclaración
80
68
148
46,83%
Otras
31
6
37
11,71%
Fuente: Elaboración propia.
Casi la mitad de las aportaciones han dado lugar a una aclaración por parte del
equipo técnico redactor de plan. Eso es así porque en la mayoría de los casos
se hacen propuestas sobre la introducción de cuestiones que a juicio de
quienes han redactado el documento, están recogidas en los borradores
presentados a consultas, aunque en otros apartados. En otros casos, se trata
45
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
de opiniones de las y los participantes, que, aunque fundamentadas, pueden
ser o no compartidas y generalizables
El porcentaje de aportaciones aceptadas (33%), que sumadas a las
“aclaraciones” (46,8%), alcanzan un total de 79,8%.
Las aportaciones rechazadas alcanzan solamente el 8%.
En cada una de las fases se elaboró un documento de retorno (ver Anexo
A.3.-) que se devolvió individualmente a quienes participaron, en el que se
daba cuenta de la “trazabilidad” de todas las aportaciones. Esto significa que
para cada aportación se explicaba la decisión adoptada por el equipo redactor
del Plan y se justificaba el sentido de esa decisión.
Como consecuencia del proceso participativo, se puede considerar que el Plan
Director-Estratégico de Servicios Sociales 2012 – 2020, ciudad de Zaragoza es
fruto de las visiones y expectativas de un conjunto amplio de sensibilidades y
expectativas respecto a los servicios sociales municipales del futuro.
Los órganos:
Tres han sido los órganos de participación municipales que han propiciado la
participación en el proceso de elaboración del Plan Estratégico-Director:
1.- El Consejo de Ciudad:
Se reunió en dos ocasiones para tratar, entre otros, temas relacionados con el
Plan. Las dos intervenciones del Consejero de Acción Social tuvieron carácter
informativo y su objetivo consistió en complementar el proceso de participación
en la elaboración de los diferentes documentos del PDESS. Intervino en dos
ocasiones:
· El 16 de octubre de 2012: el Consejero Roberto Fernández y el
Coordinador del Área de Acción Social y Deportes informaron sobre el
estado de realización del Plan Director. Entregaron copia del documento
diagnóstico que se estaba finalizando. El Consejero incidió en la
importancia de la participación de los agentes sociales y municipales en
este proceso de establecimiento de la realidad social de la ciudad. La
mayor parte de quienes componen el Consejo participan como
miembros de los grupos de trabajo, si bien quienes no lo hacen
agradecieron la información recibida y se pusieron a disposición del
Consejero para colaborar en lo que fuese posible. Éste se comprometió
a continuar informando de los trabajos de realización del PDESS en la
siguiente sesión prevista para finales de año.
46
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
· El 10 de diciembre de 2012: cumpliendo con el compromiso
adquirido en la sesión anterior, el Consejero de Acción Social y Deportes
presentó el estado de la cuestión. En concreto, explicó el documento
Marco Estratégico y Líneas Estratégicas y planteó las siguientes fases
de trabajo hasta comienzos de 2013. En las intervenciones que se
produjeron, las personas asistentes constataron la participación de los
diferentes agentes sociales y políticos en la elaboración del Plan Director
y su grado de satisfacción.
2.- El Consejo Sectorial de Acción Social:
Dado que la mayoría de las entidades presentes en el Consejo Sectorial de
Acción Social han participado activamente en el proceso de elaboración del
Plan, se fijó una única reunión, al final del mismo, en la que se presentaron
todos los documentos que componen el Plan de forma conjunta. Esa reunión
se celebró el 18 de diciembre de 2012.
El desarrollo de la sesión incluyó entre los puntos del orden del día, la
información sobre la situación del PDESS en ese momento. De nuevo se
constató que todas y todos los miembros del Consejo han participado directa o
indirectamente en los grupos de trabajo. En las intervenciones se pone de
relieve esta participación y se incide en cuestiones relacionadas con los
objetivos y las medidas estratégicas. Se hace referencia al proceso posterior y
a la memoria económica del PDESS, así como al seguimiento, control y
evaluación. En este sentido, el Consejero propone que sea el propio Consejo
Sectorial el que se constituya como comisión de seguimiento, reforzando el
propio funcionamiento de este órgano de participación y el propio PDESS.
3.- El Consejo del Mayor:
Dado que la mayoría de las entidades presentes en el Consejo del Mayor han
participado activamente en el proceso de elaboración del Plan, se fijó una única
reunión, al final del mismo, en la que se presentaron todos los documentos que
componen el Plan de forma conjunta. Esa reunión se celebró el 4 de diciembre
de 2012.
El desarrollo de la sesión permitió a un técnico de la Oficina Técnica de
Planificación del Área de Acción Social informar a los presentes del estado de
realización del documento. Se entregó el Marco Estratégico y la Líneas
Estratégicas y se invitó al Consejo del Mayor y a sus componentes a realizar
cuantas aportaciones estimasen precisas.
47
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
4. MARCO Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
DEL PLAN
4.1. Marco Estratégico
4.1.1. Misión
Prestar servicios de atención social orientados a la mejora de la calidad
de vida global de la ciudadanía de Zaragoza, a prevenir situaciones que
puedan implicar riesgo de exclusión y a la integración de los colectivos
más desfavorecidos, promoviendo el análisis continuo, la innovación y
ofreciendo respuestas ágiles y de calidad para la resolución de sus
demandas y la satisfacción de sus necesidades.
4.1.2. Visión
Ordenar y adaptar el sistema de responsabilidad pública de servicios
sociales de titularidad municipal, a las necesidades sociales presentes y
emergentes, así como a los cambios contextuales (económicos,
legislativos y planificadores) que se han producido en los últimos años.
4.1.3. Ámbito de la Participación
El presente Plan Director se centra en el sistema de servicios sociales
de responsabilidad municipal, integrado tanto por los servicios propios
del sistema público municipal (recursos y prestaciones de titularidad
pública municipal) como por los de titularidad privada que provean
prestaciones sociales públicas de competencia municipal, de acuerdo
con lo establecido en el ordenamiento jurídico.
Igualmente, aunque la legislación (art. 3.4.)2 contempla que será la
Administración de la Comunidad Autónoma la responsable de la
inspección, control y registro de los servicios sociales de titularidad
2
- Excepto que se indique lo contrario en el texto, las referencias que aparecen en este
documento a artículos, se refieren a la Ley 5/2009, de 30 de junio, de Servicios Sociales de
Aragón.
48
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
privada que participan en la acción social mediante la realización de
actividades y prestaciones de servicios sociales, el presente Plan
Director establece mecanismos de coordinación y estrategias de trabajo
en red con el conjunto de ellos que realizan sus actividades en la ciudad
de Zaragoza, con el fin de dar mejor respuesta a las necesidades de la
ciudadanía zaragozana.
4.1.4. Principios rectores
El art. 5 establece los principios rectores del sistema de servicios
sociales de Aragón, como estructura destinada a la consecución de los
diferentes objetivos de la política en materia de servicios sociales. En
consecuencia, el sistema municipal de servicios sociales debe regirse
por esos mismos principios, a los que se suman dos que se ha
considerado específicos de la ciudad de Zaragoza:
a) Responsabilidad pública.
El Ayuntamiento de Zaragoza, directamente o por delegación de la
Comunidad Autónoma de Aragón, garantizará la disponibilidad y el
acceso a las prestaciones y servicios sociales mediante la aportación de
los recursos humanos, técnicos y financieros necesarios.
b) Universalidad.
El Ayuntamiento de Zaragoza garantizará el derecho de acceso de
todas las personas a las prestaciones del Sistema Público de Servicios
Sociales, con arreglo a criterios de igualdad, equidad y justicia
redistributiva, en los términos y con los requisitos establecidos por la
Ley.
c) Igualdad.
El Ayuntamiento de Zaragoza deberá garantizar el acceso a las
prestaciones y servicios del Sistema Público de Servicios Sociales en el
conjunto del territorio de la ciudad de Zaragoza, todo ello sin
discriminación asociada a condiciones de índole personal o social, sin
perjuicio de la aplicación de medidas de acción positiva para favorecer
la igualdad de oportunidades y de trato, así como la accesibilidad
universal y el diseño para todas las personas.
d) Equidad.
El Ayuntamiento de Zaragoza llevará a cabo una política redistributiva
basada en criterios de equidad entre las personas y los grupos sociales,
superando las diferencias de carácter personal, social y territorial.
e) Prevención.
El Ayuntamiento de Zaragoza orientará su actuación integral a
minimizar aquellos riesgos que puedan producir situaciones de
49
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
necesidad social, actuando sobre las causas estructurales que originan
la exclusión o limitan el desarrollo de una vida autónoma.
f) Dimensión comunitaria.
La acción municipal en materia de servicios sociales incorporará el
enfoque comunitario en todas las intervenciones sociales.
g) Autonomía personal.
La acción municipal en materia de servicios sociales debe orientarse a
potenciar las capacidades de las personas para la elección y desarrollo
de su proyecto vital y su desenvolvimiento en los ámbitos social,
político, económico, laboral, cultural y educativo.
h) Integración en el entorno.
Los servicios sociales municipales promoverán el mantenimiento de las
personas usuarias en el entorno familiar y social habitual, evitando el
desarraigo de su contexto conocido en la medida de lo posible.
i) Atención personalizada y continuada.
Los servicios sociales municipales ofrecerán a las personas que lo
precisen una atención integral y ajustada a las necesidades particulares
de cada persona y de su entorno familiar, territorial y comunitario,
garantizando la continuidad de la atención y respetando siempre la
dignidad de las personas y sus derechos.
j) Calidad.
El Ayuntamiento de Zaragoza deberá garantizar unos estándares
adecuados de calidad en el conjunto de las prestaciones y servicios
sociales, fomentando la mejora continua del sistema municipal de
servicios sociales.
k) Participación ciudadana.
El Ayuntamiento de Zaragoza promoverá la participación y la
corresponsabilidad de las organizaciones de la sociedad civil y de todos
los sectores afectados en la planificación y desarrollo del Sistema
Municipal de Servicios Sociales.
l) Planificación y evaluación.
El Ayuntamiento de Zaragoza deberá articular los medios necesarios
para alcanzar las metas y objetivos de la política social municipal,
aprobando las directrices e instrumentos necesarios para ello, así como
los elementos de control de la eficacia y eficiencia económica y social
del sistema y de su gestión.
m) Descentralización.
La prestación de los servicios sociales municipales, conforme al
principio de proximidad, corresponderá a los niveles administrativos o
elementos del Sistema más inmediatos a la ciudadanía.
50
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
n) Coordinación y cooperación
El Ayuntamiento de Zaragoza actuará, en el cumplimiento de sus
responsabilidades dentro del sistema de servicios sociales, de acuerdo
con los principios de coordinación y cooperación, promoviendo las
actuaciones necesarias que favorezcan dicha coordinación entre
administraciones, áreas municipales e iniciativa privada.
ñ) Integración de la perspectiva de género.
En el diseño, planificación, ejecución y evaluación de las acciones que
se desarrollen en el marco de este Plan Director-Estratégico se
considerará con carácter general la integración de la perspectiva de
género, procurando en el resultado de las mismas el respeto a la
igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, así como la
atención específica a las situaciones de especial vulnerabilidad que
afecten particularmente a las mujeres.
o) Promoción de la iniciativa y del voluntariado social.
El Ayuntamiento de Zaragoza promoverá la iniciativa social sin ánimo de
lucro en la consecución de los objetivos de la política de servicios
sociales, fomentando igualmente la colaboración solidaria de la
ciudadanía en dicho ámbito.
p) Transversalidad.
El sistema municipal de servicios sociales debe fundamentarse en la
transversalidad de sus objetivos y en la necesaria interrelación entre los
diferentes sistemas de protección social, asegurándose por el
Ayuntamiento de Zaragoza la coordinación y coherencia entre las
acciones y programas de la política de servicios sociales y los de las
restantes políticas públicas municipales.
q) Sostenibilidad.
El Ayuntamiento de Zaragoza velará por garantizar la sostenibilidad
global del sistema municipal de servicios sociales.
r) Fomento del Empleo.
El Ayuntamiento de Zaragoza impulsará iniciativas generadoras de
empleo, especialmente vinculadas a la Economía Social, en el proceso
de implantación del Plan Director-Estratégico.
51
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
4.1.5. Objetivo General
El Objetivo General debe dar respuesta, en lo concreto, a lo establecido
en la Visión, es decir, a los cambios que han acaecido en el entorno de
los Servicios Sociales en los últimos años y, en consecuencia, adaptar
los servicios sociales municipales a esa nueva realidad, en una triple
vertiente:
-
-
Adaptación a los Cambios legislativos (especialmente, la Ley
5/2009).
Adaptación a los Cambios en materia de planificación y ordenación
del sistema de servicios sociales de Aragón (I Plan Estratégico de
Aragón).
Adaptación a los Cambios del entorno socioeconómico, fundamentados en la crisis económica:
o De una parte, por el aumento de las situaciones de vulnerabilidad y exclusión social, lo que repercute en un incremento de la
demanda hacia el sistema (que se ve desbordado) y en la necesidad de fortalecer las políticas de inclusión social.
o De otra parte, una merma de la capacidad de reacción de las
administraciones en lo referente a las finanzas, que ha de ser
compensada con la creatividad y mejora de la gestión, con la
colaboración de las entidades sociales y la coordinación interadministrativa, y una orientación de los recursos disponibles a
la atención de las necesidades básicas de los ciudadanos con
los recursos humanos, económicos y técnicos necesarios, en
coherencia con las líneas y medidas estratégicas.
Los documentos que han servido de base para el diagnóstico, así como
otros marcos de reflexión y propuesta sobre los servicios sociales y la
cohesión social, han permitido que fuesen emergiendo una serie de Líneas
claves a partir de las cuales articular el Plan Director-Estratégico de
Servicios Sociales de la ciudad de Zaragoza, 2012-2020:
-
Línea Estratégica nº 1: La intervención inclusiva.
Línea Estratégica nº 2: La organización.
Línea Estratégica nº 3: Los actores.
Línea Estratégica nº 4: La sostenibilidad del sistema.
Línea Estratégica nº 5: La cultura de la calidad.
52
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
4.2 LÍNEA ESTRATÉGICA 1.- La intervención inclusiva
Esta Línea va dirigida a establecer las formas de intervención que se llevan a cabo
desde los Servicios Sociales municipales, teniendo en cuenta no sólo el carácter
prestacional de las mismas, sino igualmente la dimensión inclusiva, preventiva y
comunitaria que deben poseer.
En este sentido, se pretende que la intervención que lleva a cabo el Ayuntamiento
en materia de Servicios Sociales se refuerce en varias líneas:
- Contemplar la intervención social desde una perspectiva multidimensional,
que no sólo incide en el nivel prestacional, sino que ésta sea vista como
una herramienta para intervenir en situaciones de riesgo de exclusión social
y para alcanzar la inclusión social de los colectivos y personas desfavorecidas.
- Sin contravenir lo anterior, poner el acento en la atención a las necesidades
económicas que sufren cada vez más personas por efecto de la crisis.
- Incentivar la dimensión del trabajo comunitario como una estrategia relevante en la intervención social, teniendo en cuenta que el territorio y la población son dos dimensiones básicas de la misma.
- Fortalecer la prevención, así como la sensibilización social, el fomento de la
solidaridad y el apoyo a la economía generada en el tercer sector como herramienta clave para reducir los niveles de exclusión social.
- Todo ello nos lleva a la necesidad de organizar el trabajo en función de la
metodología de gestión por programas.
Los Objetivos Estratégicos que desarrollarán la Línea Estratégica son:
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.1.Los itinerarios de inclusión y la intervención comunitaria
Se promoverán las actuaciones necesarias para que el sistema público de
servicios sociales municipal se oriente a la prevención de aquellos riesgos que
puedan producir situaciones de necesidad social (actuando sobre las causas
estructurales que originan la exclusión o limitan el desarrollo de una vida
autónoma), la potenciación del enfoque comunitario en todas las intervenciones
sociales, la atención integral a las necesidades particulares de cada persona y
de su entorno familiar y territorial y los itinerarios de inclusión social que
permitan la promoción de las personas, las familias y los territorios.
Medida 1.1.1.Establecimiento de proyectos individuales, familiares y comunitarios
Los servicios sociales del Ayuntamiento de Zaragoza enmarcarán el
conjunto de prestaciones que se establezcan en el Catálogo en torno a
proyectos de actuación de carácter individual, familiar o comunitario,
que serán los que articulen las intervenciones.
Se establecerán marcos de actuación tipo, que se extenderán a toda la
red de servicios sociales comunitarios, en los que se determinen los
53
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
elementos necesarios que deben incluir cada uno de esos proyectos.
Entre esos criterios, se establecen como mínimo los siguientes:
§ Los proyectos individuales adoptarán la forma de Itinerarios
de Inclusión.
§ Los proyectos familiares adoptarán la forma de Programa de
Intervención Familiar.
§ Los proyectos comunitarios adoptarán la forma de Programa
de Intervención Comunitaria.
§ Para la implementación de cada uno de los proyectos citados, se tendrán en cuenta tanto las prestaciones del Catálogo, como otras actuaciones municipales (vivienda, empleo,
educación, etc.), los servicios que sean competencia del Gobierno de Aragón (en especial, empleo, educación y
sanidad), así como los servicios que pueda ofrecer el tejido
social de la ciudad.
Medida 1.1.2.Establecimiento de criterios comunes de valoración de las necesidades
sociales
Los servicios sociales del Ayuntamiento de Zaragoza elaborarán un
protocolo que establezca criterios comunes para el conjunto del sistema
de valoración de las necesidades sociales.
Medida 1.1.3.Establecimiento de un modelo unificado de informe de derivación entre
servicios
Los servicios sociales del Ayuntamiento de Zaragoza elaborarán un
modelo unificado de informe de derivación entre servicios.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.2.La atención a las necesidades básicas como prioridad ante la
crisis y la inclusión social como objetivo permanente.
La situación de crisis está llevando a muchas familias a situaciones de
necesidad en áreas que se consideran básicas, como la alimentación, el
vestido, la vivienda, etc.
Por ello, sin contravenir el objetivo anterior, es preciso reforzar el sistema en
aquellas prestaciones de carácter económico que permitan establecer anclajes,
aunque sean mínimos, que posibiliten el mantenimiento de estas familias en
situaciones vitales dignas.
Igualmente, es preciso diseñar medidas dirigidas no solamente a la cobertura
de necesidades, sino igualmente a la participación en el empleo, el acceso a la
formación/educación, la potenciación de las redes sociales y la participación
comunitaria.
54
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Medida 1.2.1.Desarrollo de la Estrategia de Inclusión Social de Aragón
El Ayuntamiento de Zaragoza, en el marco del Consejo
Interadministrativo de Servicios Sociales, establecerá cauces de
colaboración con el Gobierno de Aragón con vistas al desarrollo de la
Estrategia de Inclusión Social de Aragón.
Medida 1.2.2.Estrategia de lucha contra la exclusión social
El Ayuntamiento de Zaragoza, ante la situación excepcional provocada
por la crisis, diseñará e implementará, a lo largo del primer semestre de
2013, una Estrategia de lucha contra la exclusión social que atienda las
necesidades urgentes, fruto de la crisis económica, especialmente en
materia de alimentación, vivienda y fomento del empleo. La Estrategia
de lucha contra la exclusión social tiene como ejes de actuación la
atención a los siguientes ámbitos: las políticas de rentas, la
alimentación, las políticas de orientación y formación para el empleo y el
impulso de la economía social.
Dicha Estrategia se articulará en torno a tres actuaciones:
§ La dotación de un Fondo de lucha contra la exclusión social,
que dará lugar a un Plan de Lucha contra la Exclusión Social.
§ El desarrollo del proyecto “Zaragoza Redistribuye”, a través
del cual se activen las potencialidades existentes en la sociedad zaragozana (pública y privada) para establecer un sistema de protección social de emergencia ante las situaciones
de urgente necesidad vinculadas con la alimentación, de forma coordinada y sinérgica.
§ El fortalecimiento del proyecto “Mediación en Deuda Hipotecaria”, gestionado por la sociedad municipal Zaragoza Vivienda, a través del cual se limiten los efectos de los desahucios en las familias zaragozanas. Igualmente, se impulsará la
promoción de la vivienda social y del alquiler social.
§ El desarrollo de medidas de fomento del empleo social, del
emprendedor social y de la economía social.
La Estrategia se adaptará a las necesidades y recursos sociales de
cada territorio de la ciudad y se vinculará a las actuaciones
comprendidas en la medida 2.1.1. (Itinerarios de inclusión, Programas
de intervención familiar y Programas de intervención comunitaria).
55
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Medida 1.2.3.Garantía de las Ayudas de Urgencia
El Ayuntamiento de Zaragoza establecerá, anualmente, las previsiones
presupuestarias necesarias para atender las demandas que se cubren a
través de las ayudas de urgencia, de competencia municipal, mejorando
la transparencia, la flexibilidad, la finalidad y la atención a los
destinatarios.
Medida 1.2.4.Desarrollo de las prestaciones económicas previstas en la legislación
El Ayuntamiento de Zaragoza, en el marco del Consejo
Interadministrativo de Servicios Sociales, establecerá relaciones con el
Gobierno de Aragón con vistas a la reforma integral del sistema de
prestaciones económicas y, en especial, del Ingreso Aragonés de
Inserción (como verdadero recurso de inserción) en tanto se implanta
la Renta Básica Social (art. 37.2.f. y Disposición final tercera), que
también deberá incluir proyectos de inserción, en su caso.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.3.La prevención, la sensibilización, el fomento de la solidaridad
Las situaciones de vulnerabilidad y exclusión social no pueden considerarse
únicamente desde la perspectiva estática, sino que son la consecuencia de
unas situaciones causales que las originan y fruto de un proceso que podría
considerarse como el “itinerario de la exclusión”.
Por lo tanto, es preciso activar aquellos mecanismos que pongan en marcha
estrategias preventivas, que frenen el camino hacia la exclusión, desde una
triple perspectiva: personal, familiar y comunitaria.
En este sentido, son necesarias actuaciones dirigidas a las propias personas,
familias y territorios en situación de vulnerabilidad, así como al conjunto de la
sociedad.
Medida 1.3.1.Los proyectos de Prevención Comunitaria en cada CMSS
Los CMSS diseñarán, en el plazo de seis meses desde la aprobación
del Plan, un proyecto de Prevención Comunitaria que se extienda al
territorio en el que ejercen su actuación. Esos proyectos se revisarán,
evaluarán y adaptarán bienalmente.
En la elaboración del Proyecto de Prevención Comunitaria participarán
las diferentes áreas municipales vinculadas a los servicios sociales, así
como otras que puedan incidir de forma positiva en la prevención
comunitaria (Fomento de la Participación y Juventud), los servicios que
sean competencia del Gobierno de Aragón (en especial, empleo,
educación y sanidad), las diferentes entidades del tejido asociativo del
56
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
territorio, así como las entidades sociales vinculadas al área de
intervención, incorporando la demanda y la oferta de sus servicios.
Medida 1.3.2.Los proyectos de Prevención Especializados
Cada una de las Unidades y Secciones que contemplan los servicios
sociales especializados del Ayuntamiento de Zaragoza diseñará, en el
plazo de seis meses desde la aprobación del Plan, un proyecto de
Prevención vinculado a su área de intervención. Esos proyectos se
revisarán, evaluarán y adaptarán bienalmente.
En la elaboración de cada Proyecto de Prevención Especializado
participarán las diferentes áreas municipales vinculadas a los servicios
sociales, los servicios que sean competencia del Gobierno de Aragón
(en especial, empleo, educación y sanidad), las diferentes entidades del
tejido asociativo del territorio, así como las entidades sociales
vinculadas al área de intervención, incorporando la demanda y la oferta
de sus servicios.
Medida 1.3.3.Desarrollo de una estrategia de sensibilización y de fomento de la solidaridad
El Ayuntamiento de Zaragoza pondrá en marcha una estrategia de
educación para el desarrollo y la ciudadanía global, destinada a
concienciar a la sociedad zaragozana sobre las causas estructurales
que llevan a situaciones de necesidad, discriminación y exclusión social,
a nivel local y global, así como sobre la conveniencia de fomentar el
compromiso individual y colectivo orientado a la acción transformadora
hacia una sociedad más justa, inclusiva y solidaria.
En la elaboración de esa estrategia participará el tejido asociativo de la
ciudad. Se promoverá de forma coordinada el voluntariado tanto
municipal como de las entidades sociales, mediante programas de
motivación, formación y reconocimiento oficial.
Medida 1.3.4.Apoyo y fomento de la economía social
El Ayuntamiento de Zaragoza diseñará una estrategia de apoyo y
fomento a la economía social, no exclusivamente en el campo de la
prestación de servicios sociales, que tenga como finalidad la generación
de iniciativas empresariales con fuerte contenido de responsabilidad
social, la generación de nuevos nichos de empleo vinculados a lo local y
el compromiso de la comunidad con su entorno, fomentando el
compromiso del tejido empresarial de la ciudad a favor de la inserción
laboral de los ciudadanos con dificultades especiales de empleabilidad.
Este apoyo se realizará a través de las empresas sociales y de las
empresas mercantiles.
57
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
4.3 LÍNEA ESTRATÉGICA 2.- La organización
Los retos que tienen ante sí los Servicios Sociales Municipales les obligan a
adaptar su organización con el fin de darles respuesta.
En concreto, los cambios normativos, la planificación regional, la crisis y la propia
dinámica que se desprende del presente Plan Director, requieren que se tomen
una serie de decisiones en cuanto a varias cuestiones relevantes:
- La estructura territorial de los Servicios Sociales, especialmente los de carácter comunitario.
- La organización funcional de los Servicios Sociales.
- Las funciones y competencias de los profesionales de los servicios sociales, con el fin de dar respuesta a todas las funciones y retos que se desprenden de este Plan.
- La accesibilidad de la ciudadanía a los diferentes centros.
- La simplificación de los procedimientos en la intervención social.
- La concentración de esfuerzos para una mayor eficiencia y eficacia en la
utilización de los recursos.
- La flexibilidad y versatilidad de los recursos humanos para atender de modo
más inmediato las necesidades ciudadanas.
- La conectividad de los diferentes profesionales del sistema municipal de
servicios sociales.
Los Objetivos Estratégicos que desarrollan la Línea Estratégica son:
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.1.La estructura territorial
El Ayuntamiento de Zaragoza, en el desarrollo de las competencias que le son
propias (art. 26 de la LBRL), tiene actualmente establecida una estructura de
Centros Municipales de Servicios Sociales, además de una serie de dispositivos y
centros para la prestación de los servicios sociales especializados.
La normativa aragonesa establece que es el Gobierno de Aragón la administración
competente, con la aprobación del Mapa de Servicios Sociales, a la hora de
establecer la organización territorial para la prestación de los servicios sociales
especializados (art. 20.1.), de la misma forma que determinará el número,
denominación y ámbito territorial de cada una de las áreas básicas de servicios
sociales en que se estructure el nivel de servicios generales (art. 19.5.)
58
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Medida 2.1.1.Diseño de una nueva estructura de áreas básicas de servicios sociales
generales
El Ayuntamiento de Zaragoza, en coordinación con el Gobierno de
Aragón en el proceso de elaboración del Mapa de Servicios Sociales de
la Comunidad, adaptará la estructura de las áreas básicas de servicios
sociales (y de Centros Municipales de Servicios Sociales) en torno a un
triple criterio:
- Distribución de la población de la ciudad de Zaragoza.
- Las necesidades sociales del territorio.
- Homologación con la actual organización territorial de la ciudad
de Zaragoza (Reglamento de Órganos Territoriales y
Participación Ciudadana)3.
Todo ello teniendo en cuenta los principios que deben orientar la
organización de las áreas básicas de servicios sociales (art. 18):
§ Descentralización.
§ Desconcentración.
§ Proximidad a la ciudadanía.
§ Eficacia y eficiencia en la satisfacción de las necesidades sociales.
§ Equilibrio y homogeneidad territorial.
§ Accesibilidad a la información y a los servicios sociales.
§ Coordinación.
El Ayuntamiento de Zaragoza, en un plazo prudente, en función de la
evolución de su capacidad presupuestaria, dotará a los Centros
Municipales de Servicios Sociales de una estructura material y humana
adecuada para desarrollar sus funciones.
Medida 2.1.2.Integración de otros dispositivos de carácter comunitario en las áreas básicas
de servicios sociales
En el proceso de diseño de la nueva estructura de áreas básicas de
servicios sociales, el Ayuntamiento de Zaragoza integrará todos
dispositivos de carácter social y orientación comunitaria existentes en la
estructura de las áreas básicas de servicios sociales y, en especial, los
Centros de Tiempo Libre.
Medida 2.1.3.Diseño de una nueva estructura de servicios sociales especializados
El Ayuntamiento de Zaragoza, en el marco de los criterios generales
fijados por la Comunidad Autónoma (art. 47.2.e.), adaptará con criterios
de racionalidad la estructura de los servicios sociales especializados a
la luz de dos criterios:
3
- Aprobación definitiva por Ayuntamiento Pleno el 28.07.2005. Publicado en BOPZ nº 288 de
17.12.2005
59
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
§
§
El marco competencial y financiero establecido en la normativa autonómica (Ley y Catálogo).
Las necesidades sociales actuales y futuras de la población
zaragozana.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.2.La organización funcional
La organización funcional de los servicios sociales municipales debe orientarse en
torno a los principios de:
o Unidad de actuación entre la planificación y la programación.
o Unidad funcional del servicio.
o Estructuras comunes de carácter administrativo y de información.
o Vinculación entre los servicios y recursos de ámbito comunitario y
especializado.
o Descentralización de las decisiones, sin subvertir el criterio de coordinación.
o Comunicación con el ciudadano.
Medida 2.2.1.Oficina Técnica de Planificación y Programación
El Ayuntamiento de Zaragoza desarrollará la planificación,
programación, comunicación y proyectos singulares en materia de
servicios sociales municipales a través de la Oficina Técnica de
Planificación y Programación, que servirá de enlace entre la Dirección y
las entidades sociales.
Medida 2.2.2.El Servicio de los Servicios Sociales Municipales
El Ayuntamiento de Zaragoza reunirá los servicios sociales municipales
bajo una única Jefatura de Servicio.
Medida 2.2.3.Unidad de Asuntos Generales y de Información
El Ayuntamiento de Zaragoza establecerá, bajo la responsabilidad de la
Jefatura de Servicio, una única unidad de asuntos generales y de
información para el conjunto de los servicios sociales municipales, en la
que se incluirá la gestión del sistema de información de los servicios
sociales.
Se encargará igualmente, de distribuir toda la información relativa a
cambios legislativos, en prestaciones, en servicios, y, en general,
aquella información generada desde las distintas administraciones que
afecte al trabajo que se realiza en los Centros municipales.
60
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Medida 2.2.4.Vinculación entre los servicios sociales municipales
Los Centros Municipales de Servicios Sociales y los Servicios Sociales
especializados establecerán protocolos de coordinación para los
siguientes procesos: establecimiento de planes individuales, familiares y
comunitarios, de igual manera que para la elaboración de los proyectos
de prevención comunitaria y los proyectos de prevención especializada.
Medida 2.2.5.Las definiciones de plantilla RPT y de VPT, así como la asignación de tareas y
funciones a cada profesional
El Ayuntamiento de Zaragoza establecerá una plantilla RPT y VPT
adaptada a la reestructuración derivada de la aplicación del presente
Plan-Director y definirá las tareas, funciones y competencias de cada
profesional del sistema de servicios sociales municipales. En relación al
aumento de la demanda, se adecuará la plantilla para atenderla
debidamente y poder llevar a cabo con rigor los proyectos individuales,
familiares y comunitarios relativos a los itinerarios de inclusión y la
intervención comunitaria, así como a la prevención, la sensibilización y
el fomento de la solidaridad.
61
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
4.4. LÍNEA ESTRATÉGICA 3.- Los Actores
En esta Línea se clarifica el papel que cada actor debe jugar en la provisión de
servicios y prestaciones (económicas y técnicas) a la ciudadanía en el ámbito de
los Servicios Sociales, partiendo de la asunción del principio de responsabilidad
pública que se recoge en el Objetivo Estratégico nº1.
Se entiende por “actor” aquella persona (física o jurídica / pública o privada) que
interviene de alguna forma en el sistema de servicios sociales.
Se entiende por trabajo en red una estrategia de trabajo y colaboración que
estructure las coordinaciones y relaciones que de facto se vienen dando y que
permita caminar hacia la consolidación de un verdadero sistema de servicios
sociales.
La lógica de esta línea parte de la articulación de tres dimensiones:
- Lo que establecen la Ley y el Catálogo como prestaciones esenciales y
complementarias del Sistema, que comprenderían el Sistema Público de
Servicios Sociales, independientemente de la forma en que se presten, las
cuales están previstas en la propia Ley.
- Las prestaciones y/o servicios que presta el Ayuntamiento de Zaragoza,
más allá de lo previsto en la Ley, independientemente de la forma en que
se presten.
Estos dos puntos deberán dar lugar a un Catálogo propio de Servicios Sociales
del Ayuntamiento de Zaragoza.
- Los recursos y servicios presentes en la ciudad de Zaragoza, que prestan
entidades sociales y/o empresas privadas y que son contemplados al único
efecto de coordinarse y articularse con el conjunto del Sistema del que necesariamente han de formar parte.
Esta triple articulación ha dado lugar a una serie de Objetivos Estratégicos que
desarrollan la Línea Estratégica.
62
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.1.La responsabilidad pública
El Ayuntamiento de Zaragoza, en el marco de sus competencias directas y de las
que gestiona por delegación de la Comunidad Autónoma de Aragón, velará por
garantizar la disponibilidad y el acceso a las prestaciones y servicios sociales
mediante la aportación de los recursos humanos, técnicos y financieros
necesarios, asegurando los estándares de cobertura y de calidad.
Medida 3.1.1.Catálogo de Servicios Sociales Municipales
El Ayuntamiento de Zaragoza, en aplicación del Art. 48.3 (y, por
derivación, el art. 47.2.b.), elaborará el Catálogo de Servicios Sociales
Municipales.
Este catálogo estará estructurado en función de los siguientes criterios:
§ Prestaciones de servicio, económicas o tecnológicas competencia del Ayuntamiento de Zaragoza, ya sea porque se las
atribuye directamente la ley o porque están delegadas por la
Comunidad Autónoma de Aragón (esenciales o complementarias).
§ Prestaciones de servicio, económicas o tecnológicas de carácter complementario municipal, aprobadas por el Ayuntamiento de Zaragoza y que forman parte de su sistema de
servicios sociales.
Medida 3.1.2.Consolidación y estabilización del marco de relación financiera con el Gobierno
de Aragón
El Ayuntamiento de Zaragoza promoverá el establecimiento de un
marco estable de financiación de las prestaciones del sistema que
gestiona por delegación de la Comunidad Autónoma de Aragón, con el
fin de asegurar el ejercicio de la responsabilidad pública en esos
ámbitos.
Medida 3.1.3.Mejora del marco normativo de los Servicios Sociales Municipales
El Ayuntamiento de Zaragoza actualizará el conjunto de Reglamentos
municipales que regulan las diferentes prestaciones y recursos del
sistema.
Medida 3.1.4.Remover los obstáculos para hacer efectivo el derecho al acceso universal a
los servicios sociales
Para que el derecho de acceso al sistema de servicios sociales
reconocido por la legislación sea efectivo, el Ayuntamiento de Zaragoza
priorizará aquellas medidas orientadas a remover los obstáculos que
presentan determinados colectivos a la hora de ejercer plenamente este
63
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
derecho y, en especial, la infancia, las personas dependientes, las
personas inmigrantes y las minorías étnicas.
Medida 3.1.5.Creación del Programa de Atención Social en caso de emergencia
El Ayuntamiento de Zaragoza creará un programa social en caso de
emergencia, para dar respuesta instantánea a las situaciones de este
tipo.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.2.La coordinación interadministrativa
Los servicios sociales municipales forman parte de la red pública de servicios
sociales de la Comunidad Autónoma de Aragón. Ello obliga, tal y como recogen
los art. 44, 50 y ss., a ejercer las diferentes competencias bajo los principios
generales de coordinación y cooperación, sin perjuicio de la autonomía que
corresponde a cada una de ellas, y de acuerdo con lo previsto en el Estatuto de
Autonomía de Aragón, en la legislación autonómica de servicios sociales y en
la legislación de régimen local.
Medida 3.2.1.Comisión de Coordinación Social Gobierno Aragón-Ayuntamiento Zaragoza
El Ayuntamiento de Zaragoza instará la creación de una Comisión de
Coordinación con el Gobierno de Aragón en el seno del Consejo
Interadministrativo de Servicios Sociales (art. 51.2).
A través de esta Comisión se vehicularán todos los asuntos de
coordinación entre el Ayuntamiento de Zaragoza y el Gobierno de
Aragón y, en especial, el desarrollo reglamentario de la legislación
autonómica en materia de servicios sociales, la implementación del
Catálogo de Servicios Sociales, los protocolos de gestión y derivación
de las diferentes prestaciones del sistema, la planificación y evaluación,
elaboración y la aprobación del Mapa de Servicios Sociales de Aragón,
en lo que tiene de incidencia en el municipio de Zaragoza.
Igualmente, esta Comisión abordará las cuestiones relacionadas con la
coordinación con los distintos servicios y niveles asistenciales, de
empleo, sanitarios y sociales.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.3.La coordinación intraadministrativa
La acción social del Ayuntamiento de Zaragoza no se limita a los servicios
sociales municipales. De hecho, otras áreas, sociedades o institutos
municipales llevan a cabo acciones orientadas a la integración de los colectivos
desfavorecidos.
64
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Medida 3.3.1.Comisión Social Interáreas del Ayuntamiento de Zaragoza
El Ayuntamiento de Zaragoza creará una Comisión Social Interáreas
con todas las áreas, sociedades e institutos que llevan a cabo acciones
orientadas a la integración de los colectivos desfavorecidos.
En esta Comisión participarán los responsables de todos esos ámbitos
y, en especial, de Zaragoza Dinámica, de Zaragoza Vivienda y el
organismo autónomo de Educación y Bibliotecas.
Su objetivo será dotar a todas las actuaciones de unidad y coherencia,
como requisito para atender las necesidades de la ciudadanía,
optimizando recursos y evitando duplicidades.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.4.El trabajo en red
El fin del presente objetivo es articular un sistema consolidado de relación y
acción (más allá de la coordinación) entre la administración municipal y todas
las entidades y asociaciones del sector privado (social o mercantil) que
intervienen de forma significativa en la mejora de calidad de vida de la
ciudadanía zaragozana.
Medida 3.4.1.Consejos Sectoriales de Acción Social y del Mayor
El Ayuntamiento de Zaragoza impulsará y fortalecerá los Consejos
Sectoriales de Acción Social y del Mayor como espacios prioritarios de
coordinación y trabajo en red de las entidades de acción social con el
Ayuntamiento de Zaragoza, proponiendo, entre otras cuestiones, la
implicación de la Universidad de Zaragoza.
Estos órganos se centrarán, especialmente, en todo lo relacionado con
la Planificación y Evaluación de las políticas públicas municipales en
materia de acción social y podrán trabajar en Comisiones para abordar
cuestiones que se consideren de especial interés para el conjunto de
actores.
Igualmente, a través de estos órganos se trabajarán propuestas que
permitan analizar posibles duplicidades, plantear innovaciones en el
modelo de gestión de los servicios sociales municipales, reducir las
competencias entre recursos, eliminar las descoordinaciones existentes,
etc.
Medida 3.4.2.Prioridad de la Gestión directa en la provisión de servicios
El Ayuntamiento de Zaragoza efectuará la provisión de los servicios
previstos en su Catálogo Municipal de Servicios Sociales
preferentemente mediante gestión directa (art. 21).
65
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Para ello, en el Catálogo Municipal de Servicios Sociales, se
establecerán los servicios que serán de gestión pública municipal,
incluyendo los establecidos en la Ley4 (art. 22.1).
Medida 3.4.3.Del papel subsidiario de la Gestión indirecta en la provisión de servicios
El Ayuntamiento de Zaragoza podrá utilizar cualquiera de las fórmulas
de gestión indirecta o colaboración previstas en el ordenamiento jurídico
a través de entidades privadas de carácter social o mercantil, teniendo
en cuenta que priorizará el incremento de la oferta pública de servicios
y, en todo caso, asegurará la utilización óptima de recursos de
naturaleza pública con carácter previo a la aplicación de formas de
gestión indirecta.
El Concierto será el sistema de gestión preferente a utilizar por el
Ayuntamiento de Zaragoza.
Medida 3.4.4.Priorización de los criterios sociales en las licitaciones de provisión de servicios
El Ayuntamiento de Zaragoza acudirá a cualquiera de las formas de
contratación pública reguladas en la normativa básica estatal o en la
normativa de desarrollo de la Comunidad Autónoma que resulte de
aplicación, procurando incorporar en los procedimientos de adjudicación
aquellos criterios sociales destinados a garantizar la calidad en el
empleo y la atención continuada.
Medida 3.4.5.Revisión y mejora del papel de las subvenciones en el sistema municipal de
servicios sociales
Para aquellos casos en los que el Ayuntamiento de Zaragoza quiera
apoyar algún proyecto o acción que tenga por objeto el fomento de una
actividad de interés social, podrá utilizar la subvención a favor de
personas jurídicas, públicas o privadas, como disposición dineraria
puntual y no estructural en la provisión de servicios del sistema
municipal de servicios sociales.
El Ayuntamiento aprobará anualmente las Convocatorias y Bases para
la concesión de subvenciones en materia de servicios sociales,
amparadas en la Ordenanza Municipal de Subvenciones, y en las que
se garantice la transparencia y la libre concurrencia, así como las
condiciones y requisitos exigibles para el acceso a las subvenciones, los
criterios de valoración de los proyectos presentados, así como las
obligaciones de las personas públicas o privadas que las perciban.
4
- Art. 22.1.: Se consideran servicios públicos de gestión directa por parte de las
Administraciones públicas de Aragón los servicios de información, gestión, evaluación,
valoración, orientación y diagnóstico, tanto básico como especializado, así como la gestión de
las prestaciones económicas previstas en el Catálogo de Servicios Sociales.
66
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
4.5 LÍNEA ESTRATÉGICA 4.- La sostenibilidad de sistema
El sistema de Servicios Sociales de la ciudad de Zaragoza debe ser sostenible
desde muchos aspectos, no sólo económicos, sino, igualmente, sociales.
Consideramos que el mantenimiento de un sistema de prestaciones (económicas y
técnicas) debe ser asegurado por un buen sistema de financiación, en el que cada
uno de los actores (Gobierno de Aragón, Ayuntamiento de Zaragoza, empresas
privadas y entidades sociales) disponga de los recursos suficientes para llevar a
cabo las responsabilidades que a cada una de ellas compete.
Igualmente, consideramos que los Servicios Sociales, más que ningún otro, deben
comprometerse con el devenir del entorno social en el que desarrollan su acción,
tomando conciencia de que las condiciones socioeconómicas en las que se
desarrolla inciden de forma decisiva en su trabajo cotidiano.
En este sentido, el Ayuntamiento de Zaragoza velará por el mantenimiento, al
menos en términos reales, de los recursos anuales medios aportados en el periodo
2007-2012.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.1.La sostenibilidad económica del sistema
El sistema de servicios sociales municipal debe disponer de un marco financiero
que posibilite su estabilidad a lo largo del tiempo, independientemente de la
evolución del soporte financiero del Gobierno de Aragón, de la evolución de la
coyuntura económica y de los cambios en la realidad social.
Medida 4.1.1.Acuerdo político Marco sobre la Estabilidad financiera del Sistema Municipal de
Servicios Sociales
El equipo de Gobierno del Ayuntamiento de Zaragoza promoverá un
gran acuerdo entre todos los grupos políticos con representación con el
fin de conservar y garantizar la estabilidad financiera del sistema
municipal de servicios sociales.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.2.La sostenibilidad en recursos humanos del sistema
Mantener la calidad y la satisfacción de la ciudadanía en el sistema municipal de
servicios sociales requiere que todos los servicios dispongan de la dotación de
recursos humanos adecuada a las funciones y tareas que deben cumplir.
67
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Medida 4.2.1.Dotar al sistema municipal de servicios sociales de equipos profesionales que
garanticen su sostenibilidad
El Ayuntamiento de Zaragoza determinará, diseñará y dotará al sistema
de los recursos humanos necesarios para afrontar de forma adecuada
las funciones y tareas que deben cumplir.
En este proceso se garantizará la participación efectiva de las y los
profesionales del sistema, a través de los mecanismos de
representación correspondientes.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.3.El Pacto de Ciudad
El Ayuntamiento de Zaragoza impulsará un Pacto Social a través del cual todos
los agentes públicos, privados y sociales, así como sindicales y empresariales,
se comprometan en poner las bases y trabajar para conseguir una ciudad
cohesionada.
Medida 4.3.1.El Pacto de Ciudad
El Ayuntamiento de Zaragoza promoverá la firma de un Pacto Social a
través del cual todos los agentes públicos, privados y sociales, así como
sindicales y empresariales, se comprometan en poner las bases y
trabajar para conseguir una ciudad cohesionada, que garantice la paz
social de la misma, así como el carácter solidario y responsable ante
situaciones de crisis generalizada, fomentando mecanismos que
contribuyan a la defensa de los intereses de los colectivos afectados.
Dicho Pacto visibilizará y tendrá en cuenta los acuerdos de los
diferentes pactos para el Ayuntamiento de Zaragoza firmados con
anterioridad y relacionados con lo social, como es el Pacto contra la
Pobreza para el Ayuntamiento de Zaragoza, firmado el 2 de abril de
2007 por los partidos políticos con representación municipal y la Alianza
Aragonesa contra la Pobreza.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.4.-
El compromiso social
Aun subrayando la responsabilidad superior de los poderes públicos en el logro del
bienestar de la comunidad y la cohesión social, se debe caminar desde una
concepción que considera que estos objetivos son responsabilidad exclusiva de la
administración, a aquella en la que se asume que son responsabilidad de todos los
agentes y, especialmente, de los que disponen de más medios.
68
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Medida 4.4.1.Desarrollo del Proyecto “Zaragoza Corresponsable”
El Ayuntamiento de Zaragoza implementará un proyecto denominado
“Zaragoza Corresponsable” a través del cual se promoverá la
implicación de los agentes económicos y sociales de la ciudad en los
proyectos de intervención social dependientes de la red pública y social
que trabaja en el ámbito de lo social.
La implicación del tejido empresarial incorporará criterios cuyo
cumplimiento la Administración debe garantizar: Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) con criterios específicos para las diferencias
materias de lo social, rendición de cuentas, asegurar la participación
inclusiva de la sociedad civil y que las actuaciones en lo social estén
regidas por el principio no lucrativo.
69
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
4.6. LÍNEA ESTRATÉGICA 5.- La cultura de la calidad
Cualquier organización posee una cultura propia que la hace diferente de las
demás y le proporciona sus señas de identidad, además de construir su imagen de
cara a la ciudadanía.
A través de este Plan Director-Estratégico de Servicios Sociales, se pretende que
la seña de identidad de los Servicios Sociales municipales sea la calidad, a través
no sólo del buen hacer de los profesionales, sino igualmente del establecimiento
de mecanismos que permitan conocer el grado de satisfacción de los ciudadanos y
ciudadanas que acceden a los servicios, así como de la instauración de
mecanismos de planificación / evaluación que permitan ir mejorando día a día su
actividad.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.1.El sistema de calidad
La calidad es un principio que debe orientar la actuación de los servicios sociales,
tal y como establece la legislación en vigor (Título VII de la Ley).
Entre las medidas de calidad, una de las prioritarias reside en la opinión de la
ciudadanía en torno al grado de satisfacción que tiene en su relación como
usuarios del sistema. Esta información debe retroalimentar el sistema en clave de
mejora.
Medida 5.1.1.Implantación de un sistema de calidad
El Ayuntamiento de Zaragoza implantará un sistema de calidad en los
servicios sociales municipales.
Medida 5.1.2.Aprobación de la Carta de Derechos de las y los Usuarios del sistema público
de servicios sociales
El Ayuntamiento de Zaragoza participará en la Mesa de Trabajo creada
por el Gobierno de Aragón para aprobar la Carta de Derechos del
Usuario del sistema público de servicios sociales.
Medida 5.1.3.Establecimiento de un sistema de medición de la satisfacción de los/as
usuarios/as
El Ayuntamiento de Zaragoza establecerá un sistema de medición de
satisfacción de la ciudadanía integrado en el sistema de calidad.
Medida 5.1.4.Extensión de la calidad a la gestión indirecta
El Ayuntamiento de Zaragoza pondrá los medios mediante su inclusión
en las bases concursales y contractuales para que los sistemas de
70
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
calidad y de satisfacción de la ciudadanía se extiendan a los recursos y
proyectos municipales gestionados por el sector privado.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.2.La formación de las y los profesionales
Para ofrecer servicios de calidad, sobre todo los que implican trato directo con
personas, cualquier entidad, pública o privada, tiene en sus profesionales el
elemento más importante. Por lo tanto, se establece un sistema continuo de
formación de los profesionales del sistema.
Medida 5.2.1.Sistema consolidado de formación de los profesionales del sistema
El Ayuntamiento de Zaragoza establecerá un sistema consolidado de
formación permanente y actualizado de los profesionales que atienda a
las diferentes funciones y tareas que tienen que desarrollar.
Para ello se vinculará al Centro de Formación y Desarrollo municipal, a
la Universidad de Zaragoza y a la DGA.
Medida 5.2.2.Espacio de Formación en Servicios Sociales
El Ayuntamiento de Zaragoza impulsará, en colaboración con las
entidades sociales, un espacio de formación para el conjunto de los
profesionales del sistema.
Para ello se vinculará con la Universidad de Zaragoza y a la DGA.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.3.La cultura de la planificación y de la innovación
La planificación (así como la evaluación) y la innovación deben incorporarse de
forma definitiva como criterios consolidados de gestión dentro de los servicios
sociales municipales, formando parte de la cultura de la organización.
La consecución de este objetivo es un medio necesario e imprescindible para
articular un sistema tan complejo como el de los servicios sociales y, además, para
permitir su adaptación continuada a los cambios que se operan constantemente en
la realidad social.
Medida 5.3.1.Potenciación de la planificación y de la innovación
La Oficina Técnica de Planificación, Programación y Proyectos
singulares, será la responsable del seguimiento, supervisión y
evaluación del presente Plan-Director, así como la encargada de
71
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
realizar estudios de necesidades sociales, la atención a los fenómenos
emergentes, la evaluación de recursos y otros dispositivos, etc.
Igualmente, será la encargada de establecer mecanismos y comisiones
de trabajo con la participación de los profesionales del sistema, que
permitan introducir medidas innovadoras, en cuanto a organización,
metodologías, etc., en el sistema.
Medida 5.3.2.Consolidación del sistema de información
De la Unidad de Asuntos Generales y de Información dependerá el
sistema de información, que deberá consolidarse como medio para
mejorar la práctica de intervención de los profesionales del sistema y
como instrumento para proveer de información a los procesos de
planificación y/o evaluación.
Medida 5.3.3.La información como medio de articulación de la red de servicios sociales
municipales
El Ayuntamiento de Zaragoza, a través de la unidad de servicios
administrativos y de información, establecerá un sistema de intercambio
de información entre toda la red de dispositivos que conforman el
sistema municipal de servicios sociales (gestión directa e indirecta),
velando, en todo caso, por el cumplimiento de la normativa en materia
de protección de datos.
Medida 5.3.4.Creación de la figura del asistente o tutor de procesos de los servicios sociales
municipales
El Ayuntamiento de Zaragoza diseñará, por procedimientos virtuales, la
figura de asistente o tutor de procesos de los servicios sociales
municipales, para garantizar y apoyar las actuaciones de las y los
empleados municipales, así como ayudar a despejar dudas y unificar
criterios en los procesos de intervención social.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.4.La cultura de la participación
Debido a que la gestión y la participación son campos diferenciados, se considera
muy relevante la existencia de espacios de participación y consulta, diferenciados
de los mecanismos e instrumentos de gestión de los recursos y proyectos.
Se plantea que esta nueva cultura de la participación no debe ser medida solo por
su significado económico, sino también por el papel de centralidad que tiene que
ocupar la persona y los grupos sociales sobre los que son precisas intervenciones
más específicas.
72
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Medida 5.4.1.Fomentar la participación social en el sistema de servicios sociales
El Ayuntamiento de Zaragoza promoverá y hará efectiva la participación
de las organizaciones de la sociedad civil y de todos los sectores
afectados en la planificación y desarrollo del Sistema Público de
Servicios Sociales.
Medida 5.4.2.Incorporar la participación de los usuarios de los centros de servicios sociales
El Ayuntamiento de Zaragoza promoverá y hará efectiva la participación
de las y los usuarios en los centros de servicios sociales pertenecientes
al Sistema municipal de Servicios Sociales.
73
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
4.7. Objetivos y Medidas
LÍNEA ESTRATÉGICA 1.- La intervención inclusiva
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.1.- Los itinerarios de inclusión y la intervención
comunitaria
Medida 1.1.1.Establecimiento de proyectos individuales, familiares y comunitarios
Medida 1.1.2.Establecimiento de criterios comunes de valoración de las necesidades
sociales
Medida 1.1.3.Establecimiento de un modelo unificado de informe de derivación entre
servicios
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.2.- La atención a las necesidades básicas como
prioridad ante la crisis y la inclusión social como objetivo permanente.
Medida 1.2.1.Desarrollo de la Estrategia de Inclusión Social de Aragón
Medida 1.2.2.Estrategia de lucha contra la exclusión social
Medida 1.2.3.Garantía de las Ayudas de Urgencia
Medida 1.2.4.Desarrollo de las prestaciones económicas previstas en la legislación
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.3.- La prevención, la sensibilización, el fomento
de la solidaridad
Medida 1.3.1.Los proyectos de Prevención Comunitaria en cada CMSS
Medida 1.3.2.Los proyectos de Prevención Especializados
Medida 1.3.3.Desarrollo de una estrategia de sensibilización y de fomento de la
solidaridad
Medida 1.3.4.Apoyo y fomento de la economía social
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Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
LÍNEA ESTRATÉGICA 2.- La organización
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.1.- La estructura territorial
Medida 2.1.1.Diseño de una nueva estructura de áreas básicas de servicios sociales
generales
Medida 2.1.2.Integración de otras dispositivos de carácter comunitario en las áreas
básicas de servicios sociales
Medida 2.1.3.Diseño de una nueva estructura de servicios sociales especializados
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.2.- La organización funcional
Medida 2.2.1.Oficina Técnica de Planificación y Programación
Medida 2.2.2.El Servicio de los Servicios Sociales Municipales
Medida 2.2.3.Unidad de Asuntos Generales y de Información
Medida 2.2.4.Vinculación entre los servicios sociales municipales
Medida 2.2.5.Las definiciones de plantilla RPT y VPT, así como la asignación de
tareas y funciones a cada profesional
75
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
LÍNEA ESTRATÉGICA 3.- Los Actores
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.1.- La responsabilidad pública
Medida 3.1.1.Catálogo de Servicios Sociales Municipales
Medida 3.1.2.Consolidación y estabilización del marco de relación financiera con el
Gobierno de Aragón
Medida 3.1.3.Mejora del marco normativo de los Servicios Sociales Municipales
Medida 3.1.4.Remover los obstáculos para hacer efectivo el derecho al acceso
universal a los servicios sociales
Medida 3.1.5.Creación del Programa de Atención Social en caso de emergencia
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.2.- La coordinación interadministrativa
Medida 3.2.1.Comisión de Coordinación Social Gobierno Aragón-Ayto. Zaragoza
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.3.- La coordinación intraadministrativa
Medida 3.3.1.Comisión Social Interáreas del Ayuntamiento de Zaragoza
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.4.- El trabajo en red
Medida 3.4.1.Consejos Sectoriales de Acción Social y del Mayor
Medida 3.4.2.Prioridad de la Gestión directa en la provisión de servicios
Medida 3.4.3.Del papel secundario de la Gestión indirecta en la provisión de servicios
Medida 3.4.4.Priorización de los criterios sociales en las licitaciones de provisión de
servicios
Medida 3.4.5.Revisión y mejora del papel de las subvenciones en el sistema
municipal de servicios sociales
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Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
LÍNEA ESTRATÉGICA 4.- La sostenibilidad de sistema
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.1.- La sostenibilidad económica del sistema
Medida 4.1.1.Acuerdo político Marco sobre la Estabilidad financiera del Sistema
Municipal de Servicios Sociales
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.2.- La sostenibilidad en recursos humanos del
sistema
Medida 4.2.1.Dotar al sistema municipal de servicios
profesionales que garanticen su sostenibilidad
sociales
de equipos
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.3.- El Pacto de Ciudad
Medida 4.3.1.El Pacto de Ciudad
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.4.- El compromiso social
Medida 4.4.1.Desarrollo del Proyecto “Zaragoza Corresponsable”
77
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
LÍNEA ESTRATÉGICA 5.- La cultura de la calidad
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.1.- El sistema de calidad
Medida 5.1.1.Implantación de un sistema de calidad
Medida 5.1.2.Aprobación de la Carta de Derechos del Usuario del sistema público de
servicios sociales
Medida 5.1.3.Establecimiento de un sistema de medición de la satisfacción de los/as
usuarios/as
Medida 5.1.4.Extensión de la calidad a la gestión indirecta
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.2.- La formación de los profesionales
Medida 5.2.1.Sistema consolidado de formación de los profesionales del sistema
Medida 5.2.2.Espacio de formación en Servicios Sociales
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.3.- La cultura de la planificación y de la
innovación
Medida 5.3.1.Potenciación de la planificación y de la innovación
Medida 5.3.2.Consolidación del sistema de información
Medida 5.3.3.La información como medio de articulación de la red de servicios
sociales municipales
Medida 5.3.4.Creación de la figura del asistente o tutor de procesos de los servicios
sociales municipales
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.4.- La cultura de la participación
Medida 5.4.1.Incorporar la participación social en el sistema de servicios sociales
Medida 5.4.2.Incorporar la participación de los usuarios de los centros de servicios
sociales
78
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
CUADRO RESUMEN DE LAS MEDIDAS:
LÍNEA ESTRATÉGICA 1.- La intervención inclusiva
O. E. 1.1.Los itinerarios de inclusión y la
intervención comunitaria
O. E. 1.2.La atención a las necesidades básicas
como prioridad ante la crisis y la inclusión
social como objetivo permanente.
O. E. 1.3.La prevención, la sensibilización, el
fomento de la solidaridad
Medida 1.1.1.Establecimiento de proyectos individuales,
familiares y comunitarios
Medida 1.1.2.Establecimiento de criterios comunes de
valoración de las necesidades sociales
Medida 1.1.3.Establecimiento de un modelo unificado de
informe de derivación entre servicios
M. 1.2.1.Desarrollo de la Estrategia de Inclusión Social de
Aragón
M. 1.2.2.Estrategia de Lucha contra la Exclusión Social
M. 1.2.3.Garantía de las Ayudas de Urgencia
M. 1.2.4.Desarrollo de las prestaciones económicas
previstas en la legislación
M. 1.3.1.Los proyectos de Prevención Comunitaria en
cada CMSS
M. 1.3.2.Los proyectos de Prevención Especializados
M. 1.3.3.Desarrollo de una estrategia de sensibilización y
de fomento de la solidaridad
M. 1.3.4.Apoyo y fomento de la economía social
LÍNEA ESTRATÉGICA 2.- La organización
O. E. 2.1.La estructura territorial
O. E. 2.2.La organización funcional
M. 2.1.1.Diseño de una nueva estructura de áreas básicas
de servicios sociales generales
M. 2.1.2.Integración de otras dispositivos de carácter
comunitario en las áreas básicas de servicios
sociales
M. 2.1.3.Diseño de una nueva estructura de servicios
sociales especializados
M. 2.2.1.Oficina Técnica de Planificación y Programación
M. 2.2.2.El Servicio de los Servicios Sociales Municipales
M. 2.2.3.Unidad de Asuntos Generales y de Información
M. 2.2.4.Vinculación entre los
servicios
sociales
municipales
M. 2.2.5.Las definiciones de plantilla RPT y VPT, así como
la asignación de tareas y funciones a cada
profesional
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Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
LÍNEA ESTRATÉGICA 3.- Los Actores
O. E. 3.1.La responsabilidad pública
O. E. 3.2.La coordinación interadministrativa
M. 3.1.1.Catálogo de Servicios Sociales Municipales
M. 3.1.2.Consolidación y estabilización del marco de
relación financiera con el Gobierno de Aragón
M 3.1.3.Mejora del marco normativo de los Servicios
Sociales Municipales
M. 3.1.4.Remover los obstáculos para hacer efectivo el
derecho al acceso universal a los servicios
sociales
M. 3.1.5.Creación del Programa de Atención Social en
caso de emergencia
M. 3.2.1.Comisión de Coordinación Social Gobierno
Aragón-Ayto. Zaragoza
O. E. 3.3.La coordinación intraadministrativa
M. 3.3.1.Comisión Social Interáreas del Ayuntamiento de
Zaragoza
O. E. 3.4.El trabajo en red
M. 3.4.1.Consejos Sectoriales de Acción Social y del
Mayor
M. 3.4.2.Prioridad de la Gestión directa en la provisión de
servicios
M. 3.4.3.Del papel secundario de la Gestión indirecta en la
provisión de servicios
M. 3.4.4.Priorización de los criterios sociales en las
licitaciones de provisión de servicios
M. 3.4.5.Revisión y mejora del papel de las subvenciones
en el sistema municipal de servicios sociales
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Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
LÍNEA ESTRATÉGICA 4- La sostenibilidad de sistema
O. E. 4.1.La sostenibilidad económica del sistema
O. E. 4.2.La sostenibilidad en recursos humanos
del sistema
O. E. 4.3.El Pacto de Ciudad
O. E. 4.4.El compromiso social
M. 4.1.1.Acuerdo político Marco sobre la Estabilidad
financiera del Sistema Municipal de Servicios
Sociales
M. 4.2.1.Dotar al sistema municipal de servicios sociales
de equipos profesionales que garanticen su
sostenibilidad
M. 4.3.1.El Pacto de Ciudad
M. 4.4.1.Desarrollo
del
Proyecto
“Zaragoza
Corresponsable”
LÍNEA ESTRATÉGICA 5.- La cultura de la calidad
O. E. 5.1.El sistema de calidad
O. E. 5.2.La formación de los profesionales
O. E. 5.3.La cultura de la planificación y de la
innovación
O. E. 5.4.La cultura de la participación
M. 5.1.1.Implantación de un sistema de calidad
M. 5.1.2.Aprobación de la Carta de Derechos del Usuario
del sistema municipal de servicios sociales
M. 5.1.3.Establecimiento de un sistema de medición de la
satisfacción de los/as usuarios/as
M. 5.1.4.Extensión de la calidad a la gestión indirecta
M. 5.2.1.Sistema consolidado de formación de los
profesionales del sistema
M. 5.2.1.Espacio de Formación en Servicios Sociales
M. 5.3.1.Potenciación de la planificación y de la innovación
M. 5.3.2.Consolidación del sistema de información
M. 5.3.3.La información como medio de articulación de la
red de servicios sociales municipales
M. 5.3.4.Creación de la figura del asistente o tutor de
procesos de los servicios sociales municipales
M. 5.4.1.Incorporar la participación social en el sistema de
servicios sociales
M. 5.4.2.Incorporar la participación de los usuarios de los
centros de servicios sociales
En resumen, el Plan Director-Estratégico de Servicios Sociales, Ciudad de Zaragoza,
2012-2020, contempla:
- 5 Líneas Estratégicas.
- 17 Objetivos Estratégicos.
- 47 Medidas.
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Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
5. EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN DEL PLAN
El Plan Director-Estratégico de Servicios Sociales de la ciudad de Zaragoza,
2012-2020, se ha articulado en torno a una serie de Líneas, Objetivos y
Medidas. Precisamente, el listado de medidas es el que hace posible la
operativización del Plan, es decir, llegar a ofrecer pautas para su desarrollo
y ejecución.
En el presente capítulo se contemplan una serie de criterios que harán
posible el desarrollo de esas medidas, de igual manera que se establecen
los instrumentos que van a permitir su seguimiento y evaluación (grado de
cumplimiento) a lo largo del periodo de vigencia previsto.
En este sentido, aunque el periodo de vigencia del Plan se extiende hasta el
2020, el Ayuntamiento de Zaragoza considera que es preciso articular
mecanismos que permitan la adaptación de su contenido a la posible
evolución futura del conjunto de elementos contextuales que forman parte
de la realidad social: necesidades sociales, cambios demográficos,
capacidad financiera, etc. De esta forma, se pretende que los documentos
constitutivos del Plan (Diagnóstico y Propuestas) sigan vivos a lo largo del
periodo descrito, continuando, de otra parte, con la estrategia participativa
en este proceso adaptativo.
El Ayuntamiento de Zaragoza identifica en este capítulo una estructura,
dentro del Sistema Municipal de Servicios Sociales, responsable de la
Evaluación, Seguimiento y Adaptación del Plan, de forma que el conjunto de
actores del sistema la conozcan desde la misma aprobación del Plan y
puedan dirigir a ella sus aportaciones, demandas y consultas.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que la ejecución del Plan debe estar
asociada necesariamente con la actividad cotidiana de los Servicios
Sociales Municipales. De hecho, el Plan no es un instrumento ajeno a la
gestión económico – administrativa, sino todo lo contrario, ya que su papel
debe permitir, precisamente, constituirse como “una guía” que ordena,
orienta e impulsa el proceso a seguir en el desarrollo operativo de la
intervención, tomando en consideración que hay varios niveles sobre los
cuales se formula la actividad.
82
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
La evaluación del Plan es un acto de responsabilidad democrática que la
Corporación municipal adopta y a través del cual espera alcanzar y/o
mejorar la participación - implicación de los ciudadanos/as, destinatarios de
los servicios y/o programa, proyectos a llevar a cabo. En este sentido, la
Corporación apuesta por alcanzar el mayor nivel posible de transparencia,
de forma que se pueda contribuir a cumplir de modo adecuado las
funciones de control. El Plan tiene que servir a través del proceso de
seguimiento – evaluación para la presentación, de modo periódico, de la
cuenta de resultados.
5.1. Niveles de toma de decisiones
A lo largo del proceso de elaboración del Plan, tanto en las diversas sesiones participativas celebradas, como en cada uno de los documentos de retorno de las aportaciones, se indicó que una vez redactado y sometido a
consulta de los diversos actores que han intervenido y han de intervenir en
su ejecución y seguimiento, su debate final se realizaría en el órgano Pleno
del Ayuntamiento. Esto es así porque ése órgano es el que reúne la máxima representatividad democrática de la ciudadanía zaragozana y, en consecuencia, la responsabilidad pública, tanto respecto a su contenido como
a la ejecución posterior.
A la hora de establecer los órganos de participación y toma de decisiones
en las fases de ejecución, seguimiento y evaluación, hay que tener en
cuenta que este Plan tiene vocación de servir de espacio de articulación de
la oferta de todos los actores públicos y privados que actúan en la ciudad
en materia de acción social.
En consecuencia, es conveniente tener en cuenta la diversidad de los
actores y la diferenciación de sus papeles, ya que el buen éxito del Plan va
a depender en buena medida de la conjunción de la diversidad, en cuanto
a la oferta, como de la complejidad de la demanda recibida, detectada, etc.
Esta conjunción se ha de producir en niveles de toma de decisiones
distintos.
83
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
5.2. Órganos Responsables
Órganos Políticos
Será el Pleno del Ayuntamiento de Zaragoza el órgano político
responsable de aprobar los documentos de Evaluación del Plan DirectorEstratégico de Servicios Sociales de la ciudad de Zaragoza, 2012-2020.
Igualmente, lo será de acordar las modificaciones en el mismo, fruto de
las decisiones que se adopten con vistas a adaptarlo a la realidad social.
Será la Comisión de Acción Social y Deportes el órgano político
informativo (según el Reglamento Orgánico municipal) responsable de
velar por el efectivo cumplimiento del Plan Director-Estratégico de
Servicios Sociales de la ciudad de Zaragoza, 2012-2020, donde se
aprobarán los documentos de Seguimiento.
Órganos Técnicos
En un plazo no más tarde de 6 meses desde la aprobación por el
Ayuntamiento Pleno del Plan se creará, en el seno del Área de Acción
Social y Deportes, una Comisión de Seguimiento del Plan, que tendrá la
función principal de ofrecer los instrumentos necesarios que permitan la
ejecución del Plan, así como su seguimiento y evaluación.
La citada Comisión de Seguimiento estará compuesta por los directivos
y técnicos municipales con responsabilidad del Área de Acción Social y
Deportes del Ayuntamiento de Zaragoza.
Igualmente, se constituirá la Comisión Social Interáreas del
Ayuntamiento de Zaragoza prevista en la medida 1.3.1., que servirá
como espacio de coordinación de las diferentes dependencias
municipales que, en virtud de sus competencias, deben coadyuvar en la
correcta ejecución del Plan.
La Oficina Técnica de Planificación y Programación, con el apoyo de la
Unidad de Asuntos Generales y de Información, hará el papel de
“secretaría” respecto a la Comisión de Seguimiento.
En todo caso, cuando así se considere necesario por parte de la
Comisión de Seguimiento, algunas de las medidas contempladas en el
Plan, en función de su complejidad y/o prioridad, podrán disponer de
órgano técnico de ejecución específico. La composición de cada órgano
técnico se determinará en su momento, pero se garantizará la presencia
de profesionales especializados en la temática de que se trate.
84
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Órganos Participativos
El Consejo de la Ciudad, máximo órgano de participación abierto a las
organizaciones sociales e institucionales representativas de la
ciudadanía, será el espacio en el que se informe y presenten
anualmente los informes derivados de la Ejecución del Plan.
Los Consejos Sectoriales de Acción Social y del Mayor, como espacios
prioritarios de coordinación y trabajo en red de las entidades de acción
social con el Ayuntamiento de Zaragoza, serán los órganos en los que
las entidades participarán en el proceso de Evaluación, Seguimiento y
Adaptación del Plan Director-Estratégico de Servicios Sociales de la
ciudad de Zaragoza, 2012-2020.
Igualmente, el PLEDES (Pacto Local por el Empleo y el Desarrollo
Económico y Social de Zaragoza) será un órgano participativo relevante
a la hora de elaborar, evaluar y revisar el Plan Director Estratégico de
Servicios Sociales, ciudad de Zaragoza, 2012-2020.
Finalmente, en el seno de cualquiera de estos órganos se podrán crear
espacios de participación más específicos (“mesas de trabajo”) sobre
temáticas concretas que, por su importancia y/o peso social, puedan
tener una alta incidencia en nuestra ciudad.
5.3. La Ejecución del Plan
El primer aspecto a desarrollar en el proceso de Ejecución del Plan
Director-Estratégico de Servicios Sociales de la ciudad de Zaragoza, 20122020, consistirá en la realización de un “Plan operativo de comunicación”
que permita dar a conocer el Plan, tal y como se haya aprobado, a todos los
actores, internos y externos al Ayuntamiento, institucionales o no, etc.
Comunicar es practicar la transparencia y fortalecer el carácter democrático
de la toma de decisiones.
Este plan operativo de comunicación se activará en el mismo momento en
que se apruebe el Plan y se inicie el proceso de ejecución – programación
de las diferentes medidas previstas en el Plan Director-Estratégico.
Igualmente, contemplará la comunicación al conjunto de la sociedad
zaragozana, de los informes de evaluación que se vayan produciendo a lo
largo del proceso de implementación del Plan.
85
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Como segundo aspecto, la Ejecución del Plan Director-Estratégico de
Servicios Sociales de la ciudad de Zaragoza, 2012-2020, se planteará bajo
el soporte de los Órganos Técnicos descritos anteriormente (punto 5.2.).
El tercer aspecto a tener en cuenta, reside en hacer efectivo el principio
recogido en el Plan de organizar el trabajo en función de la metodología de
gestión por programas, tanto en el ámbito comunitario como especializado,
es decir, desde una perspectiva transversal. En este sentido, el Plan
contempla la realización de diferentes programas y proyectos que serán
llevados a cabo por los equipos de profesionales, de forma que permitan el
desarrollo, de forma precisa y programada, de las acciones y actividades a
realizar en cada espacio temporal, así como la definición de las funciones
de los profesionales que han de ejecutarlas.
5.4. El Seguimiento del Plan
El Seguimiento, tal y como se entiende en el Plan Director-Estratégico de
Servicios Sociales, implica la “monitorización de un proceso temporal y que
se desarrolla en un espacio determinado”, en nuestro caso en la ciudad de
Zaragoza. Por lo tanto, se está haciendo referencia a un proceso de
observación y recogida sistemática de información que procede de la
actividad cotidiana que el Plan, sus medidas y objetivos.
Y para ello no sólo se debe disponer de instrumentos adecuados (Manual
para la Gestión), sino también de la acción de los actores y de la
monitorización sobre cómo los actores elaboran, recogen y sistematizan la
información. Por lo tanto, el seguimiento sólo será posible si existe una
estrategia de recogida sistemática de información centrada en la evolución
de la ejecución de las medidas (y de los programas derivados), así como las
posibles incidencias, consultas o disfunciones que se puedan producir en
cualquiera de las fases del proceso.
El Manual para la Gestión del Plan Director-Estratégico de Servicios
Sociales de la ciudad de Zaragoza, 2012-2020 contemplará, al menos, los
siguientes apartados:
-
Listado de las medidas incluidas en el Plan.
o Descripción detallada / Operativización de la medida.
Identificación de los actores implicados en su ejecución.
Identificación del actor (o actores) responsable de su ejecución.
Establecimiento de un Plan de trabajo (tareas y temporalización) para
la ejecución de las medidas.
Diseño de los indicadores de evaluación.
86
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
-
Sistemas de retroalimentación del Plan (ajustes/adaptación).
Instrumentos para la comunicación a los responsables del Plan (seguimiento y evaluación).
5.4.1. Los sistemas de Información
En este sentido, es crucial disponer de unos buenos “sistemas de
información”, que estarán basados en las propias bases de datos que
actualmente manejan los servicios sociales municipales, como el SIUSS y el
nuevo Programa de Gestión de Servicios Sociales, que en estos momentos
lleva ya casi un año de aplicación. Dentro de este último programa, la
aplicación REDM INE, permite la accesibilidad tanto a información
legislativa como a la consulta y disposición de los documentos internos o la
creación de los foros internos, o la comunicación interna simultánea, etc.
También se tendrá en cuenta la información que proporciona el
Observatorio de Estadística Municipal, vinculado al Consejo de la Ciudad,
que se presenta como una apuesta por la transparencia y la mejora de la
información por y para los ciudadanos/as.
Para alcanzar estos objetivos, se propone que durante los seis primeros
meses de vigencia del Plan se diseñen y determinen con claridad y
concreción las fuentes de información, los datos que van a ser recopilados,
el tipo de tratamiento y los soportes de registro y gestión de esta
información. Todo ello será contenido, igualmente, en el Manual para la
Gestión citado anteriormente.
Por otra parte, para disponer de un correcto sistema de información, dado
que en la ejecución del Plan tienen cabida los agentes sociales y privados
que intervienen en el sistema municipal de servicios sociales, es preciso
que se articulen vías de cooperación entre todos los agentes, tendentes a la
integración de los sistemas de registro y análisis de la información, tal y
como se recoge en la medida 4.3.3. En todo caso, esta integración ser
realizará velando por el efectivo cumplimiento de la normativa en materia de
protección de datos vigente en cada momento.
5.4.2. Los Informes de Seguimiento
Bajo el principio de transparencia, y con el fin de hacer posible la toma de
decisiones y la participación de todos los actores vinculados al Plan, se
propone la elaboración de Informes Anuales de Seguimiento que presenten
la información más relevante de cada periodo y pongan en conocimiento el
grado de cumplimiento de cada medida que se va (o no) logrando en cada
año de Ejecución.
87
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Igualmente, se podrán realizar Informes de Seguimiento sobre algunas de
las líneas y/o medidas estratégicas que por ser consideradas prioritarias y
por el impacto y/o la excepcionalidad de la situación, así lo requieran.
Estos informes anuales han de ofrecer toda la información que se considere
relevante para que pueda ser evaluada y valorada de cara a la toma de
decisiones del periodo siguiente. Especialmente, se hará constar las
diferencias entre los pasos previstos y los efectivamente realizados, así
como la reticulación del proceso y del momento de las diferentes medidas,
objetivos operativos, acompañado de la información suficiente sobre los
resultados anuales.
5.5. La Evaluación del Plan
La Evaluación del Plan Director-Estratégico de Servicios Sociales de la
ciudad de Zaragoza, 2012-2020, se concibe como un proceso continuado y
derivado del Seguimiento, que aportará los datos objetivos sobre la
evolución de la Ejecución del Plan. De igual manera que se ha comentado
respecto al seguimiento, la evaluación constituye un acto de
responsabilidad pública. Por lo tanto, la evaluación es un instrumento de
gestión democrática que permite:
·
·
·
·
Promover la participación de los ciudadanos/as.
Dotar de transparencia a la gestión pública y que esta sea
medible.
Contribuir al control de la gestión pública, no solo en términos
administrativos, fiscalizando el gasto, sino también la actividad.
Presentar la “cuenta de resultados”, en los diferentes órganos
participativos vinculados a los Servicios Sociales Municipales.
Por otra parte, la evaluación del Plan y todos los hechos, actos y
actividades vinculados con ella, han de tomarse como “una guía para la
toma de decisiones”. Si no se evalúa, la probabilidad de adoptar decisiones
erróneas es mayor, y la probabilidad de cumplir con los objetivos previstos
es menor. La falta de evaluación lleva en la práctica a un desvío de
objetivos, pero sobre todo, a la vista de la experiencia, a una desfiguración
de los servicios que se deben dar a los ciudadanos/as.
5.5.1. Evaluación continua – Evaluación del proceso
En consecuencia, bajo el principio de transparencia, y con el fin de hacer
posible la toma de decisiones y la participación de todos los actores
vinculados al Plan, se propone la elaboración de Informes Bienales de
88
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Evaluación (en 2014, 2016, 2018 y 2020) que presenten la información más
relevante de cada periodo y pongan en conocimiento el grado de
cumplimiento de cada medida que se va (o no) logrando en cada año de
Ejecución.
Cada año se confeccionará un cuadro – diagrama que permita observar
cuál es el estado de desarrollo de todas las “medidas, objetivos, acciones”.
El modelo a seguir es el siguiente:
COD
Medidas
Objetivos operativos
SITUACIÓN
FOR EST DIS EJE TER
Toda medida tiene que ser formulada (FOR). Una vez hecho esto, deben
estudiarse tanto sus posibles componentes, así como el acopio de
materiales y/o medios para su ejecución, analizar las implicaciones de su
ejecución, la interacción con la demanda, su concordancia con la oferta, etc.
(EST). Si de este proceso de “estudio – análisis” surgen dudas y/o se
evidencia que es preciso una readaptación y/o re-temporalización, o bien
los diferentes actores implicados en su ejecución manifiestan sus dudas, o
los niveles de toma de decisión aconsejan su aplazamiento, nos
encontraríamos en (DIS). Cuando se está ejecutando e interaccionada con
el desarrollo cotidiano de la intervención, se encontrará en fase de (EJE). Si
la medida, el objetivo o la acción ya han finalizado, se señalará el momento
(TER).
En el caso de que las conclusiones de los trabajos de evaluación continua
lleven a la conclusión de que es preciso adaptar, en todo o en parte, el
contenido del Plan a esas nuevas realidades, se procederá a actuar en tal
sentido, siempre siguiendo los cauces de participación y de toma de
decisiones establecidos en este documento.
5.5.2. Evaluabilidad del Plan
Los sistemas de evaluación al uso parten de la identificación de una serie
de Indicadores de Evaluación que son sometidos a contraste a lo largo del
periodo de ejecución del Plan. Esta forma de proceder tiene sentido,
especialmente, cuando el articulado desciende de forma sistemática al
desarrollo pormenorizado de las medidas. Sin embargo, en el presente
Plan, dado su carácter de Director, lo que se ha hecho es proceder a
establecer una serie de medidas que, en su gran mayoría, han de
desarrollarse posteriormente a través de la configuración de equipos de
trabajo “ad hoc”, incorporando la metodología de gestión por programas.
89
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
En consecuencia, lo que proponemos en este epíografe son una serie de
indicaciones tendentes a establecer la “evaluabilidad del Plan”, es decir,
dirigidas a asegurar que el Plan será evaluado en su momento de forma
adecuada y rigurosa. Por lo tanto, lo que se estableces son unos pocos
indicadores de evaluabilidad (con la forma “SÍ/NO”) y su evaluación más en
profundidad (en torno a unos indicadores de evaluación más detallados, en
función de lo que se decida en su momento) ha de dejarse a lo establecido
en el correspondiente desarrollo programático de la medida.
Los indicadores de evaluabilidad son los siguientes:
-
¿SI/NO se ha realizado?
¿SI/NO se ha realizado en el plazo previsto?
¿El desarrollo de la medida ha contemplado los criterios enumerados en
el Plan?
¿El desarrollo de la medida ha contemplado la incorporación de los principios rectores?
¿El desarrollo de la medida ha previsto su evaluabilidad (a través del establecimiento de un sistema de indicadores)?
Estos indicadores de evaluabilidad se aplicarán a todas y cada una de las
medidas contempladas en el Plan, siguiendo el siguiente modelo.
LÍNEA ESTRATÉGICA X.O. E. X.1.¿Se ha
realizado?
¿Se ha
realizado
en
plazo?
¿Ha
contemplad
o
los criterios?
¿Ha
contemplado
los
principios?
Evaluabilid
ad
M. X.X.1.-
5.5.3. Indicadores e Instrumentos de Evaluación
La evaluación no es un mero ejercicio contable – administrativo de la
gestión. La aplicación de buenos instrumentos de evaluación, con
indicadores concretos de resultados, puede ayudar a aliviar algunos de los
errores detectados en la propia ejecución del Plan, así como en su
interacción con el conjunto del sistema municipal de servicios sociales.
Por otra parte, la evaluación debe realizase en su momento preciso, puesto
que si se hace muy alejada del tiempo real de ejecución lleva a que ésta (la
evaluación) pueda ser inservible y escasamente operativa.
90
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Para hacer posible la evaluación, se tiene que dotar al Plan Director Estratégico de Servicios Sociales, de un cuerpo propio de indicadores que
se dibuje, como mínimo, en torno a:
·
Indicadores de necesidades:
Que han de permitir identificar las necesidades sociales que se
detectan en relación a la intervención social y sus dimensiones de
mayo impacto social, como pueden ser la pobreza y la exclusión
social.
·
Indicadores de proceso:
Que deben permitir analizar el funcionamiento real y cotidiano del
Plan, a través de las diferentes fases de su ejecución,
describiendo y valorando las actividades desarrolladas por las y
los profesionales y técnicos que participan en los procesos de
intervención social.
·
Indicadores de cobertura:
Que permiten identificar las características de la población diana
en cada uno de los ámbitos de actuación del Plan y analizar hasta
qué punto se está produciendo el cumplimiento o no de los ratios
de cobertura.
·
Indicadores de resultados:
Permiten valorar la consecución de los objetivos propuestos en el
Plan y así determinar posibles resultados derivados de la
implementación del PLAN y que no hubieran estado previstos en
la misma.
·
Indicadores de impacto:
Permiten valorar los efectos y/o consecuencias derivadas de los
logros de los objetivos del PLAN sobre otros grupos de población.
·
Indicadores de implementación:
Aquellos indicadores que permiten conocer en qué grado y hasta
qué punto la puesta en marcha y funcionamiento del PLAN es
consecuente con la planificación previa realizada.
·
Indicadores económicos:
Han de permitir valorar el logro de los resultados en relación con
los recursos económicos dedicados (que se consumen) y a la vez
han de posibilitar los ajustes presupuestarios de cada medida y
acción operativa del PLAN
91
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
6. TEMPORALIDAD DEL PLAN Y
MEMORIA ECONÓMICA
6.1. INTRODUCCIÓN
El Plan Director-Estratégico de Servicios Sociales de la ciudad de Zaragoza,
2012-2020 contempla una serie de medidas que desarrollan las Líneas y
Objetivos Estratégicos. Estas medidas son las que permiten su
operativización, con lo que tienen que preverse las fórmulas a través de las
cuales serán ejecutadas y su necesaria temporalización y presupuestación.
Si bien, como ya hemos dicho, el periodo de vigencia del Plan se extiende
hasta el 2020, el Ayuntamiento de Zaragoza considera que es preciso
articular mecanismos que permitan la adaptación de su contenido a la
posible evolución futura del conjunto de elementos contextuales que forman
parte de la realidad social: necesidades sociales, cambios demográficos,
capacidad financiera, etc. De esta forma, se pretende que los documentos
constitutivos del Plan (Diagnóstico y Propuestas) sigan vivos a lo largo del
periodo descrito, continuando, de otra parte, con la estrategia participativa
en este proceso adaptativo.
En relación a la temporalización del PDESS, debemos considerar que el
sistema municipal de servicios sociales tiene sus propios tiempos
acomodados a las prestaciones, programas, servicios y acciones que
gestiona y realiza de forma cotidiana. Además, el funcionamiento temporal
de nuestra institución, fundamentado en la presupuestación por año natural,
hace que nuestro funcionamiento sea también correlativo. Normalmente, las
actuaciones tienen un marco temporal correspondiente al año que
transcurre de enero a diciembre, si bien existen intervenciones sociales
individuales y familiares que continúan en años sucesivos. En cualquier
caso, hemos realizado un planteamiento temporal acorde con los objetivos y
las medidas planteadas, siendo conscientes de la necesaria y constante
adaptación a los tiempos de gestión e intervención profesional de los
equipos de trabajo y, en mayor medida, a las necesidades o demandas de
las personas o loo ciudadanos y ciudadanas de Zaragoza.
92
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Es importante señalar que buena parte de las medidas estratégicas tienen
relación directa con el trabajo de organización, gestión, mejora de los
métodos, planificación y colaboración con otras instituciones y
organizaciones. Son acciones que implican un esfuerzo en el ámbito de los
recursos humanos propios del Ayuntamiento de Zaragoza. Esto implica que
el presupuesto planteado se basa en buena medida en la estimación de los
tiempos que los empleados públicos municipales dedican a determinadas
acciones del Plan Director. En este sentido hemos considerado como
criterio general y básico que un 10% de los tiempos de trabajo se relaciona
directamente con el desarrollo del plan estratégico. Actualmente el Área de
Acción Social la integran 515 trabajadores, que realizan tareas de dirección
y planificación (una décima parte), gestión (tres décimas partes), atención e
intervención con el ciudadano (la mitad de los efectivos) y el resto (otra
décima parte) a tareas auxiliares y de apoyo.
Somos conscientes de que sólo hablamos del personal directo, del personal
municipal. Es necesario advertir que hay programas que se prestan con
personal de entidades sociales y empresas mercantiles. Nuestro sector
genera directa e indirectamente un conjunto de puestos de trabajo que son
esenciales en un ámbito en que las relaciones con el ciudadano y la
comunidad son uno de los elementos distintivos de nuestra metodología de
trabajo. En definitiva, nuestros recursos humanos son una parte esencial o
primordial de este Plan Director y de nuestro sistema público municipal de
servicios sociales.
Un hecho relevante para entender la planificación económica es que
partimos de la base de que contamos con un presupuesto anual ordinario.
En él distinguimos fundamentalmente el gasto de personal (capítulo 1), el
de funcionamiento (capítulo 2) y el de transferencias por subvenciones o
convenios de colaboración (capítulo 4).
En el Documento Diagnóstico del Plan incluimos un apartado dedicado a
señalar la evolución del presupuesto de Acción Social en el período 2007 a
2011 y remarcamos su evolución desde 2003. El presupuesto de 2012, año
base de partida, sin contar los costes del capítulo 1 de personal, ha
alcanzado los 44 millones de euros. Los costes referidos a personal los
calculamos en una primera estimación en una cifra en torno a 23.800.000
euros según los datos proporcionados por el Área de Régimen Interior.
Corresponden a los salarios y costes sociales de los más de 500 empleados
o empleadas municipales que prestan servicios en nuestra Área. A esto
habría que añadirle los costes municipales relativos a los equipamientos de
los servicios y a su mantenimiento. Todo ello nos daría una cifra real del
gasto directo que realiza el municipio en el ámbito de acción social. Por
93
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
tanto el gasto en acción social lo ciframos en una cifra superior a los 68
millones de euros anuales, a falta de concretar los costes de mantenimiento
de los equipamientos sociales municipales.
La realidad de la planificación presupuestaria municipal nos obliga a ser
respetuosos con sus pautas, procedimientos y formas de gestión. También
debemos serlo en relación a la situación actual del contexto económico y
social en que se sitúa este Plan Director. Estas realidades hacen que
debamos ser consecuentes y por ello estimamos que los presupuestos
anuales de los Servicios Sociales municipales deberían incrementarse en
torno al 3% anual de media considerando la evolución presupuestaria de los
últimos años, para atender la demanda creciente, además de tomar las
medidas de emergencia que se estimen oportunas en función de las
necesidades de la ciudad en cada momento.
En el presupuesto hemos incluido el epígrafe correspondiente a los costes
indirectos de mantenimiento, limpieza, seguridad, telecomunicaciones y
amortizaciones. En estos momentos se está elaborando el estudio
correspondiente por los servicios municipales competentes, ya que no
corresponden al presupuesto directo del Área de Acción Social.
La estimación económica que aportamos responde, por tanto, a una
situación en que debemos atenernos a las directrices políticas marcadas
para la administración pública al tiempo que estamos obligados a atender la
realidad de nuestros ciudadanos y ciudadanas.
Hemos considerado para el período de los siete años de vigencia del Plan
(2013-2020) una estimación de gasto total de 32.660.000 euros, de los
cuales más de 20 millones corresponden a recursos humanos disponibles,
11 millones se destinan a las medidas relativas a la inclusión social como
prioridad ante la crisis (pendientes de los acuerdos presupuestarios 2013) y
el resto a las medidas previstas en el propio PDESS. En el detalle de
nuestra previsión presupuestaria y de la temporalización, se puede apreciar
el planteamiento, el ritmo de gastos y las prioridades.
En síntesis hemos previsto en el siguiente cuadro la propuesta económica
del Plan Director 2012-2020 en relación a los presupuestos anuales
ordinarios del período que proyectamos con un incremento del 3%. Los
costes de personal los hemos calculado con un incremento anual de media
en el periodo de 1,5%. No se incluyen los costes indirectos por las razones
señaladas Las cifras se dan en millones de euros. Respecto a los costes de
personal se recoge la cifra total y el 10% de la misma.
94
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
2013 2014
2015
2016 2017 2018 2019 2020
COSTE
TOTAL
Coste personal
10% imputable al
PDESS
23,80 24,15
2,38
2,41
Plan Exclusión
11,00
0,30
PDESS
24,51
2,45
24,90
2,49
-
-
-
-
-
-
-
11,00
0,30
0,25
0,25
0,20
0,10
0,10
0,10
1,60
TOTAL PDESS
13,68
2,71
Coste (capítulos 2 y 4)
Total presupuesto
ordinario (previsible)
44,00 45,30
25,26 25,64 26,02 26,41
2,52 2,56 2,60 2,64
2,70
2,74
2,72
2,66
2,70
2,74
46,60
48,00
49,50 51,00 52,50 54,10
200,69
20,06
32,66
391,00
A continuación hemos señalado la propuesta económica de la implantación
del plan atendiendo a las estrategias, objetivos y medidas que comprende.
Y finaliza el presente capítulo con la correspondiente temporalización.
95
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
6.2 MEMORIA ECONÓMICA DEL PLAN
Las cantidades asignadas al Plan Director-Estratégico de Servicios Sociales
de la ciudad de Zaragoza, 2012-2020, tienen que ver exclusivamente con
los recursos que haya que dedicar al desarrollo de cada una de las medidas
y que no estén contemplados actualmente en el desarrollo del
funcionamiento habitual de los servicios sociales. Es decir, las cifras que
aparecen en los datos que siguen no hacen referencia a los presupuestos
ordinarios del Área de Acción Social, ni siquiera a aquellas medidas que
puedan llevarse a cabo con los recursos propios actuales del municipio,
sino exclusivamente al sobrecoste de la ejecución del Plan.
En este sentido, sólo se contemplan las partidas que requieran el
fortalecimiento de los recursos existentes, la implantación de nuevos
programas (por ejemplo, la Estrategia de Lucha contra la Pobreza
Emergente) o el apoyo de equipos externos especializados en
determinadas temáticas a ejecutar (por ejemplo, el Sistema de Calidad.
LÍNEA ESTRATÉGICA 1.- La intervención inclusiva
11.300.000
O. E. 1.1.- El método: los itinerarios de inclusión y la intervención comunitaria
75.000
50.000
Medida 1.1.1.-Establecimiento de proyectos individuales, familiares y comunitarios
Medida 1.1.2.-Establecimiento de criterios comunes de valoración de las necesidades
sociales
Medida 1.1.3.-Establecimiento de un modelo unificado de informe de derivación entre
servicios
O. E. 1.2.- La inclusión social, prioridad ante la crisis
M. 1.2.1.-Desarrollo de la Estrategia de Inclusión Social de Aragón
M. 1.2.2.-Estrategia de Lucha contra la Exclusión Social
M. 1.2.3.-Garantía de las Ayudas de Urgencia
M. 1.2.4.-Desarrollo de las prestaciones económicas previstas en la legislación
O. E. 1.3.- La prevención, la sensibilización, el fomento de la solidaridad
M. 1.3.1.-Los proyectos de Prevención Comunitaria en cada CMSS
M. 1.3.2.-Los proyectos de Prevención Especializados
M. 1.3.3.-Desarrollo de una estrategia de sensibilización y de fomento de la solidaridad
M. 1.3.4.-Apoyo y fomento de la economía social
25.000
0
11.000.000
0
11.000.000
0
0
225.000
50.000
50.000
25.000
100.000
96
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
LÍNEA ESTRATÉGICA 2.- La organización
155.000
O. 2. 3.1.- La estructura territorial
80.000
M. 2.1.1.- Diseño de una nueva estructura de áreas básicas de servicios sociales generales
M. 2.1.2.- Integración de otras dispositivos de carácter comunitario en las áreas básicas de
servicios sociales
M. 2.1.3.- Diseño de una nueva estructura de servicios sociales especializados
50.000
0
30.000
O. E. 2.2.- La organización funcional
75.000
M. 2.2.1.- Oficina Técnica de Planificación y Programación
M. 2.2.2.- El Servicio de los Servicios Sociales Municipales
M. 2.2.3.- Unidad Administrativa y de Información
M. 2.2.4.- Vinculación entre los servicios sociales municipales
M. 2.2.5.- Las definiciones de plantilla RPT y VPT, así como la asignación de tareas y
funciones a cada profesional
0
0
0
0
75.000
LÍNEA ESTRATÉGICA 3.- Los Actores
130.000
O. E. 3.1.- La responsabilidad pública
50.000
M. 3.1.1.- Catálogo de Servicios Sociales Municipales
M. 3.1.2.-Consolidación y estabilización del marco de relación financiera con el Gobierno de
Aragón
M 3.1.3.-Mejora del marco normativo de los Servicios Sociales Municipales
M. 3.1.4.-Remover los obstáculos para hacer efectivo el derecho al acceso universal a los
servicios sociales
M. 3.1.5.-Creación del Programa de Atención Social en caso de emergencia
0
0
0
25.000
25.000
O. E. 3.2.- La coordinación interadministrativa
M. 3.2.1.-Comisión de Coordinación Social Gobierno Aragón-Ayto. Zaragoza
0
O. E. 3.3.- La coordinación intraadministrativa
0
M. 3.3.1.-Comisión Social Interáreas del Ayuntamiento de Zaragoza
O. E. 3.4.- trabajo en red
80.000
M. 3.4.1.-Consejos Sectoriales de Acción Social y del Mayor
M. 3.4.2.-Prioridad de la Gestión directa en la provisión de servicios
M. 3.4.3.-Del papel secundario de la Gestión indirecta en la provisión de servicios
M. 3.4.4.-Priorización de los criterios sociales en las licitaciones de provisión de servicios
M. 3.4.5.-Revisión y mejora del papel de las subvenciones en el sistema municipal de
servicios sociales
80.000
0
0
0
0
97
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
LÍNEA ESTRATÉGICA 4.- La sostenibilidad de sistema
O. E. 4.1.- La sostenibilidad económica del sistema
25.000
0
M. 4.1.1.- Acuerdo político Marco sobre la Estabilidad financiera del Sistema Municipal de
Servicios Sociales
0
O. E. 4.2.- La sostenibilidad en recursos humanos del sistema
M. 5.2.1.- Dotar al sistema municipal de servicios sociales de equipos profesionales que
garanticen su sostenibilidad
0
O. E. 4.3.- El Pacto de Ciudad
M. 4.3.1.- El Pacto de Ciudad
0
O. E. 4.4.- El compromiso social
25.000
M. 4.4.1.- Desarrollo del Proyecto “Zaragoza Corresponsable”
25.000
LÍNEA ESTRATÉGICA 5- La cultura de la calidad
O. E. 5.1.- El sistema de calidad
990.000
245.000
M. 5.1.1.- Implantación de un sistema de calidad
M. 5.1.2.- Aprobación de la Carta de Derechos del Usuario del sistema municipal de
servicios sociales
M. 5.1.3.- Establecimiento de un sistema de medición de la satisfacción de los/as usuarios/as
M. 5.1.4.- Extensión de la calidad a la gestión indirecta
O. E. 5.2.- La formación de los profesionales
100.000
15.000
30000
100000
375.000
M. 5.2.1.- Sistema consolidado de formación de los profesionales del sistema
M. 5.2.1.- Espacio de Formación en Servicios Sociales
O. E. 5.3.- La cultura de la planificación y de la innovación
250.000
125.000
255.000
M. 5.3.1.- Potenciación de la planificación y de la innovación
M. 5.3.2.- Consolidación del sistema de información
M. 5.3.3.- La información como medio de articulación de la red de servicios sociales
municipales
M. 5.3.4.-Creación de la figura del asistente o tutor de procesos de los servicios sociales
municipales
O. E. 5.4.- La cultura de la participación
150.000
50.000
30.000
25.000
115.000
M. 5.4.1.-Incorporar la participación social en el sistema de servicios sociales
M. 5.4.2.- Incorporar la participación de los usuarios de los centros de servicios sociales
80.000
35.000
98
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Resumen del coste presupuestario de la ejecución del Plan DirectorEstratégico de Servicios Sociales de la ciudad de Zaragoza, 2012-2020:
LÍNEA ESTRATÉGICA 1.- La intervención inclusiva
O. E. 3.1.- El método: los itinerarios de inclusión y la intervención
comunitaria
O. E. 1.2.- La inclusión social, prioridad ante la crisis
O. E. 1.3.- La prevención, la sensibilización, el fomento de la solidaridad
LÍNEA ESTRATÉGICA 2.- La organización
11.300.000
75.000
11.000.000
225.000
155.000
O. E. 2.1.- La estructura territorial
O. E. 2.2.-La organización funcional
LÍNEA ESTRATÉGICA 3.- Los Actores
80.000
75.000
130.000
O. E. 3.1.- La responsabilidad pública
O. E. 3.2.- La coordinación interadministrativa
O. E. 3.3.- La coordinación intraadministrativa
O. E. 3.4.- El trabajo en red
LÍNEA ESTRATÉGICA 4.- La sostenibilidad de sistema
50.000
0
0
80.000
25.000
O. E. 4.1.-La sostenibilidad económica del sistema
O. E. 4.2.-La sostenibilidad en recursos humanos del sistema
O. E. 4.3.- El Pacto de Ciudad
O. E.4.4.- El compromiso social
LÍNEA ESTRATÉGICA 5.- La cultura de la calidad
0
0
0
25.000
990.000
O. E. 5.1.-El sistema de calidad
O. E. 5.2.-La formación de los profesionales
O. E. 5.3.-La cultura de la planificación y de la innovación
O. E. 5.4.-La cultura de la participación
Plan Director-Estratégico de Servicios Sociales de la ciudad de
Zaragoza,
2012-2020
245.000
375.000
255.000
115.000
12.600.000
99
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
6.3 TEMPORALIDAD DEL PLAN
El Plan Director-Estratégico de Servicios Sociales de la ciudad de Zaragoza,
2012-2020 se ejecutará entre los años 2013 y 2020, ya que el primero de
los años se ha dedicado a su elaboración. Atendiendo a los objetivos y
medidas del Plan, la temporalización prevista es la siguiente:
LÍNEA ESTRATÉGICA 1.- La intervención inclusiva
O. E. 1.1.El método: los itinerarios de inclusión y la intervención comunitaria
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Medida 211.1.Establecimiento de proyectos individuales,
familiares y comunitarios
Medida 1.1.2.Establecimiento de criterios comunes de
valoración de las necesidades sociales
Medida 1.1.3.Establecimiento de un modelo unificado de
informe de derivación entre servicios
O. E. 1.2.La inclusión social, prioridad ante la crisis
M. 1.2.1.Desarrollo de la Estrategia de Inclusión
Social de Aragón
M. 1.2.2.Estrategia de Lucha contra la Exclusión
Social
M. 1.2.3.Garantía de las Ayudas de Urgencia
M. 1.2.4.Desarrollo de las prestaciones económicas
previstas en la legislación
O. E. 1.3.La prevención, la sensibilización, el fomento de la solidaridad
M. 1.3.1.Los proyectos de Prevención Comunitaria
en cada CMSS
M. 1.3.2.Los proyectos de Prevención
Especializados
M. 1.3.3.Desarrollo de una estrategia de
sensibilización y de fomento de la
solidaridad
M. 1.3.4.Apoyo y fomento de la economía social
100
2020
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
LÍNEA ESTRATÉGICA 2.- La organización
O. E. 2.1.La estructura territorial
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
M. 2.1.1.Diseño de una nueva estructura de
áreas básicas de servicios sociales
generales
M. 2.1.2.Integración de otras dispositivos de
carácter comunitario en las áreas
básicas de servicios sociales
M. 2.1.3.Diseño de una nueva estructura de
servicios sociales especializados
O. E. 2.2.La organización funcional
M. 2.2.1.Oficina Técnica de Planificación y
Programación
M. 2.2.2.El Servicio de los Servicios Sociales
Municipales
M. 2.2.3.Unidad Administrativa y de Información
y de Asuntos Generales
M. 2.2.4.Vinculación entre los servicios sociales
municipales
M. 2.2.5.Las definiciones de plantilla RPT y VPT,
así como la asignación de tareas y
funciones a cada profesional
101
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
LÍNEA ESTRATÉGICA 3.- Los Actores
O. E. 3.1.La responsabilidad pública
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
M. 3.1.1.Catálogo de Servicios Sociales Mples
M. 3.1.2.Consolidación y estabilización marco de
relación financiera conl Gobierno Aragón
M 3.1.3.Mejora del marco normativo de los Servicios
Sociales Municipales
M. 3.1.4.Remover los obstáculos para hacer
efectivo el derecho al acceso universal a
los servicios sociales
M. 3.1.5.Creación del Programa de Atención Social en
caso de emergencia
O. E. 3.2.La coordinación interadministrativa
M. 3.2.1.Comisión de Coordinación Social Gobierno
Aragón-Ayto. Zaragoza
O. E. 3.3.La coordinación intraadministrativa
M. 3.3.1.Comisión Social Interáreas del Ayuntamiento
O. E. 3.4.El trabajo en red
M. 3.4.1.Consejos Sectoriales de Acción Social y
del Mayor
M. 3.4.2.Prioridad de la Gestión directa en la
provisión de servicios
M. 3.4.3.Del papel secundario de la Gestión
indirecta en la provisión de servicios
M. 3.4.4.Priorización de los criterios sociales en las
licitaciones de provisión de servicios
M. 3.4.5.Revisión y mejora del papel de las
subvenciones en el sistema municipal de
servicios sociales
102
2020
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
LÍNEA ESTRATÉGICA 4.- La sostenibilidad de sistema
O. E.4.1.La sostenibilidad económica del sistema
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
M. 4.1.1.Acuerdo político Marco sobre la
Estabilidad financiera del Sistema
Municipal de Servicios Sociales
O. E. 4.2.La sostenibilidad en recursos humanos del sistema
M. 4.2.1.Dotar al sistema municipal de servicios
sociales de equipos profesionales que
garanticen su sostenibilidad
O. E. 4.3.El Pacto de Ciudad
M. 4.3.1.El Pacto de Ciudad
O. E. 4.4.El compromiso social
M. 4.4.1.Desarrollo del Proyecto “Zaragoza
Corresponsable”
103
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
LÍNEA ESTRATÉGICA 5.- La cultura de la calidad
O. E. 5.1.El sistema de calidad
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
M. 5.1.1.Implantación de un sistema de calidad
M. 5.1.2.Aprobación de la Carta de Derechos del
Usuario del sistema municipal de servicios
sociales
M. 5.1.3.Establecimiento de un sistema de medición
de la satisfacción de los/as usuarios/as
M. 5.1.4.Extensión de la calidad a la gestión indirecta
O. E. 5.2.La formación de los profesionales
M. 5.2.1.Sistema consolidado de formación de los
profesionales del sistema
M. 5.2.1.Espacio de Formación en Servicios Sociales
O. E. 5.3.La cultura de la planificación y de la innovación
M. 5.3.1.Potenciación de la planificación y de la
innovación
M. 5.3.2.Consolidación del sistema de información
M. 5.3.3.La información como medio de articulación
de la red de servicios sociales municipales
M. 5.3.4.Creación de la figura del asistente o tutor de
procesos de los servicios sociales
municipales
O. E. 5.4.La cultura de la participación
M. 5.4.1.Incorporar la participación social en el
sistema de servicios sociales
M. 5.4.2.Incorporar la participación de las y los
usuarios de los centros de servicios
sociales
104
2020
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
ANEXOS
A.1 Base documental e informes de referencia
A.2 Documento Base
A.3 Diagnóstico de Necesidades y Demandas
A.4 Proceso de Consultas y Participación
Nota: los anexos 2, 3 y 4 llevan su propia numeración. Los tres documentos
son conocidos por haber sido utilizados en los procesos de trabajo de
planificación durante los últimos dos años.
105
Plan Director Estratégico Servicios Sociales Zaragoza 2012 2020 Ayuntamiento de Zaragoza Área de Acción Social y Deportes
Anexo1
Base documental e informes de
referencia
Relacionamos los documentos básicos utilizados. En el Documento
Diagnóstico de Necesidades y Demandas y el el Documento Base, constan
referencias múltiples detalladas.
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I Plan Estratégico Servicio Sociales Aragón 2012-2015.
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Marco Estratégico Zaragoza 2020. Ebrópolis.
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Informe Ejecutivo Evaluación Plan Estrategico 2003-2008. Informe
realizado por la Oficina de Planficación del anterior plan estratégico.
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Documento de propuestas nueva organización del Servicio de Servicios
Sociales Comunitarios de abril de 2012.
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Notas explicativas cambios a la propuesta organizativa del servicio de
Servicios Sociales Comunitarios de Abril de 2012.
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Situación Social Aragón 2012. Personas, familias y sociedad. El
documento presenta las propuestas que se realizan tras el documento
de análisis. Lo han dado a conocer el movimiento Marea Naranja y la
Asociación Estatal de Directoras y Gerentes de Servicios Sociales.
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Ebrópolis 2020 Social. Documento de trabajo confeccionado por
EBRÓPOLIS (Plan Estratégico de Zaragoza y su entorno) para la
realización del Marco Estratégico Zaragoza 2020.
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