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cd04159 MIRANDA BALDEÓN JOHNNY ENRIQUE.

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cd04159 MIRANDA BALDEÓN JOHNNY ENRIQUE.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA:
ANÁLISIS DE LAS DEVOLUCIONES Y PROPUESTA DE
AUTOMATIZACIÓN DEL PROCESO DE CONTROL DE
ENVASES Y TAPAS DEFECTUOSAS EN LA LÍNEA DE
PRODUCTOS ABRE FÁCIL DE ENLIT S. A.
AUTOR
MIRANDA BALDEÓN JOHNNY ENRIQUE
DIRECTOR DEL
DE TRABAJO
ING. IND. MAQUILÓN NICOLA RAMÓN
2009 – 2010
GUAYAQUIL – ECUADOR
Situación actual
22
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en
esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”.
………………………………….……………
Miranda Baldeón Johnny Enrique
091388654 – 5
Situación actual
23
DEDICATORIA
Esta Tesis de Grado va dedicada a mis Padres, a mi esposa
Alexandra Macías y a mis hijas, Dayanna, Madeleine, Lissette de los
Ángeles y Alexis Yanilet, en especial, a ellas porque son mi fuente de
inspiración, que me anima a seguir adelante y a culminar mis grandes
metas.
Situación actual
24
AGRADECIMIENTO
A Dios por sobre todas las cosas, y a Jesucristo por haber iluminado
mi camino.
A mis padres, por su actitud ejemplar, por su responsabilidad para
conmigo, por haberme guiado por el buen camino, porque me enseñaron a
ser un triunfador.
A mi esposa, por su comprensión, por su cariño, porque sé que ella
es consciente de mi esfuerzo y de mi sacrificio para el bienestar familiar.
A mis hijas, por su amor incomparable, quienes me animan a seguir,
y me dan el aliento necesario para continuar adelante.
A las autoridades y personal docente de la Facultad de Ingeniería
Industrial que compartieron su tiempo y su amistad en mis años de
estudio.
A mis familiares y amigos que me apoyaron en la elaboración de esta
Tesis de Grado.
A mis compañeros de trabajo, quienes me dieron facilidades para la
realización de la presente investigación.
A todas las personas que de una u otra manera participaron para
hacer realidad esta meta de obtener el título de Ingeniero Industrial.
Situación actual
25
ÍNDICE GENERAL
Prólogo.
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
No.
Descripción
Pág.
1.1
Antecedentes.
2
1.2
Justificativos.
3
1.2.1 Justificación.
3
1.2.2 Delimitación del problema.
3
1.3
Objetivos.
4
1.3.1 Objetivo general.
4
1.3.2 Objetivos específicos.
4
1.4
Metodología.
4
1.5
Marco teórico.
5
1.5.1 Diagrama causa efecto.
6
1.5.2 Diagrama de Pareto.
6
1.5.3 Seis Sigma.
7
1.5.4 Automatización.
9
CAPÍTULO II
LA EMPRESA
No.
Descripción
2.1.
Datos generales.
Pág.
11
2.1.1. Ubicación Geográfica.
11
2.1.2. Código Industrial Internacional Uniforme.
11
2.1.3. Estructura organizacional.
11
2.1.4. Misión.
11
Situación actual
26
2.1.5. Visión.
12
2.1.6. Productos.
13
2.2.
14
Recursos productivos.
2.2.1. Terreno industrial y maquinarias.
14
2.2.1. Recursos humanos.
16
2.2.1. Recursos financieros.
17
2.3.
Mercado.
17
2.3.1. Mercado actual.
17
2.3.2. Incursión en el mercado.
18
2.3.3. Análisis de las estadísticas de las ventas.
18
2.3.4. Canales de distribución.
19
CAPÍTULO III
SITUACIÓN ACTUAL
No.
Descripción
Pág.
3.1
Cadena de valor.
21
3.2
Actividades primarias.
22
3.2.1 Logística interna.
22
3.2.2 Operaciones.
23
3.2.3 Logística externa.
29
3.2.4 Marketing y ventas.
36
3.2.5 Servicio Post – venta.
37
3.3
38
Actividades de apoyo.
3.3.1 Infraestructura.
38
3.3.2 Recursos humanos.
39
3.3.3 Desarrollo tecnológico.
39
3.4
39
Análisis competitivo de las cinco fuerzas de Porter.
3.4.1 Competidores potenciales y actuales.
40
3.4.2 Productos sustitutos.
40
3.4.3 El poder de negociación de los compradores.
41
3.4.4 El poder de negociación de los proveedores.
41
Situación actual
27
3.4.5 Rivalidad de la competencia.
42
3.5
42
Análisis FODA.
3.5.1 Matriz FODA.
43
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
No.
Descripción
Pág.
4.1
Análisis de datos e identificación de los problemas.
45
4.1.1 Análisis de frecuencia de los problemas.
45
4.1.2 Análisis de las causas y efectos del problema principal.
49
4.2
Impacto económico de los problemas.
52
4.3
Diagnóstico.
54
CAPÍTULO V
PROPUESTA
No.
Descripción
Pág.
5.1
Planteamiento de alternativas de solución a problemas.
56
5.1.1 Alternativa de solución “A”.
57
5.1.2 Alternativa de solución “B”.
60
5.2
Evaluación y selección de alternativas.
62
5.3
Aporte e incidencia de la propuesta.
63
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO
No.
Descripción
6.1
Plan de inversión.
6.1.1. Inversión inicial.
Pág.
66
66
Situación actual
28
6.1.2. Costos de operación.
67
6.1.3. Inversión total.
67
6.2
68
Financiamiento de la propuesta.
6.2.1 Amortización de la inversión / crédito financiado.
68
6.2.2 Balance económico y flujo de caja.
70
6.3
71
Índices financieros que sustentan la inversión.
6.3.1 Tasa Interna de Retorno.
72
6.3.2 Valor Actual Neto.
74
6.3.3 Periodo de recuperación de la inversión.
75
6.4
76
Coeficiente Beneficio / costo.
CAPÍTULO VII
PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
No.
Descripción
Pág.
7.1
Programación de actividades para implementación.
77
7.2
Cronograma de implementación.
77
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
No.
Descripción
Pág.
8.1
Conclusiones.
82
8.2
Recomendaciones.
83
Glosario de términos.
85
Anexos.
88
Bibliografía.
97
Situación actual
29
ÍNDICE DE CUADROS
No.
Descripción
1.
Líneas de productos (envases).
13
2.
Líneas de productos (tapas).
14
3.
Cuadro de maquinarias.
15
4.
Recursos humanos.
16
5.
Recurso financiero.
17
6.
Ventas de productos de la línea abre – fácil.
19
7.
Proveedores de materias primas y tapas abre – fácil.
23
8.
Capacidad teórica.
26
9.
Capacidad programada.
26
10.
Detalle de la ineficiencia.
28
11.
Muestras.
31
12.
Resumen de devoluciones por defectos.
32
13.
Cantidades de tapas defectuosas por tipos de defectos.
33
14.
Porcentaje de tapas defectuosas detectadas en la planta.
34
15.
Porcentaje de envases defectuosos.
35
16.
Porcentaje de devoluciones por envases defectuosos.
35
17.
Ventas de la línea abre – fácil.
37
18.
Matriz de FODA.
44
19.
Problemas identificados.
45
20.
Tapas defectuosas que han producido devoluciones.
46
21.
Tapas defectuosas que fueron detectadas en la planta.
46
22.
Envases defectuosos.
47
23.
Envases defectuosos que han producido devoluciones.
47
24.
Análisis de frecuencia de defectos de tapas abre – fácil.
48
25.
Costos de envases y tapas.
52
26.
Monto de pérdida por utilidades no percibidas en tapas
Abre – fácil.
27.
28.
Pág.
53
Monto de pérdida por utilidades no percibidas en envases
Abre – fácil.
53
Pérdida económica.
54
Situación actual
No.
Descripción
29.
Planteamiento de alternativas de solución.
30.
Ahorro de mano de obra generado por la alternativa de
30
Pág.
57
solución “A”.
58
31.
Ahorro de las pérdidas con la alternativa “A”
59
32.
Costos de la alternativa “B”.
61
33.
Solución al problema de las consignaciones.
63
34.
Reducción de la ineficiencia con la propuesta.
64
35.
Inversión inicial.
66
36.
Costos de operación.
67
37.
Inversión total.
68
38.
Datos del crédito financiado.
68
39.
Amortización del crédito financiado.
69
40.
Intereses anuales del crédito financiado.
70
41.
Beneficio de la propuesta.
70
42.
Balance económico de flujo de caja.
71
43.
Interpolación para la comprobación del TIR.
72
44.
Cálculo por interpolación para determinar el TIR.
73
45.
Comprobación del valor actual neto VAN.
74
46.
Periodo de recuperación de la inversión.
75
Situación actual
31
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No.
Descripción
Pág.
1.
Participación de clientes.
2.
Ventas históricas.
19
3.
Cadena de valor.
21
4.
Logística interna.
22
5.
Operaciones de la línea abre - fácil.
24
6.
Logística externa.
29
7.
Defectos de tapas abre – fácil.
33
8.
Marketing y Ventas.
36
9.
Servicio Post – Venta.
38
10.
Análisis de las cinco fuerzas de Porter.
40
11.
Diagrama de Pareto.
48
12.
Diagrama de Ishikawa, problema devolución de producto.
51
6
Situación actual
32
ÍNDICE DE ANEXOS
No.
Descripción
Pág.
1.
Diagrama de ubicación de la empresa.
89
2.
Estructura organizacional.
90
3.
Diagrama de planta.
91
4.
Flujograma de procesos.
92
5.
Informe de devoluciones.
93
Situación actual
33
RESUMEN
Tema: Análisis de las devoluciones y propuesta de automatización del
proceso de control de envases y tapas defectuosas en la línea de
productos abre fácil de ENLIT S. A.
Autor: Miranda Baldeón Johnny Enrique.
El objetivo de la presente tesis de grado es: Implementar un método
eficaz para reducir el índice de productos defectuosos en la línea de
envases abre – fácil. Para diagnosticar la situación actual de la empresa,
se ha analizado cada uno de los factores de la cadena de valor, como son
logística de entrada, logística de salida, Operaciones, Marketing y Servicio
Post – Venta, utilizando flujogramas, gráficas de pastel y de barras. El
problema principal detectado en el estudio, se refieren a las devoluciones
de productos de la línea abre – fácil, debido a que no existe un control
adecuado en la revisión de la calidad de las tapas abre – fácil, que llegan
de importación, algunas de ellas vienen defectuosas, otras adquieren
defectos en el transporte hacia la planta, situación que han traído como
consecuencia pérdidas anuales por la suma de $9.830,24, para lo cual fue
necesario la utilización de la Matriz FODA, diagramas de Ishikawa y de
Pareto, descubriendo además una índice de desperdicio del 3%. Las
soluciones escogidas para enfrentar los problemas ha sido la adquisición
de tecnología de punta para el control de defectos en las tapas abre –
fácil, con lo que se reducirán los costos por sueldo de mano de obra, y, se
podrá controlar eficientemente los defectos de los productos, de modo que
no sean percibidos por el cliente. El costo de las soluciones asciende a
$72.610,20, de los cuales $64.608,50 representan la inversión fija y
$8.001,70 los costos de operación. Las soluciones propuestas en este
proyecto, se recuperan en un periodo de 2 años, generando una Tasa
Interna de Retorno (TIR) de 55,08% y un Valor Actual Neto (VAN) de
$149.464,00, con un coeficiente beneficio costo de 2,31, reduciéndose el
desperdicio en un 1,05%, lo que demuestra la factibilidad técnica –
económica de la alternativa de solución escogida.
…………………………………..
……………………………………………..
Miranda Baldeón Johnny Enrique
Ing. Ind. Maquilón Nicola Ramón
C. I. No. 091388654 – 5
Tutor
Situación actual
34
ABSTRACT
Subject: Analysis of returns and proposal automation of control containers
and lids defective product line opens easily ENLIT SA
Author : Johnny Baldeón Enrique Miranda .
The objective of this thesis is to: Implement an effective method to reduce
the rate of defective products in the packaging line open - easy. To
diagnose the current situation of the company has considered each of the
factors of the value chain , such as inbound logistics, outbound logistics,
Operations , Marketing and Customer Service - Sales , using flow charts ,
pie charts and bars . The main problem encountered in the study refer to
product returns line open - easy, because there is no proper control on the
quality review of the lids open - easy import arriving , some of they are
defective , other acquired defects in transport to the plant situation have
resulted in annual losses in the amount of $ 9,830.24 , for which the use of
the SWOT Matrix , Ishikawa diagrams and Pareto , it was necessary to
discover is also a waste rate of 3%. The solutions chosen to address the
problems has been the acquisition of technology to control defects in open
caps - easy , which will reduce costs by wage labor , and it can efficiently
control defects products , so that they are not perceived by the customer.
The cost of the solutions amounted to $ 72,610.20 , of which $ 64,608.50
representing $ 8,001.70 fixed investment and operating costs . The
solutions proposed in this project are recovered in a period of 2 years,
generating an Internal Rate of Return (IRR ) of 55.08 % and Net Present
Value ( NPV) of $ 149,464.00 , with a cost benefit ratio 2 31 , reducing
waste in 1.05% , demonstrating the technical feasibility - economic
alternative solution chosen .
Situación actual
35
PRÓLOGO
La presente tesis de grado tiene el propósito de Implementar un
método eficaz para reducir el índice de productos defectuosos en la línea
de envases abre – fácil, para lo cual ha sido necesario utilizar las
herramientas de Ingeniería Industrial referente a la Gestión Empresarial,
utilizando la cadena de valor.
Las fuentes principales del estudio están basadas en los registros
internos de la empresa y textos especializados en Ingeniería Industrial,
además de la observación de los procesos, actividad realizada por el autor
de este texto.
El trabajo se divide en dos partes: la primera parte que trata sobre la
identificación de problemas, sus causas y efectos; y, la segunda parte que
es el análisis de las soluciones, su cuantificación y evaluación económica
– financiera.
El primer capítulo describe los objetivos, justificativos y la
metodología de la investigación; el segundo capítulo se refiere al análisis
del proceso productivo; en el tercer capítulo se efectúa el análisis de la
cadena de valor, en el cuarto capítulo se efectúa el diagnóstico de la
situación actual de la empresa; el quinto capítulo describe la propuesta
que se basa en la implementación de tecnología de punta para el control
defectos en las tapas de la línea abre – fácil que son de importación, de la
capacidad de la planta; en el sexto capítulo se lleva a cabo la evaluación
financiera de la propuesta para conocer el beneficio que genera y el
Situación actual
36
tiempo de la recuperación de la inversión; finalmente se exponen las
conclusiones y recomendaciones del estudio, seguido de la elaboración de
los anexos, glosario y las referencias bibliográficas de la presente
investigación realizada en ENLIT S. A.
Pongo a consideración del lector, la presente investigación.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1
Antecedentes
Envases del Litoral S. A. inició sus actividades en el año 1973 en la
ciudad de Guayaquil, con el firme propósito de abastecer la alta demanda
de envases sanitarios para conservas alimenticias como atún, sardinas,
vegetales, frutas, palmitos, etc., los mismos que inicialmente se fabricaban
con maquinaria semiautomática.
A partir de 1996 la empresa aumentó su capacidad de producción en
un 50%, por tanto realizó inversiones para ampliar sus instalaciones,
debido al aumento de la demanda del producto, por lo que en la
actualidad la empresa cuenta con líneas automatizadas para la
elaboración de envases sanitarios, utilizando materias primas de alta
calidad.
Actualmente la planta de ENLIT S. A. presenta problemas de
devoluciones, debido a defectos tanto en las tapas como en los envases,
sin embargo, la mayor frecuencia del problema se presenta en las tapas
abre fácil.
Situación actual
37
Estos defectos, están relacionados con las deficiencias en la
inspección de las tapas abre fácil que llegan de importación.
Esta situación puede afectar seriamente, la visión de mantener el
liderazgo mediante el esfuerzo conjunto de sus colaboradores, mejorando
continuamente sus procesos de producción y servicios para brindar el
máximo nivel de satisfacción a sus clientes.
1.2
Justificativos
1.2.1 Justificación
El planteamiento de alternativas de solución para el problema
referente a los defectos de calidad de los productos, se justifica por las
siguientes razones:
•
Incrementará la eficiencia de la producción.
•
Permitirá la detección oportuna del alto porcentaje de desperdicios por
defecto de pestañas golpeadas, ralladuras y golpes en las tapas y
envases que importa y manufactura la empresa, respectivamente.
•
Reducirá los costos de producción mediante la disminución del rubro
mano de obra.
•
Disminuirá el nivel de devoluciones de los clientes.
•
Evitará que las no conformidades de los productos lleguen al cliente.
•
Fomentará el desarrollo tecnológico de la empresa.
Esta investigación se realiza para resolver los problemas
correspondientes a los defectos en las tapas y envases del tipo abre fácil,
mediante la implementación de la tecnología y de los métodos adecuados
para controlar eficazmente la producción y los despachos de los pedidos a
los clientes.
En cuanto a la delimitación del problema de investigación se detalla
el siguiente numeral.
Situación actual
38
1.2.2 Delimitación
La presente investigación está delimitada en la línea de productos
abre – fácil, referida principalmente a los defectos de dichos artículos y a la
búsqueda de un método que solucione de manera eficiente dicha
problemática.
1.3
Objetivo
1.3.1 Objetivo general
Implementar un método eficaz para reducir el índice de productos
defectuosos en la línea de envases abre – fácil.
1.3.2 Objetivos específicos
•
Identificar los problemas más críticos que se presentan durante la
inspección de tapas y envases abre fácil.
•
Analizar y medir la pérdida por concepto de productos defectuosos,
por medio de procedimientos y técnicas de Ingeniería.
•
Plantear una propuesta tendiente a reducir el porcentaje de productos
defectuosos.
•
1.4
Evaluar la factibilidad económica de la propuesta.
Metodología
La presente investigación recopila información acerca de los
problemas concernientes a la defectuosidad de los envases y tapas de la
línea abre fácil, en las áreas de trabajo, con base en la observación directa
de los procesos productivos y los registros de la planta de producción de la
empresa.
Situación actual
39
Además, se ha realizado entrevistas al personal involucrado en los
procesos de la línea abre – fácil, con el propósito de obtener información
actualizada de la problemática relacionada con el nivel de defectos de los
productos de la línea abre – fácil.
La investigación contempla el uso de métodos gráficos, como
diagramas de procesos, cadena de valor, matriz FODA, diagramas de
Ishikawa y de Pareto.
1.5
Marco teórico
El marco teórico corresponde a la teoría y doctrina recopilada acerca
de los métodos de Ingeniería que se utilizarán en la presente
investigación, los cuales serán descritos en los presente sub – numerales
de este capítulo.
1.5.1 Diagrama causa – efecto
Los problemas que ocurren en un cualquier proceso, son asignables
a una serie de causas, que ocasionan efectos negativos, que cada vez
más afectan la productividad y competitividad de la empresa.
La variabilidad de las características de calidad es un efecto
observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con
la calidad del producto, se deben investigar para identificar las causas del
mismo.
Para ello sirven los Diagramas de Causa – Efecto, conocidos también
como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos
diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Edward Deming (2000), al referirse al Diagrama Causa – Efecto, dice:
Para hacer un Diagrama de Causa – Efecto se realiza
los siguientes pasos:
Situación actual
40
1. Se decide cual va a ser la característica de calidad
que se va a analizar.
2. Se indica los factores causales más importantes y
generales que puedan generar la fluctuación de la
característica
secundarias
de
hacia
calidad,
la
trazando
principal.
Por
flechas
ejemplo,
Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de
Medición, etc.
3. Se incorpora en cada rama los factores más
detallados, que se puedan considerar causas de
fluctuación. Para ello, formulamos preguntas.
4. Finalmente se verifica que todos los factores que
puedan
causar
dispersión
hayan
sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa –
Efecto deben quedar claramente establecidas y en
ese caso, el diagrama estará terminado.
La técnica del Diagrama Causa – Efecto, será utilizada en los
posteriores capítulos de esta investigación, como parte del diagnóstico del
problema.
1.5.2 Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan
diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a
derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos
para calificar las causas.
De este modo, se busca la asignación de un orden de prioridades en
los procesos productivos.
Edward Deming (2000), al referirse al Diagrama de Pareto, dice:
Situación actual
41
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran
en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (18481923) quien realizó un estudio sobre la distribución de
la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de
Pareto" según la cual la desigualdad económica es
inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Juran aplicó
este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si
se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del
problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20%
del problema. Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una
técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos
triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para
separar gráficamente los aspectos significativos de un
problema desde los triviales de manera que un equipo
sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las
frecuencias de ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor.
La última columna muestra el número de frecuencia que presentaba
cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada
defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia
porcentual, es decir, el porcentaje de frecuencia en cada tipo de defecto.
1.5.3 Seis Sigma
Es común que en la resolución de problemas operacionales se sigan
métodos sistémicos de análisis como es el DMAMC (Definir – Medir –
Situación actual
42
Analizar – Mejorar – Controlar), en la que la fase de "Medir" se enfoca en
la globalidad del proyecto, siendo esta una etapa de observación y detalle
para identificar los posibles problemas que se puedan estar presentando.
En la etapa de "Analizar" se entran en los detalles del proceso y en la
secuencia que se sigue para la identificación del origen del problema que
presenta el proceso, al descubrir las posibles causas se plantean las
hipótesis y se pasa a debatir el proceso para determinar la causa final y las
partes que están involucradas en la misma.
Al pasar la etapa de análisis se entra en la fase de "Mejorar", en la
que se determinan las alternativas de posibles soluciones.
De esta forma se vuelve, sin perder de vista el objetivo del proyecto,
se establece la mejor solución adecuada a las condiciones del desarrollo
del proceso o del proyecto.
Finalmente se pasa a la etapa de "Controlar" que corresponde a la
implementación de la solución en que se usan los sistemas de control de
calidad para institucionalizar el proceso evitando que el problema tratado
vuelva a ocurrir.
De la misma manera se pueden emplear el método NPR (Número de
Probabilidad del Riesgo) como base para realizar un análisis de Pareto
con el fin de atacar las causas mas frecuentes de los problemas más
comunes de las compañías y sus procesos.
Uno de los métodos para los procesos de mejora de la calidad,
introducido por Edward Deming indica el P – D – C – A (Plan – Do – Check
– Act), que describe la lógica básica de la mejora de procesos basados en
datos.
Los beneficios que pretende la metodología basada en el Seis Sigma,
incluyen:
Situación actual
•
Reducción de costes.
•
Mejora de la productividad.
•
Aumento de la cuota de mercado.
•
Fidelización de clientes.
•
Reducción de tiempo de ciclo.
•
Reducción de defectos.
•
Cambio de cultura.
•
Desarrollo de productos y servicios.
43
a) Auténtica orientación al cliente. En Seis Sigma, la orientación al cliente,
es prioridad número uno, Seis Sigma empieza con el cliente, las
mejoras se definen por su impacto y por su valor. Porque mide el
rendimiento de los parámetros que afectan el nivel de satisfacción del
cliente.
b) Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos. En
Seis Sigma, la acción está en los procesos. Ya se trate del diseño de
productos y servicios, de medir el rendimiento, de mejorar la eficacia y
la satisfacción del cliente, o incluso de hacer que la empresa funcione.
Seis Sigma sitúa al proceso como vínculo clave del éxito.
En el siguiente numeral se hace referencia al tópico de la
automatización.
1.5.4 Automatización
El tema de automatización dará una visión muchísimo más de lo que
puede ayudar esto a una empresa, ya que se va a dar en la misma un
proceso de mecanización de las actividades industriales para reducir la
mano de obra, simplificar el trabajo para que así se dé prioridad a algunas
máquinas de realizar las operaciones de manera automática, por lo que se
espera que se va dar un proceso más rápido y eficiente en la planta de
producción.
Situación actual
44
El mejoramiento de los equipos productivos, genera los siguientes
beneficios:
•
Detección y tratamiento de anomalías.
•
Definición e instrumentación de condiciones óptimas.
•
Mantenimiento de las condiciones óptimas.
•
Aplicaciones de mejoras continuas
para el incremento de la
disponibilidad.
•
Aumento sostenido de objetivo.
Mediante la consecución de una mayor eficiencia en las líneas donde
se efectúa una labora mecánica, se logrará que la empresa disminuya la
producción de piezas defectuosas, y por lo tanto aumente la calidad de los
productos que se manufacturan, mediante la exactitud de las máquinas
automatizadas, todo esto ayudará a que la organización utilice tecnología
de punta y aumente toda su competitividad en porcentajes considerables,
caso contrario, la empresa puede sufrir el riesgo de quedarse rezagada.
CAPÍTULO II
LA EMPRESA
2.1
Datos generales
Envases del Litoral S. A. es una empresa manufacturera dedicada a
la producción de envases y tapas metálicas para satisfacer la demanda del
sector alimenticio y de otras industrias que requieren envasar sus
productos en este tipo de artículos metálicos.
2.1.1 Ubicación geográfica
Situación actual
Envase del Litoral S. A. se encuentra ubicada al norte de la ciudad,
en el Km. 11½ vía Daule. Su área de construcción es de 20.000 m2,
dispone de todos los servicios necesarios, como energía eléctrica, agua
potable, telecomunicaciones, alcantarillado y drenaje para las aguas
lluvias.
En el anexo No. 1 se presenta el diagrama de ubicación de ENLIT.
2.1.2 Código Industrial Internacional Uniforme
El Código Internacional Industrial Uniforme (C.I.I.U.) con el cual se
identifica la empresa Envases del Litoral S. A. es 3819 “Fabricación de
productos metálicos, N. E. P. exceptuando maquinarias y equipos”.
2.1.3 Estructura organizacional
ENLIT S. A. está dirigida por dos accionistas y la alta gerencia
quienes son los encargados del crecimiento y desarrollo de la empresa.
Actualmente la compañía cuenta con 376 empleados entre el
personal administrativo y de planta.
Este personal está distribuido en las siguientes áreas:
•
Gerencia General.
•
Administración.
•
Ingeniería y Proyecto.
•
Producción.
•
Finanzas.
•
Exportaciones.
•
Importaciones.
•
Compras.
•
Control de Calidad.
•
Ventas.
45
Situación actual
•
46
Servicios Generales.
En el anexo No. 2 se presenta la estructura organizacional de la
empresa.
2.1.4 Misión
ENLIT S. A. es una empresa que busca sastifacer las necesidades
de los clientes mediante la provisión a nivel nacional de envases de
hojalata. Para ello, adquiere materia prima de alta calidad, garantizando
productos de alta calidad.
2.1.5 Visión
ENLIT S. A. tiene como visión mantener el liderazgo mediante el
esfuerzo conjunto de su colaborador, mejorar continuamente sus procesos
de producción y servicios para brindar la más alta calidad de sus
productos.
2.1.6 Productos
ENLIT. S.A. cuenta con 3 líneas de producción de barnizado y una
prensa para litografía, en donde se realiza toda clase de envases y tapas con
su respectivo logotipo.
En la planta se requieren materias primas de calidad (bobinas de
acero), provenientes de países como por ejemplo, Alemania, Japón, Francia
y Brasil.
La producción de envases y tapas, pasa por varias maquinarias,
como es el caso de las cizallas para cortes rectos – scroll, troqueles de
diferentes medidas que le dan la forma a los envases.
Situación actual
47
En los siguientes cuadros se describen los productos que
manufactura la empresa:
CUADRO No. 1
LÍNEAS DE PRODUCTOS (ENVASES).
Productos
Cpo. Oval 1lb
Cpo. Oval ½ lb.
Cpo. 202*308
Cpo. 211*201
Cpo. 300*407
Cpo.303*406
Cpo.307*108
Cpo. 307*105
Cpo. 401*411
Cpo. 401*202.5
Cpo. 603*240
Cpo 603*408
Cpo 603*700
Laminas/
Medida total
materiales Láminas rectas – scroll
Ancho
Largo
1.700
817
738
1.300
817
994
1.700
838
834
1.700
838
831
1.700
822
927
1.700
1.700
816
760
1.700
826
770
1.700
817
944
1.700
816
707
1.100
838
975
1.100
830
975
1.100
881
975
Usos
Sardina
Sardina
Atun
Atun
Atun
Atún
Atún
Atún
Atún
Atún
Atún
Atún
Fuente: Departamento de Producción de Enlit S. A.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
CUADRO No. 2
LÍNEAS DE PRODUCTOS (TAPAS).
Productos
Láminas/
Medida total láminas
pallets
metálicas rectas–scroll
Ancho
Largo
Uso
Tapa oval 1 lb
1.300
813
767
Sardina
Tapa oval ½ lb
1.300
813
826
Sardina
Tapa φ 202
1.300
856
784
Sardina, pasta
de tomate
Tapa φ 211
1.300
856
780
Atún/espárrago
Tapa φ 214
1.300
856
828
Sardina/palmito
Situación actual
Tapa φ 300
1.300
Tapa φ 303
1.300
Tapa φ 307
48
856
857
Sardina/palmito
1.300
896
906
Atún / camarón
Tapa φ 315
1.300
813
802
Atún /palmito
Tapa φ 401
1.300
840
828
Atún /palmito
Tapa φ 603
1.400
881
697
Atún/ palmito
Fuente: Departamento de Producción de Enlit S. A.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Además de las tapas mencionadas se encuentran las tapas abre
fácil, que tienen las mismas características que las tapas mencionadas en
el cuadro, pero que son importadas desde Estados Unidos.
2.2
Recursos productivos
2.2.1 Terreno industrial y maquinarias
ENLIT S. A. tiene un área aproximada de 20.000 m2. Por el tipo de
producto que fabrica Envases del Litoral S. A. se encuentra dividida en 8
secciones (ver anexo No. 3).
•
Oficina administrativa: Es el lugar en donde laboran todo el personal
que es encargado del funcionamiento del personal de la empresa.
•
Sección corte: Es esta área se realiza el corte de la hojalata de la
bobina en lámina y se apilan en bultos.
•
Sección barnizado y litografiado: En esta área es donde se le aplica
el barniz y la impresión de acuerdo el producto a procesar.
•
Sección sanitaria y embutido: En esta sección es donde se fabrica
los envases de mayor demanda como los embutidos para embasar
atún, espárrago y palmitos.
•
Sección de tapar: Es donde están ubicadas las prensas que fabrican
las diferentes tipos de tapas con su respectivo diámetro nominal.
•
Bodega de productos terminados: Es donde se almacena todos los
productos terminados para luego ser entregados a despacho.
Situación actual
•
49
Sección de despacho: Donde ingresan diferentes tipos de camiones
con su respectiva orden para ser entregados a los respectivos clientes.
CUADRO No. 3
CUADRO DE MAQUINARIAS.
Ítem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Maquinarias
Prensa No. 1
Prensa No. 2
Prensa No. 3
Prensa No. 4
Prensa No. 5
Prensa No. 6
Onar
Naroska No. 1
Naroska No. 2
Adriance 1
Minster
Fuente: Departamento de Producción de Enlit S. A.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Para la fabricación de envases sanitarios se utilizan equipos y
maquinarias semiautomáticas y con tecnología de punta.
2.2.2 Recursos humanos
Los recursos humanos de la organización, son los siguientes:
CUADRO No. 4
RECURSOS HUMANOS.
Detalle
Cantidad
Gerente General
1
Gerente de Área
5
Jefes departamentales administrativos
4
Jefe departamentales de producción
5
Situación actual
Supervisores de producción
8
Inspectores de control de calidad
10
Contador general
1
Auditor general
1
Empleados administrativos
39
Empleados de ventas
9
Empleados de servicios generales
15
Asistente departamentales administrativo
15
Asiste. Departamento de producción y técnicos
8
Trabajadores de planta
50
252
Total
376
Fuente: Departamento de Producción de Enlit S. A.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Actualmente, 50 trabajadores que laboran en la planta, cumplen la
función de control de defectos, revisando las tapas y los envases
manufacturados en la empresa, de los cuales, 24 de ellos, revisan los
productos de la línea abre fácil, incluyendo a las tapas que llegan vía
importación, que tienen mayor relevancia para la organización, porque el
proveedor realiza la devolución del producto, en especial, si se los clasifica
previo a que sean entregado al cliente.
2.2.3 Recursos financieros
El capital de la organización, es de $40.000.000,00 de los cuales
opera con una inversión mensual de $2.000.000,00 los cuales se dividen
en los siguientes rubros:
CUADRO No. 5
RECURSO FINANCIERO.
Rubros
Materia prima
%
68%
Situación actual
Mano de obra
18%
Insumo
8%
Otros
6%
Total
51
100%
Fuente: Departamento de Producción de Enlit S. A.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
2.3
Mercado
Por la gran demanda de productos enlatados en el mercado, ya sea
en el ámbito nacional o internacional, ENLIT S. A. ofrece una gran
variedad de diseño y capacidades en envases de hojalata ya sea de dos o
tres piezas para el envasado.
2.3.1 Mercado actual
ENLIT S. A. es el principal proveedor de envases sanitarios en el país
para empresas empacadoras y pesqueras que manufacturan otros tipos de
alimentos enlatados, mientras el porcentaje de crecimiento aumenta cada
año, gracias a la creación de nueva empresas exportadoras ya que el 75%
de la producción se encuentra en la ciudad de Guayaquil. Los principales
clientes de la empresa se pueden observar en el siguiente gráfico.
GRÁFICO No. 1
Situación actual
52
PARTICIPACIÓN DE CLIENTES
4%
2%
5%
13%
EMPESEC
ISABEL
61%
15%
NIRSA
Fuente: Departamento de Producción de Enlit S. A.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
EMPESEC e Isabel son los principales clientes de la empresa ENLIT,
quienes participan con el 76% de las ventas de la organización.
2.3.2 Incursión en el mercado
Las propuestas que tienen ENLIT. S.A. para este año 2008 es tener
una participación del 68% como rango mínimo en el mercado local en el
siguiente gráfico, se observará el porcentaje de participación con relación
a la competencia desde enero a agosto del 2008.
2.3.3 Análisis de las estadísticas de las ventas
La venta de envases creses anualmente debido a muchos factores
entre los principales el aumento de población local e internacional.
Debido a que la presente investigación se ha delimitado en la línea
abre fácil, los datos estadísticos de ventas desde el año 2005 hasta 2008
se presentan en el siguiente gráfico.
CUADRO No. 6
Situación actual
VENTAS DE PRODUCTOS DE LA LÍNEA ABRE FÁCIL.
Años
2005
2006
2007
2008
Ventas unidades
122.569.845
123.265.492
128.256.411
133.809.866
Fuente: Departamento de Producción de Enlit S. A.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
GRÁFICO No. 2
UNIDADES
VENTAS HISTÓRICAS
15200000
13200000
11200000
92000000
72000000
52000000
32000000
12000000
1
2
3
4
AÑOS
Fuente: Cuadro de Ventas de productos de la línea abre fácil.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
En el análisis se ha observado un crecimiento paulatino en los
últimos años, el cual ha tenido un promedio del 3% al 4% anual.
2.3.4 Canales de distribución
Envases de Litoral S. A. dispone de un canal de distribución directa
de sus productos a las empresas envasadoras de conservadoras de
conserva alimenticias.
El producto se lo envía por vía terrestre en camiones y plataformas
es la manera mas eficiente para la transportación
53
Situación actual
54
La publicidad directa por correo es usada con más frecuencia y
resulta muy cómodo para los clientes cotizar y comprar aunque acuden
directo a las oficinas de la empresa para buscar los diferentes tipos y
diseños de productos.
Para los vendedores la utilización de lo0s catalogo y productos les
permite acceder a clientes que están interesados en adquirir envases.
La venta se realiza por medio de un mismo que está sujeto a reglas y
políticas de la empresa.
CAPÍTULO III
SITUACIÓN ACTUAL
3.1
Cadena de valor
En el esquema de la cadena de valor se presentan 9 actividades: 4
horizontales (actividades de apoyo) y 5 verticales (actividades primarias) y
otra en punta en forma de flecha el cual representa el margen que es la
diferencia entre el valor total y el costo colectivo de ejecutar las actividades
de valor.
A continuación se presenta el gráfico de la cadena de valor.
GRÁFICO No. 3
CADENA DE VALOR.
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MERCADOTECNIA
Y VENTAS
SERVICIO
POST - VENTA
Situación actual
55
Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
A continuación se presentará el análisis de las actividades primarias y
secundarias.
3.2
Actividades primarias
Las actividades primarias son aquellas actividades que tienen que
relación con el desarrollo del producto, por tanto agregan valor al mismo.
3.2.1 Logística interna
Son actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento,
transporte y devolución a proveedores.
GRÁFICO No. 4
LOGÍSTICA INTERNA.
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
INTERNA
•
•
•
•
•
OPERACIONES
Recepción de mercadería.
Inspección de mercadería.
Emisión de pedidos.
Almacenamiento.
Devoluciones a proveedores.
LOGÍSTICA
EXTERNA
MERCADOTECNIA
Y VENTAS
SERVICIO
POST - VENTA
Situación actual
56
Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
La mercancía se consigue por 2 vías. En el caso de los envases, se
adquiere bobinas metálicas de hojalata, vía importación, con la cual se
manufacturan dichos envases en la línea abre – fácil de la planta de
producción. La tapa, en cambio es importada, por la compañía Global
Ends, desde Costa Rica.
CUADRO No. 7
PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA Y TAPAS ABRE FÁCIL.
Proveedor
Global Ends
Switzler
Villamette
Procedencia
Costa Rica
Suiza
España
Producto
Tapas abre fácil
Bobinas de hojalata
Barniz especial
Fuente: Enlit S. A.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Los demás proveedores son nacionales, para suministros e insumos,
como combustibles, lubricantes, etc. Los repuestos de las maquinarias son
importadas desde el país de origen.
La mercadería adquirida se almacena en la bodega de materiales.
Las bobinas se clasifican en una sección diferente a la de las tapas,
debido a su mayor peso y volumen.
Se estima que las tapas pueden rayarse o ensuciarse en la bodega, o
durante su transporte hacia la planta de Enlit S. A., aunque esta
presunción no está debidamente evidenciada, por tanto no se la considera
como una causa prioritaria.
3.2.2 Operaciones
Situación actual
57
Son actividades asociadas con la transformación de insumos en la
forma final del producto, como prensado, barnizado y control de calidad de
los productos de la línea abre fácil, así como del mantenimiento de los
equipos y pruebas de instalación.
GRÁFICO No. 5
OPERACIONES DE LA LÍNEA ABRE – FÁCIL.
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
INTERNA
•
•
•
OPERACIONES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MERCADOTECNIA
Y VENTAS
SERVICIO
POST - VENTA
Prensado (formación del
envase).
Barnizado.
Ensamble de envase y tapa.
Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
3.2.2.1 Descripción del proceso
Se describe el proceso de fabricación en las diferentes áreas de la
planta de producción de envases sanitarios de hojalata. El mismo que
cumple con los requerimientos de calidad en sus etapas.
Área de corte:
•
Las bobinas de láminas de acero son transportadas a la línea de corte.
•
Se colocan en el desbobinador.
•
Pasar luego por un templador de hojalata o rodillos de acero los
Situación actual
58
mismos que hacen que la lamina quede bien templada.
•
Después la hojalata pasan por un detector de espesores.
•
Luego pasan por un censor el cual detecta los agujeros en la lámina.
•
La hojalata avanzar hasta el troquel prescroll el cual sirve para darle la
longitud de corte de la lámina.
•
Después las láminas se van apilando en bultos de 1.700, 1.300 ,1.100
etc. dependiendo del producto.
•
Los bultos ya apilado se enzunchan para ser transportado al área de
material virgen.
Línea de barnizado o litografiado. – Para el proceso de barnizado o
litografiado es necesario que el Jefe de área entregue una hoja técnica al
operador de turno que va a identificar el material a procesar; esta hoja nos
detalla el material a barnizar la misma que indica el código de barniz a
utilizar, numero de rodillo, peso de película, viscosidad, temperatura y la
medida de hojalata.
Una vez identificado el material, los bultos ya cortados son
transportados a la maquina barnizadora por medio de un montacargas a
una mesa de rodillos de acero los cuales trasladan los bultos hacia el
alimentador de láminas. Luego se pone en movimiento la maquina y
comienza la alimentación de láminas, los chupones arrastran el material
hacia el rodillo barnizado el cual le aplica una capa de barniz en toda la
superficie de la hojalata , luego recorre por una banda de huertano hacia el
horno el cual posee una temperatura de secado de 204º C. Este horno
posee seis zonas de las cuales cinco son de calentamiento y la última
zona de enfriamiento, una vez curado el material, las láminas se van
apilando por bulto por medio de una mesa automática, en donde un
operador se encarga de enzunchar el material donde es transportado a un
área de material terminado.
Todos los procesos de producción que se realizan en la planta de
Envases del Litoral se analizan mediante esquemas que representan el
Situación actual
59
método de elaboración tanto de envases como tapas con los cuales se
envasarán alimentos (ver anexo No. 4: Diagramas de procesos).
3.2.2.2 Análisis de capacidad de producción instalada
La empresa mantiene una capacidad instalada de producción por
tener equipo y maquinaria de tecnología moderna y avanzada que
permiten realizar los procesos con mayor eficiencia.
Para el análisis de la capacidad de producción se considera 21 horas
de trabajo diario, debido a que se debe incluir un descanso de 30 minutos
por cada turno, por almuerzo y los cambios de formatos de alrededor de 2
a 2,5 horas por día. La capacidad teórica para la línea abre fácil, se calcula
de la siguiente manera:
CUADRO No. 8
CAPACIDAD TEÓRICA.
Cajas /
hora
500
Unid. /
caja
48
Unid. /
hora
24.000
Horas
/ día
24
Días / Semanas Unidades
Unid. / día semana anuales
anuales
209.664.000
576.000
7
52
Fuente: Departamento de Producción.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
La capacidad teórica se reduce, debido a los cambios de formatos y
al mantenimiento programado de las máquinas que se realiza 1 día a la
semana. Para el efecto se ha elaborado el siguiente cuadro:
CUADRO No. 9
CAPACIDAD PROGRAMADA.
Cajas Unidades Unidades
/ hora
/ caja
/ hora
500
48
24.000
Horas /
día
21
Fuente: Departamento de Producción.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Unidades Días / Semanas Unidades
/ día
semana anuales
anuales
157.248.000
504.000
6
52
Situación actual
60
La relación entre capacidad instalada y la capacidad teórica, es la
siguiente:
Relación / capacidad teórica y programada =
Capacidad programada
Capacidad teórica
Relación / capacidad teórica y programada =
157.248.000
209.664.000
Relación / capacidad teórica y programada = 75%
La capacidad programada de producción representa el 75% de la
capacidad instalada.
Sin embargo, se debe determinar la eficiencia de producción de la
máquina, por medio del cuadro de ventas.
Eficiencia =
Producción realizada
Capacidad teórica
Eficiencia =
133.809.866
209.664.000
Eficiencia = 63,82%
La eficiencia de la producción es del 63,82%. Sin embargo, la
capacidad programada, permite trabajar con un 75% de la capacidad
teórica.
Por lo tanto, la ineficiencia de la línea de productos abre fácil, será la
siguiente:
•
Ineficiencia de la producción = Relación entre capacidad teórica y
programada – Eficiencia
•
Ineficiencia de la producción = 75% – 63,82%
•
Ineficiencia de la producción = 11,18%
Situación actual
61
Cabe destacar que la ineficiencia debido a las paralizaciones de
maquinarias, es poco frecuente, porque algunos dispositivos colocados en
estos equipos son nuevos, y se cumple el mantenimiento programado, lo
que incide en la reducción de los daños de maquinarias. Este indicador se
detalla a continuación:
Horas improductivas
Horas laborables
Ineficiencia por daños de máquinas =
Ineficiencia por daños de máquinas =
156 horas
21 horas x 6 días x 52 semanas
Ineficiencia por daños de máquinas = 2,38%
Cabe destacarse que en el mes de junio, se trabajó en un solo turno
de 12 horas, debido a la reducción de la demanda.
Por esta razón, se calculó una ineficiencia del 4,16% que es el
porcentaje de tiempo improductivo mensual por cada turno que no se
labora, en ese periodo de tiempo. La ineficiencia de la producción es del
11,18%, la cual está clasificada de la siguiente manera:
CUADRO No. 10
DETALLE DE LA INEFICIENCIA.
Detalle
% daños máquinas
Defectos detectados de tapas
Devoluciones por defectos no detectados de tapas
Baja demanda
Defectos de envases
Otros
Total
Fuente: Cálculo de la ineficiencia y cuadros de devoluciones.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
3.2.3 Logística externa
%
2,38%
0,68%
1,72%
4,16%
0,67%
1,57%
11,18%
Situación actual
62
Son actividades relacionadas con el almacenamiento del producto,
distribución y despacho a los clientes.
GRÁFICO No. 6
LOGÍSTICA EXTERNA.
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERACIONES
•
•
•
LOGÍSTICA
EXTERNA
MERCADOTECNIA
Y VENTAS
Almacenamiento
productos.
Distribución.
Despacho al cliente.
SERVICIO
POST - VENTA
de
Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
La mercadería se entrega empacada en cartones. Se estima que los
vehículos propios y contratados de la empresa, pueden generar defectos
durante la transportación de envases y tapas, no solo durante la
trayectoria del recorrido, sino también durante la manipulación.
El principal problema que atraviesa la empresa, en el desarrollo de
esta actividad, está relacionado con las devoluciones de envases y tapas,
teniendo mayor incidencia los defectos de las tapas abre – fácil.
En el siguiente numeral se realizará un análisis pormenorizado de las
devoluciones.
3.2.3.1 Análisis de las devoluciones
Situación actual
63
Las devoluciones de productos debido a la defectuosidad de envases
y/o tapas, es la mayor causa de ineficiencia de la producción que se
observó.
El porcentaje de defectos de productos en la línea abre fácil, alcanza
3,07%, lo que sobrepasa el límite permisible que no debe ir más allá del
1%.
ENLIT manufactura el envase de hojalata, pero las tapas son
importadas, motivo por el cual, la revisión de estas últimas adquieren
mayor relevancia, dado que el importador de las tapas realiza la
devolución de las tapas defectuosas.
Pero la empresa no recupera la utilidad que deja de percibir por la
pérdida de las ventas de estos artículos, destacando, que no solo se
pierde la utilidad de las tapas, sino también del envase, porque la
organización comercializa el envase completo y se deja de vender el
producto en su totalidad.
Para controlar los defectos de envases y tapas, la empresa ha
contratado los servicios de 50 personas, 25 por turno, de los cuales 24
personas laboran en la línea abre fácil, durante los 2 turnos.
Se utiliza como método para realizar el muestreo de tapas abre –
fácil, el muestreo aleatorio.
Un muestreo de la línea abre – fácil, durante 5 días del mes de
septiembre del 2009, indicó los siguientes resultados:
Situación actual
64
CUADRO No. 11
MUESTRAS.
For
mat
o
307
x11
0
Canti
dad
total
unida
des
244.7
76
Formato
307x110
Formato
Ca
nt.
tot
al
pal
let
No.
Bult
o
Fecha
producc
ión
5.8
14
06/09/2
009
47
Cantidad
total
unidades
367.164
Cantidad
total
unidades
Desglose de defectos
AC
C
Cantidad
total
pallet
71
Cantid
ad total
pallet
42
<
RI
>
701
<
C
66
28
92
RE
>
23
PG
<
C
268
>
990
<
C
236
148
Total / grado de
defecto
MBB
>
485
<
C
126
HI
68
>
202
<
C
29
HE
114
>
244
<
C
113
CI
119
>
348
<
C
118
CE
>
12
5
57
<
C
14
1
1
>
51
809
143
1494
759
299
471
585
196
71
0,33%
0,06%
0,61%
0,31%
0,12%
0,19%
0,24%
0,08%
0,03%
CI
CE
9
8.721
Fecha
producción
04/09/2009
AC
RI
C
<
>
110
420
105
RE
<
C
9
>
20
<
C
15
PG
12
>
391
HI
<
>
C
<
>
C
<
351
657
328
102
495
12
44
152
HE
>
C
46
82
<
>
C
<
166
84
24
62
>
C
<
>
C
<
16
15
56
12
749
2.419
635
44
436
1336
609
242
332
102
83
0,26%
0,02%
0,18%
0,55%
0,25%
0,10%
0,14%
0,04%
0,03%
HI
HE
CI
CE
Fecha
producción
AC
C
<
RI
>
C
RE
<
>
16
17
C
<
PG
>
MBB
C
<
>
401
702
311
C
<
>
612
23
734
>
65
1
4.82
7
Tot
al
3.8
19
Total / grado de
Desglose de defectos
No.
Bulto
<
C
>
C
<
>
C
155
86
12
<
>
C
<
9
17
52
Tot
defecto
al
>
C
<
727
2.445
% total
defect
os
>
Total / grado de
defecto
MBB
C
33
3.23
8
855
Desglose de defectos
No.
Bulto
<
C
Tot
al
>
1,97%
% total
defecto
s
1,04%
% total
defecto
s
3.8
307x109
367.164
71
8.721
05/09/2009
86
389
573
0,23%
Fuente: Departamento de Producción.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
98
8
41
0,02%
43
301
407
0,17%
63
1414
0,58%
81
716
0,29%
7
140
38
72
78
185
313
99
76
0,08%
0,13%
0,04%
0,03%
7
652
24
1,04%
Situación actual
65
CUADRO No. 12
RESUMEN DE DEVOLUCIONES POR DEFECTOS.
Formato
307x109
Formato
307x109
Cantidad
total
unidades
1.775.880
Canti
dad
total
unida
des
552.0
00
Canti
dad
total
unida
des
244.7
76
Ca
ntid
ad
tota
l
pall
et
80
Desglose de defectos
No.
Bult
o
Fecha
produc
ción
10.
675
26/09/
2009
C
702
4.71
3
162
Ca
ntid
ad
tota
l
pall
et
No.
Bulto
Fecha
producción
47
5.814
29/09/2009
RI
<
>
C
1288
124
45
RE
<
>
C
156
24
336
PG
<
>
C
1750
497
125
Total / grado de defecto
MBB
<
>
C
1978
203
402
<
135
8
HI
>
C
355
325
HE
<
>
C
276
217
136
CI
<
>
C
264
122
48
CE
<
>
C
63
28
41
<
>
C
<
58
14
1.620
7.191
1574
225
2583
2306
2115
818
522
139
113
0,64%
0,09%
0,47%
0,42%
0,38%
0,33%
0,21%
0,06%
0,05%
HE
CI
Desglose de defectos
AC
C
AC
AC
>
3.389
622
C
185
865
<
49
3
RE
PG
HI
<
>
C
<
>
C
<
>
C
<
>
C
<
>
C
<
>
C
<
>
C
302
591
229
95
209
108
193
972
228
357
979
404
366
994
408
138
225
102
76
193
89
52
>
18
7
<
>
97
46
C
<
>
C
<
29
106
46
1.608
4.366
1122
412
1393
1740
1768
465
358
195
181
0,17%
0,25%
0,32%
0,32%
0,19%
0,15%
0,08%
0,07%
C
852
6.31
3
<
4.404
PG
>
1.05
7
C
1.382
<
4.80
1
7.555
Fuente: Dpto. de Producción y Dpto. de Aseguramiento de la Calidad.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
MBB
>
1.37
2
C
1.01
9
5.50
7
<
3.66
1
HI
>
82
7
C
628
2.18
1
<
1.03
7
10.395
1,88%
Total
% total
defectos
>
1.584
CE
0,46%
RE
% total
defecto
s
Total / grado de
defecto
MBB
C
RI
<
RI
Total
HE
>
51
6
C
485
2.11
0
<
1.12
6
CI
>
499
<
>
C
<
193
425
113
113
323
731
524
7.634
Total / grado de
defecto
CE
C
>
1.66
0
>
8
8
C
5.55
9
<
19.65
9
>
5.28
1
Total
30.49
9
30.49
9
3,12%
% total
de
defecto
s
1,72%
El resumen de las devoluciones ha indicado lo siguiente:
CUADRO No. 13
CANTIDADES DE TAPAS DEFECTUOSAS POR TIPO DE DEFECTOS.
Código defecto
AC
RI
RE
PG
MBB
HI
HE
CI
CE
Total
Unidades
% Defectos
Tipo de defecto
Abolladura en el cuerpo
Ralladura en el interior
Ralladura en el exterior
Pestaña golpeada
Marca de basura
Hollín en el interior
Hollín en el exterior
Contaminación en el interior
Contaminación en el exterior
Cantidad
4.713
865
6.313
7.555
5.507
2.181
2.110
731
524
30.499
1.775.880
1,72%
Fuente: Cuadros de muestras y resumen de devoluciones.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
GRÁFICO No. 7
DEFECTOS DE TAPAS ABRE FÁCIL
Cantidad
8.000
AC
RI
6.000
RE
4.000
PG
MBB
2.000
HI
0
HE
Cantidad
Tipo de Defectos
CI
CE
Fuente: Cuadros de muestras y resumen de devoluciones.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
El porcentaje de devoluciones por defectos de tapas abre fácil, en
una muestra semanal es de 1,72%.
lxvii
De similar forma se obtuvo la muestra de defectos que fueron
detectados en la línea de abre fácil, por los trabajadores dedicados a esta
actividad.
Para el efecto se ha elaborado el siguiente cuadro del porcentaje de
defectos detectados en la planta.
CUADRO No. 14
PORCENTAJE DE TAPAS DEFECTUOSAS DETECTADAS EN LA
PLANTA.
Cód. de defecto
AC
RI
RE
PG
MBB
HI
HE
CI
CE
Tipo de defecto
Abolladura en el cuerpo
Ralladura en el interior
Ralladura en el exterior
Pestaña golpeada
Marca de basura
Hollín en el interior
Hollín en el exterior
Contaminación en el interior
Contaminación en el exterior
Total
Unidades
% Defectos
Cantidad
1.775
406
1.922
3.029
2.688
632
863
422
279
12.016
1.775.880
0,68%
Fuente: Resumen de devoluciones.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Si se suma el porcentaje de defectos detectados en la planta más el
porcentaje de devoluciones por defectuosidad de productos, se obtiene un
porcentaje de defectos de 2,40%. A esto se añade el porcentaje de
defectos de los envases, para lo cual se ha elaborado el siguiente cuadro:
CUADRO No. 15
PORCENTAJE DE ENVASES DEFECTUOSOS.
Cód. de defecto
AC
Tipo de defecto
Abolladura en el cuerpo
Cantidad
1.775
lxviii
MBB
RE
HI
HE
EG
RI
CI
CE
Marca de basura
Ralladura en el exterior
Hollín en el interior
Hollín en el exterior
Envase golpeado
Ralladura en el interior
Contaminación en el interior
Contaminación en el exterior
Total
Unidades
% Defectos
406
1.922
3.029
2.688
632
863
422
279
12.016
1.775.880
0,68%
Fuente: Resumen de devoluciones.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Los envases defectuosos corresponden al 0,68% del total de envases
de la línea abre fácil. Del total de envases defectuosos, el siguiente
porcentaje no fue detectado en la planta, incrementando las devoluciones.
CUADRO No. 16
PORCENTAJE DE DEVOLUCIONES POR ENVASES DEFECTUOSOS.
Cód. de defecto
AC
MBB
RE
HI
HE
EG
RI
CI
CE
Tipo de defecto
Abolladura en el cuerpo
Marca de basura
Ralladura en el exterior
Hollín en el interior
Hollín en el exterior
Envase golpeado
Ralladura en el interior
Contaminación en el interior
Contaminación en el exterior
Total
Unidades
% Defectos
Cantidad
1.252
1.012
985
623
578
419
401
300
149
5.719
1.775.880
0,32%
Fuente: Resumen de devoluciones.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
El 0,32% de devoluciones, tuvieron como motivo principal defectos en
el envase abre – fácil, que es manufacturado en la planta.
3.2.4 Marketing y Ventas
lxix
Son actividades asociadas con las estrategias del Marketing para
comercializar envases y tapas en el mercado.
GRÁFICO No. 8
MARKETING Y VENTA.
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
EXTERNA
•
•
•
•
MERCADOTECNIA
Y VENTAS
SERVICIO
POST - VENTA
Captación de clientes.
Publicidad y promoción.
Ventas.
Planificación de ventas.
Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Como se presentó en el cuadro de ventas históricas en el capítulo II,
ha existido un incremento de las ventas en los últimos años, debido al
mejoramiento de la tecnología y a la reducción de los paros imprevistos. El
detalle de las ventas de productos de la línea abre – fácil, por meses
durante el año 2009, se presenta en el siguiente cuadro.
CUADRO No. 17
VENTAS DE LA LÍNEA ABRE – FÁCIL.
Meses
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Ventas
10.036.280
11.940.540
11.760.770
11.060.305
11.280.895
6.000.960
lxx
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
11.682.452
10.571.145
11.005.236
12.775.621
12.695.462
13.000.200
133.809.866
Total
Fuente: Cuadro de Ventas de productos de la línea abre fácil.
Elaborado por: Jhonny Miranda.
Los últimos meses del año son los de mayores ventas, debido a que
se incrementan las ventas de productos enlatados, en las épocas
navideñas, principalmente.
3.2.5 Servicio Post – venta
El servicio post – venta, agrega valor a los productos, mediante la
retroalimentación del cliente.
Las devoluciones, se consideran como parte de este servicio post –
venta, ya que la empresa atiende lo más pronto posible la queja de los
clientes, pero el problema es que se pierde la venta, debido a que los
defectos, le merman capacidad de producción a las empresas que
manufacturan productos alimenticios enlatados, por tanto son uno de los
problemas de mayor relevancia.
GRÁFICO No. 9
SERVICIO POST – VENTA DE LA EMPRESA.
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MERCADOTECNIA
Y VENTAS
•
•
SERVICIO
POST - VENTA
Asesoramiento.
Solución de reclamos.
lxxi
Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
El servicio post – venta, constituye la retroalimentación necesaria,
para poder maximizar el nivel de satisfacción del cliente y corregir los
defectos detectados al ofrecer envases y tapas a los clientes.
3.3
Actividades de apoyo
Estas actividades añaden valor a través de importantes relaciones
con actividades primarias.
3.3.1 Infraestructura
La infraestructura de la empresa fue analizada en el numeral 2.2.1
del capítulo II de este análisis empresarial del área de sistemas
organizacionales.
3.3.2 Recursos humanos
Los recursos humanos de la empresa fueron analizados en el
numeral 2.2.1 del capítulo II de este análisis empresarial de sistemas
organizacionales.
En esta sección se mostró una tabla con el número de trabajadores
que hay en la empresa y se detalló, las funciones de cada Departamento.
El recurso humano de la planta, trabaja en 2 turnos de 12 horas
diarias, si baja la demanda, solo se labora en 1 turno de trabajo.
3.3.3 Desarrollo tecnológico
lxxii
La maquinaria de la empresa fue renovada y mejorada en los últimos
cinco años, motivo por el cual han reducido los paros imprevistos, no así el
número de defectos, que son el principal problema de la empresa.
El conteo de defectos lo realizan 50 personas, divididas en 25
personas por turno.
De ellas, 24 personas laboran en el control de defectos de la línea
abre fácil.
3.4
Análisis competitivo de las cinco fuerzas de Porter
El estado de la competencia depende de 5 fuerzas competitivas, que
determinan el grado de competencia así como la rentabilidad del negocio.
Según el modelo que desarrolló el Dr. Porter, para analizar la
estructura competitiva de los mercados, existen cinco fuerzas principales
que incluyen en la competencia de un mercado, como se presenta en el
siguiente gráfico.
GRÁFICO No. 10
ANÁLISIS DE LA CINCO FUERZAS DE PORTER.
lxxiii
Potenciales
Competidores
Poder de negociación
De proveedores
Amenaza de nuevos
competidores
Poder de negociación
de los compradores
Competidores
Proveedores
Compradores
Rivalidad entre competidores
Existentes
Amenaza de sustitutos
Sustitutos
Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
3.4.1 Competidores potenciales y actuales
Actualmente no se avizoran competidores potenciales en el mercado,
debido a la alta inversión que exige la manufactura de envases de hojalata
y porque los clientes prefieren subcontratar esta actividad, comprando los
envases y las tapas abre fácil, para evitar mayores problemas de
infraestructura y recursos.
ENLIT S. A. es líder en el mercado de envases y tapas de metal, para
productos alimenticios.
3.4.2 Productos sustitutos
Los envases de hojalata, vienen a ser sustitutos de los envases
plásticos, debido no solo a la presentación del producto, sino a los
requisitos sanitarios y a la protección que ofrece el metal a ciertos
productos enlatados, como por ejemplo, aquellos derivado de la pesca,
como las sardinas y atunes. Además, los productos enlatados garantizan
el cumplimiento de las normas sanitarias y se pueden mantener por una
mayor cantidad de tiempo.
lxxiv
Los enlatados con tapa abre – fácil, ha sustituido a los tradicionales
alimentos enlatados, que debían ser abiertos con cuchillo o abrelatas,
ahora se ofrece facilidad para que el usuario destape el enlatado de forma
manual, brindando comodidad en el uso y evitando accidentes a los
consumidores.
El siguiente numeral se refiere acerca del poder de negociación de
los compradores.
3.4.3 El poder de negociación de los compradores
Los clientes de ENLIT S. A. son empresas reconocidas en el ámbito
de productos alimenticios enlatados, como Isabel, EMPESEC, y, tienen
poder, porque ellos disponen de capital para invertir en este tipo de
empresas.
El siguiente numeral se refiere acerca del poder de negociación de
los proveedores.
3.4.4 El poder de negociación de los proveedores
Los proveedores también tienen poder, porque son importadores y al
no existir en el mercado, quien fabrique tapas abre fácil, ni bobinas que
sirvan de materia prima para la elaboración de envases y tapas de estas
características, pueden imponer condiciones.
Sin embargo, ENLIT S. A. mantiene buenas relaciones con los
proveedores, sobre todo con los que suministran insumos y suministros,
desde el exterior.
3.4.5 Rivalidad de la competencia
La
competencia,
promocionales.
rivaliza
por
calidad,
precios,
estrategias
lxxv
El mercado de envases y tapas metálicas, a pesar de no tener
muchos competidores, los existentes rivalizan con las herramientas de
mercadotecnia disponibles para poder captar una mayor participación en el
mercado.
ENLIT S. A. es el líder del mercado, con una participación superior al
50%.
El siguiente numeral se refiere acerca del análisis FODA de la
empresa.
3.5
Análisis FODA
Según un estudio realizado en el entorno externo e interno de la
empresa encontramos las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que posee las cuales detallamos a continuación.
Se iniciará con el detalle de las fortalezas.
Fortalezas:
•
Certificación ISO 9001 – 2000.
•
Gran aceptación en ele mercado nacional.
•
Tecnología de punta.
•
Calidad en la materia prima.
•
Excelente calidad del producto.
•
Reconocimiento del diseño de sus productos.
•
Buena ubicación y localización.
Oportunidades:
•
Incrementar los números de clientes y la capacidad de producción.
•
Satisfacer la demanda en el mercado local.
lxxvi
•
Incrementar maquinarias.
•
Incrementar ventas por aperturas de nuevas empresas pesqueras.
•
Satisfacer la demanda local.
•
Ampliar el mercado de los envases metálicos.
Debilidades:
•
No disponer de tecnología para manufacturar tapas abre fácil.
•
No disponer de tecnología para el control de defectos.
•
Cambios de producción no planificados.
•
Limitaciones del recurso humano en lo relacionado al control de
defectos.
Amenazas:
•
Devoluciones de los clientes.
•
Veda de atún.
•
Accidentes laborales.
•
Precios de la competencia.
3.5.1 Matriz de FODA
Una matriz FODA ayuda a visualizar los factores internos y externos
con lo que se puede crear estrategias para disminuir debilidades y
amenazas que influyen en el crecimiento y desarrollo de la empresa,
mostrando una matriz y sus estrategias.
En el siguiente cuadro se presenta la matriz FODA del presente
análisis.
CUADRO No. 18
MATRIZ DE FODA.
lxxvii
Factores
Fortalezas
Debilidades
Internos
Factores
Certificación ISO
Costos elevados de
externos
9001:2000
producción
Tecnología de punta
Cambio no
Colaboradores
planificados en la
capacitados
producción
Mejoramiento continuo
No disponer de
Reconocimiento de sus tecnología para el
productos
control de defectos
Materia prima de la
mejor calidad
Oportunidades O
Estrategia FO
Estrategias DO
Productos de alta
Mejorar el
Minimizar costos de
calidad
posicionamiento en el
producción
Proyecto para aumenta mercado
Realizar la plantación
la capacidad de
Mejorar la
de la producción
producción
productividad
Capacitar
Incrementar ventas por
continuamente a sus
aperturas de nuevas
colaboradores
empresas pesqueras
Amenazas A
Estrategia FA
Estrategia DA
Competencia local
Estudios constantes
Mejorar el estudio de
Devoluciones de
sobre la materia prima
mercado
productos
aumentar participación
Minimizar los costos
Veda de atún
de mercado local
de producción
mejorar la
productividad
Fuente: Enlit S. A.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
CAPÍTULO IV
lxxviii
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
4.1
Análisis de datos e identificación de problemas
Los problemas identificados en la presente investigación, son los
siguientes:
CUADRO No. 19
PROBLEMAS IDENTIFICADOS.
Detalle
%
3,07%
2,38%
4,16%
1,57%
11,18%
Devoluciones y defectos
% Daños máquinas
Bajó demanda en el mes de junio
Otros
Total
Fuente: Cálculo de la ineficiencia y cuadros de devoluciones.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Estos problemas han ocasionado pérdida de ventas, lo que ha
implicado una disminución de la competitividad de ENLIT S. A.
Se considera el problema de las devoluciones y defectos, debido a
que tienen mayor incidencia en la ineficiencia de la empresa.
4.1.1 Análisis de frecuencia del problema de devoluciones y defectos
Para identificar cuáles son los defectos de mayor importancia en la
línea de productos abre – fácil, se opera de la siguiente manera:
CUADRO No. 20
TAPAS DEFECTUOSAS QUE HAN PRODUCIDO DEVOLUCIONES.
Tipo de defecto
Cantidad
lxxix
AC
RI
RE
PG
MBB
HI
HE
CI
CE
Total
Unidades
% Defectos
4.713
865
6.313
7.555
5.507
2.181
2.110
731
524
30.499
1.775.880
1,72%
Fuente: Muestras analizadas por el Laboratorio de Calidad.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
CUADRO No. 21
TAPAS DEFECTUOSAS QUE FUERON DETECTADAS EN LA PLANTA.
Tipo de defecto
AC
RI
RE
PG
MBB
HI
HE
CI
CE
Total
Unidades
% Defectos
Cantidad
1.775
406
1.922
3.029
2.688
632
863
422
279
12.016
1.775.880
0,68%
Fuente: Muestras analizadas por el Laboratorio de Calidad.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Las tapas han generado un porcentaje de defectos de 2,40%, de
acuerdo a la información tomada de las muestras de 5 días laborables.
CUADRO No. 22
ENVASES DEFECTUOSOS.
Tipo de defecto
Unidades defectuosas
lxxx
AC
MBB
RE
HI
HE
EG
RI
CI
CE
Total
Unidades
% Defectos
2.650
2.111
1.612
1.236
1.189
1.178
916
612
422
11.926
1.775.880
0,67%
Fuente: Muestras analizadas por el Laboratorio de Calidad.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
CUADRO No. 23
ENVASES DEFECTUOSOS QUE HAN PRODUCIDO DEVOLUCIONES.
Tipo de defecto
AC
MBB
RE
HI
HE
EG
RI
CI
CE
Total
Unidades
% Defectos
Unidades defectuosas
1.252
1.012
985
623
578
419
401
300
149
5.719
1.775.880
0,32%
Fuente: Muestras analizadas por el Laboratorio de Calidad.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Los envases defectuosos que han generado devoluciones ascienden
al 0,32% de la producción vendida.
CUADRO No. 24
ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE DEFECTOS DE TAPAS ABRE FÁCIL.
Tipo de Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia %
defecto
acumulada
%
acumulada
lxxxi
PG
RE
MBB
AC
HE
HI
RI
CI
CE
Total
7.555
6.313
5.507
4.713
2.110
2.181
865
731
524
30.499
7.555
13.868
19.375
24.088
26.198
28.379
29.244
29.975
30.499
24,77%
20,70%
18,06%
15,45%
6,92%
7,15%
2,84%
2,40%
1,72%
100,00%
24,8%
45,5%
63,5%
79,0%
85,9%
93,0%
95,9%
98,3%
100,0%
Fuente: Muestras analizadas por el Laboratorio de Calidad.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
GRÁFICO No. 11
DIAGRAMA DE PARETO
100,0%
21.000
18.000
80,0%
15.000
70,0%
60,0%
12.000
50,0%
9.000
40,0%
6.000
30,0%
% ACUMULADO
FRECUENCIA
90,0%
20,0%
3.000
10,0%
0
0,0%
PG RE MBB AC HE HI
RI
CI CE
TIPO DE DEFECTOS
Fuente: análisis de frecuencia de defectos.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
De acuerdo al Diagrama de Pareto, los defectos más frecuentes de la
línea abre – fácil se refieren a las pestañas golpeadas, ralladuras en el
exterior, marcas de basura y abolladuras externas, que ocupan el 80% del
total de defectos en esta línea de producción.
lxxxii
4.1.2 Análisis de las causas y efectos del problema principal
Las principales causas del problema que concierne a las
devoluciones, se describen en el siguiente análisis.
1) Problema No. 1
Asignables a las maquinarias:
Causas:
•
No se dispone de tecnología necesaria para el control defectos en las
tapas y envases de la línea abre – fácil.
•
No se dispone de tecnología para la manufactura de tapas abre – fácil.
Efecto: Defectos llegan al cliente y generan insatisfacción y pérdida
de ventas.
2) Problema No. 2
Asignables al recurso humano:
Causas:
•
Errores manuales, por desconcentración.
•
Trabajo monótono y repetitivo.
Efecto: Falla llega al cliente, genera insatisfacción, pérdida de venta.
3) Problema No. 3
Asignables al método:
Causas:
lxxxiii
•
El método requiere mucho recorrido en la revisión.
•
Desorden en el control de defectos, genera que no se revisen todos
los bultos.
Efecto: Defectos llegan al cliente y generan insatisfacción y pérdida
de ventas.
4) Problema No. 4
Asignables a los materiales:
Causas:
•
Falta de inspección en la planta del proveedor, debido a que la tapa
abre fácil es importada.
•
Transportación de las tapas abre fácil y de los envases.
Efecto: Defectos llegan al cliente y generan insatisfacción y pérdida
de ventas.
Los principales problemas de la planta de producción, están
relacionados con los defectos de los envases de la línea abre – fácil, en
análisis.
Para apreciar con mayor profundidad las causas y los efectos del
problema relacionado con los defectos y devoluciones, se ha realizado el
diagrama causa efecto.
lxxxiv
4.2
Impacto económico de problemas
Conociendo la cantidad de defectos que se generan en la planta de
producción, se puede determinar el costo de los mismos, con base en la
siguiente información:
lxxxv
CUADRO No. 25
COSTOS DE ENVASES Y TAPAS.
Detalle
Costos
Envases $1.106,20
Tapas
$392,95
Total $1.499,15
Cajas
Unid./caja
500
500
48
48
Costo
%
Utilidad
unit. Utilidad unitaria
$0,0461 33%
$0,0152
$0,0164 33%
$0,0054
0,0625
$0,0206
Fuente: Enlit S. A.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
El costo de un ballet de 500 cajas, que contiene 48 unidades por
caja, tiene un costo para la empresa de $1.106,20 para los envases y
$392, 95 para las tapas abre fácil.
De allí se calcula el costo unitario del envase y de la tapa abre fácil,
cifra que se multiplica por el 33% de utilidad que gana la empresa por la
venta de cada unidad de producto, generándose una utilidad perdida de
$0,0152 por cada envase y de $0,0054 por cada tapa que no se haya
vendido.
Con esta información se calcula el costo de la pérdida, mediante el
siguiente cuadro, que dice, que el 80% de la pérdida que se refieren a las
devoluciones causadas por defectos de pestañas golpeadas, marca de
basura, ralladura en el exterior y abolladuras en el cuerpo, asciende a la
cantidad de $6.767,75.
A continuación se presenta el cuadro, el detalle del monto de la
pérdida en mención.
CUADRO No. 26
MONTO DE PÉRDIDA POR UTILIDADES NO PERCIBIDAS EN TAPAS
ABRE FÁCIL.
lxxxvi
Tipo de
defecto
PG
MBB
RE
AC
HE
HI
RI
CI
CE
Total
Unidades
defectuosas
7.555
6.313
5.507
4.713
2.110
2.181
865
731
524
30.499
Utilidad
unitaria
0,0054
0,0054
0,0054
0,0054
0,0054
0,0054
0,0054
0,0054
0,0054
Utilidad Semanas Pérdida
Pérdida
perdida
anuales
anual
acumulada
$40,82
52 $2.122,65 $2.122,65
$34,11
52 $1.773,70 $3.896,34
$29,75
52 $1.547,24 $5.443,59
$25,46
52 $1.324,16 $6.767,75
$11,40
52
$592,82 $7.360,57
$11,78
52
$612,77 $7.973,34
$4,67
52
$243,03 $8.216,37
$3,95
52
$205,38 $8.421,75
$2,83
52
$147,22 $8.568,98
$164,79
$8.568,98
Fuente: Cuadro de defectos de tapas de la línea a abre - fácil.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Mientras que la pérdida económica por devoluciones de envases de
la línea abre fácil, se presentan en el siguiente cuadro, que se presenta a
continuación.
CUADRO No. 27
MONTO DE PÉRDIDA POR UTILIDADES NO PERCIBIDAS EN
ENVASES ABRE FÁCIL.
Tipo de
defecto
AC
MBB
RE
HI
HE
EG
RI
CI
CE
Total
Unidades
defectuosas
1.252
1.012
985
623
578
419
401
300
149
5.719
Utilidad
unitaria
0,0152
0,0152
0,0152
0,0152
0,0152
0,0152
0,0152
0,0152
0,0152
Utilidad Semanas Pérdida
Pérdida
perdida
anuales
anual
acumulada
$19,04
52
$990,25
$990,25
$15,39
52
$800,42 $1.790,67
$14,98
52
$779,07 $2.569,74
$9,48
52
$492,75 $3.062,49
$8,79
52
$457,16 $3.519,65
$6,37
52
$331,40 $3.851,05
$6,10
52
$317,16 $4.168,22
$4,56
52
$237,28 $4.405,50
$2,27
52
$117,85 $4.523,35
$86,99
$4.523,35
Fuente: Cuadro de defectos de tapas de la línea a abre - fácil.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Del cuadro que se ha elaborado se puede indicar que el 80% de la
pérdida que se refieren a las devoluciones causadas por defectos de
abolladuras en el cuerpo, marca de basura, ralladura en el exterior y hollín
en el interior, asciende a la cantidad de $3.062,49.
lxxxvii
La suma de la pérdida económica que genera el problema de
devoluciones se realiza en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 28
PÉRDIDA ECONÓMICA.
Detalle
Porcentaje de defectos de tapas a ahorrar
Porcentaje de defectos de envases a ahorrar
Total
Costos
$6.767,75
$3.062,49
$9.830,24
Fuente: Cuadro de monto de pérdidas por devoluciones.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
La pérdida económica por utilidades no percibidas, debido a las
devoluciones de envases y tapas abre – facil defectuosas, asciende a la
cantidad de $9.830,24.
A continuación se presenta el diagnóstico de la situación actual.
4.3
Diagnóstico
La línea de productos abre fácil de la planta de producción de ENLIT
S. A., ha presentad ineficiencia, cuya causa principal se debe a las
devoluciones de productos por parte del cliente, debido a los defectos
observados en los envases y en las tapas abre fácil.
De acuerdo al análisis realizado, las tapas abre fácil son las que
presentan mayor frecuencia de defectos, siendo los principales tipos de
defectos, las pestañas golpeadas, marcas de basura, ralladuras en el
exterior y abolladuras.
Las devoluciones ocurren porque los envases y las tapas
defectuosas no son detectados por el personal de la planta que realiza la
función de revisión de dichos artículos, previo al ensamblaje del producto y
su despacho al cliente, de tal manera, que muchos de los defectos no son
lxxxviii
percibidos por el ojo humano, quienes realizan esta actividad, debido a la
falta de un equipo que pueda controlar eficazmente y de manera
automática dicho proceso.
Esto quiere decir, que la falta de equipos que dispongan de la
tecnología apropiada para el control de defectos y las fallas en la revisión
de los artículos defectuosos de la línea abre fácil, asignables al recurso
humano, además del desorden que existe en la realización de la
mencionada actividad, representan las causas principales para que lleguen
productos defectuosos a los clientes, quienes solicitan las devoluciones de
dichos bienes, trayendo como consecuencia la pérdida de la venta, por lo
que la empresa deja de percibir utilidades.
De esta manera, se planteará una propuesta para automatizar el
proceso de revisión de defectos en la línea de productos abre fácil, con la
finalidad de reducir las devoluciones de este tipo de artículos y reducir la
pérdida económica que genera esta problemática.
lxxxix
CAPÍTULO V
PROPUESTA
5.1
Planteamiento de alternativas de solución a problemas
ENLIT S. A. ha presentado problemas por devoluciones de productos
de la línea abre fácil, debido a los defectos detectados por los clientes, en
estos artículos.
Para minimizar el impacto de esta problemática, se ha planteado la
implementación de equipos que dispongan de tecnología de punta, los
cuales puedan detectar defectos y evitar que estos lleguen a los clientes,
como parte del despacho de artículos de la línea abre – fácil, evitando así
la insatisfacción por parte de los compradores de estos bienes.
La propuesta generará la reducción del recurso humano, ya que
actualmente laboran 24 trabajadores en la función de detección de
defectos en los envases y en las tapas abre – fácil, en cambio, si se
implementa la propuesta se requerirá tan solo 8 trabajadores, 2 por cada
cámara (1 en el control del PLC y otros en la recepción de los productos) y
4 en las labores de estibado de envases y tapas.
Por cada causa del problema referente a los defectos en tapas abre –
fácil se plantea una alternativa de solución, para luego conjuntar una
propuesta.
Para observar las alternativas de solución planteadas para la
minimización de las pérdidas económicas derivadas del problema de las
devoluciones de los artículos de la línea abre – fácil, se ha elaborado el
siguiente cuadro:
xc
CUADRO No. 29
PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.
Problema
Devoluciones
Causas
Falta de tecnología para
detección de defectos
Fallas operativas del
recurso humano
Desorden en el proceso
productivo
Efecto
Alternativas
Pérdida
de
ventas
A: Automatización del
proceso de detección
de defectos de
envases y tapas de la
línea abre – fácil
B: Incremento del
recurso humano
Fuente: Análisis del capítulo IV.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
En los siguientes numerales, del numeral 5.1 se describe
un breve análisis de las alternativas “A” y “B”, tomadas para la
solución del problema.
5.1.1 Alternativa A
La alternativa de solución “A” se refiere a la automatización
del proceso de detección de defectos, mediante la adquisición
de un equipo que disponga de tecnología de punta.
La marca de la máquina es TECMAR, cuyo valor está
cotizado en $29.367,50 por cada cámara, como el equipo
consta de 2 cámaras que sirven para detectar defectos de
manera automática, el costo del mismo ascenderá a la cantidad
de $58.735,00. Esperando un aumento de la eficiencia de la
producción y la reducción de la cantidad de devoluciones de
artículos, incrementando el nivel de satisfacción del cliente.
xci
El ahorro de las pérdidas, estará determinado por la
reducción de las devoluciones, porque los defectos de los
productos, en especial de las tapas abre – fácil, será detectado
en la planta, de tal manera, que la alta Dirección pueda
comunicar al proveedor Global Ends, la novedad y éste pueda
realizar lo más pronto posible un reenvío de artículos para suplir
los defectos, evitando que dichas no conformidades sean
observadas
por
los
clientes
y
que
se
produzcan
las
devoluciones, reduciendo a su vez, las pérdidas económicas por
ventas perdidas.
Además del ahorro por reducción de las devoluciones, cuya
pérdida económica fue calculada en el análisis del impacto
económico de los problemas en el capítulo IV, se obtendrá una
disminución de costos por a reducción del recurso humano,
desde 24 personas actual a 8 trabajadores propuestos.
El ahorro que generará esta alternativa, se calcula de la
siguiente manera:
CUADRO No. 30
AHORRO DE MANO DE OBRA GENERADO POR LA
ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “A”.
Detalle
Actual
Propuesta
Diferencia
No.
Trabajadores
24
8
16
Fuente: Análisis del capítulo IV.
Sueldo
mensual
$218,00
$218,00
$218,00
Meses
del año
12
12
12
Sueldo anual
$62.784,00
$20.928,00
$41.856,00
xcii
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Luego, existe una diferencia notable en los sueldos con la
alternativa.
Si se automatiza el proceso de detección de defectos de
los artículos tipo abre – fácil, se obtendrá el siguiente ahorro.
Para el efecto, se ha elaborado el siguiente cuadro, donde
se detalle dichos montos.
CUADRO No. 31
AHORRO DE LAS PÉRDIDAS CON LA ALTERNATIVA
“A”.
Detalle
Costo actual de
% de Reducción
las pérdidas reducción esperada
Recuperación de la pérdida por
devoluciones de tapas
Recuperación de la pérdida por
devoluciones de tapas
Ahorro por reducción del recurso
humano
Total
$6.767,75
95%
$6.429,36
$3.062,49
50%
$1.531,25
$41.856,00
100%
$41.856,00
$51.686,24
$49.816,61
Fuente: Análisis del capítulo IV.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
El ahorro esperado por concepto de la reducción de las
devoluciones ascenderá a la cantidad de $49.816,61, que
corresponde a una reducción aproximada del 50% de los
defectos generados actualmente.
Para continuar con el análisis de esta alternativa de solución “A”, se
ha utilizado la siguiente ecuación:
xciii
P=
F
(1+I) n
Donde:
•
P = Valor presente a invertir.
•
F = Ahorro de las pérdidas = valor futuro a obtener.
•
i = Tasa de interés.
•
n = Número de periodos anuales considerados.
Con los datos del ahorro de las pérdidas (F) y el monto de la
inversión (P), se opera de la siguiente manera:
•
P (1+i)n = F; cuando n = 1
•
$58.735,00 (1 + i) = $49.816,61
1+i=
F
P
$49.816,61 * 5 años
$58.735,00
1+i =
•
i = 4,24 – 1 = 3,24
•
i = 3,24 / 12
•
i = 0,27
El interés i es de 27%. Con la ecuación del valor futuro, se procederá
a la obtención del periodo de recuperación de la inversión.
P=
P=
F
(1+i)1
+
$49.816,61
(1+27%)
1
F
(1+i)2
+
+
F
(1+i)3
$49.816,61
(1+27%)
2
+
+
F
(1+i)4
+
$49.816,61
(1+27%)
3
F
F
5 … +
(1+i)
(1+i)n
+….
.
+
$49.816,61
(1+27%)5
xciv
•
P = $40.241,57 + $32.506,91 + $26.258,90
•
P acumulado = $40.241,57; $72.748,48; $99.007,38
La inversión que se va a realizar para la aplicación de la alternativa
“A”, que contempla la automatización del proceso de detección de defectos
de los artículos tipo abre – fácil, se recupera en el segundo periodo, según
el análisis efectuado.
5.1.2 Alternativa B
La alternativa B comprende incrementar el número de operadores
que realizan el proceso de detección de defectos. Con la solución se
pretende contratar 2 personas por turno, adicionales a las que ya existen,
para mejorar el control de los defectos de envases y de tapas del tipo abre
– fácil.
Si se contrata al personal considerado en esta alternativa, se tendrá
un ahorro por el 60% de la cantidad de tapas defectuosas, que
corresponde a $4.060,65 anual.
El costo del recurso humano que se plante contratar asciende a la
cantidad de:
CUADRO No. 32
COSTO DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “B”.
No. Trabajadores
4
Sueldo
mensual
$218,00
Meses del
año
12
Sueldo anual
$10.464,00
Fuente: Análisis del capítulo IV.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Para continuar con el análisis de esta alternativa de solución “A”, se
ha utilizado la siguiente ecuación:
xcv
P=
F
(1+I) n
Donde:
•
P = Valor presente a invertir.
•
F = Ahorro de las pérdidas = valor futuro a obtener.
•
i = Tasa de interés.
•
n = Número de periodos anuales considerados.
Con los datos del ahorro de las pérdidas (F) y el monto de la
inversión (P), se opera de la siguiente manera:
•
P (1+i)n = F; cuando n = 1
•
$10.464,00 (1 + i) = $4.606,65
F
P
1+i=
1+i =
$4.606,65 * 5 años
$10.464,00
•
i = 1,94 – 1 = 0,94
•
i = 1,94 / 12
•
i = 0,0784
El interés i es de 7,84%. Con la ecuación del valor futuro, se
procederá a la obtención del periodo de recuperación de la inversión.
P=
P=
•
F
(1+i)1
F
(1+i)2
+
$4.606,65
(1+7,84%)
1
+
+
F
(1+i)3
$4.606,65
(1+7,84%)
2
+
+
F
(1+i)4
+
$4.606,65
(1+7,84%)
P = $3.488,67 + $2.997,27 + $2.575,08
3
F
F
5 … +
(1+i)
(1+i)n
+….
+
$4.606,65
(1+7,84%)5
xcvi
•
P acumulado = $3.488,67; $6.485,94; $9.061,02
La inversión a realizar para la aplicación de la alternativa “B”, que
consiste en la contratación del recurso humano para mejorar el proceso de
detección de defectos de los artículos tipo abre – fácil, se recupera en el
periodo comprendido entre el tercer y cuarto periodo, según el análisis.
En el siguiente numeral de este capítulo se presenta la evaluación de
las alternativas.
Se debe considerar dentro del análisis de la evaluación, los cálculos
efectuados.
5.2
Evaluación y selección de alternativas
Para evaluar las alternativas, se ha operado de la siguiente manera:
CUADRO No. 33
SOLUCIÓN AL PROBLEMA DE LAS CONSIGNACIONES.
Detalle
Costos
Beneficios
anuales
TIR
Recuperación
inversión
Alternativa A
Automatización del
proceso de control de
defectos de productos
de la línea abre – fácil
$58.735,00
$49.816,61
Alternativa B
Contratación de recurso
humano para detección
de defectos de productos
de la línea abre – fácil
Anual = $10.464,00
A 5 años = $52.320
Anuales = $4.606,65
27%
2 años
7,84%
4 años
Fuente: Análisis de alternativas “A” y “B”.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Se recomienda a ENLIT S. A. tomar la decisión de escoger la
alternativa “A” de automatizar el proceso de control de defectos de la línea
xcvii
abre fácil, debido a que ofrece mayores beneficios que la contratación de
recurso humano.
5.3
Aporte e incidencia de la propuesta
Las soluciones escogidas, generarán los siguientes beneficios:
•
Control oportuno de los defectos.
•
Reducción del número de devoluciones.
•
Incremento de la eficiencia.
•
Incremento del nivel de satisfacción del cliente.
•
Incremento de las ventas.
•
Reducción de las pérdidas económicas generadas por los problemas.
Para determinar cómo incidirá la propuesta en la eficiencia y en las
ventas de la empresa, se realiza las siguientes operaciones de las
matemáticas:
•
No. de defectos que serán detectados = Recuperación del 75% de
devoluciones de tapas abre fácil + Recuperación del 34% de la línea
de envases
•
No. de defectos que serán detectados = 22.833 tapas + 3.872 envases
•
No. de defectos que serán detectados = 26.705 unidades
Entonces, las devoluciones por defectos de tapas y envases se
reducirán en la siguiente cantidad:
•
Nivel de defectos propuestos = Devoluciones actuales – No. de
defectos que serán detectados
•
Nivel de defectos propuestos = (30.499 tapas + 5.719 envases) –
26.705 unidades
•
Nivel de defectos propuestos = 9.513 unidades
Porcentaje de defectuosidad =
Devoluciones con la propuesta
xcviii
Total de unidades
Porcentaje de defectuosidad =
9.513 unidades
1.775.880 unidades
Participación en el mercado propuesta = 0,54%
CUADRO No. 34
REDUCCIÓN DE LA INEFICIENCIA CON LA PROPUESTA.
Detalle
% daños máquinas
Defectos detectados de tapas
Devoluciones por defectos en tapas y envases
Baja demanda
Defectos de envases
Otros
Total
%
2,38%
0,68%
0,54%
4,16%
0,35%
1,57%
9,68%
Fuente: Análisis de alternativas.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
De esta manera, se tendrá la siguiente eficiencia de la producción:
•
Eficiencia = 100% - Paros programados – Ineficiencia
•
Eficiencia = 100% - 25% – 9,68%
•
Eficiencia = 65,32%
Como se puede apreciar, la eficiencia se incrementará desde 63,82%
hasta 65,32%, en 1,50% debido a la reducción del porcentaje de
devoluciones.
Mientras que las ventas de la empresa se incrementarán en la
siguiente proporción:
•
Ventas propuestas = Ventas actuales + reducción de devoluciones
•
Ventas propuestas = 133.809.866 unidades + (26.705 unidades
semanales x 52 semanas)
xcix
•
Ventas propuestas = 135.198.526 unidades
Luego, la propuesta generará un incremento de las ventas y de la
eficiencia en un 1,5%, a través del logro de la reducción de las
devoluciones por los defectos que son percibidos por el cliente, reduciendo
las pérdidas económicas por esta problemática.
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN ECONÓMICA
6.1
Plan de inversión
En el presente capítulo se analizarán las inversiones a realizar para
la puesta en marcha de la alternativa de solución escogida, que consiste
en la propuesta de automatización del proceso de detección de defectos
en envases y tapas de la línea abre – fácil, mediante la implementación de
una máquina TECMAR, compuesta de 2 cámaras para identificar
productos defectuosos.
6.1.1 Inversión inicial
La inversión inicial para la propuesta en mención, comprende los
siguientes rubros:
CUADRO No. 35
INVERSIÓN INICIAL.
Detalle
Máquina contadora de defectos de envases y tapas
Costo total
$58.735,00
c
abre fácil (incluye PLC)
Instalación y puesta en marcha (10%)
Total
$5.873,50
$64.608,50
Fuente: Proveedores de equipos TECMAR.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
La inversión inicial corresponde a $64.608,50, para la implementación
de la propuesta.
6.1.2 Costos de operación
Los costos de operación están comprendidos por el monto a
desembolsar para la adquisicicón de los recursos materiales, humanos y
técnicos, cuya vida útil es inferior a 1 año.
En el siguiente cuadro se presenta el detalle de los costos de
operación:
CUADRO No. 36
COSTOS DE OPERACIÓN.
Detalle
Espumafón para empaque y embalado de tapas
($0,026 por bulto; 104.652 bultos)
Capacitación recurso humano (8 hombres x
$218,00 por trabajador)
Mantenimiento (5% costo de máquina)
Suministros de oficina
Total
Costo total
$2.720,95
$1.744,00
$2.936,75
$600,00
$8.001,70
Fuente: Proveedores.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Los costos de operación de la propuesta, ascienden a la cantidad de
$8.001,70.
6.1.3 Inversión total
ci
La inversión total es igual a la suma de la inversión fija más los
costos de operación, para lo cual se ha elaborado el siguiente cuadro a
saber.
El cuadro indica que la inversión total asciende a la cantidad de
$72.610,20.
CUADRO No. 37
INVERSIÓN TOTAL.
Costos
$64.608,50
$8.001,70
$72.610,20
Detalle
Inversión fija
Costos de operación
Inversión total
%
88,98%
11,02%
100,00%
Fuente: Inversión fija y costos de operación.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
6.2
Financiamiento de la propuesta
La inversión inicial de la propuesta será financiada en un 70%, a
través de un crédito financiado por una institución del sector bancario.
La tasa de interés del préstamo será del 12% anual, pagadero a 3
años, con montos trimestrales.
CUADRO No. 38
DATOS DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Detalle
Inversión inicial
Crédito Financiado (C): 70% inversión inicial
Costos
$64.608,50
$45.225,95
cii
Interés anual:
Interés trimestral (i):
Número de pagos (n):
12%
3%
12
Fuente: Cuadro de inversión fija.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
6.2.1 Amortización de la inversión crédito financiado
Para amortizar el crédito financiado requerido, se opera de la
siguiente manera:
C x i
1 – (1 + i)-n
Pago =
$45.225,95 X 3%
1 – (1 + 3%)-12
Pago =
Pago = $4.543,49
Cada pago trimestral del crédito realizado para el financiamiento de la
propuesta asciende a $4.543,49, de acuerdo a la ecuación de interés
compuesto que se ha utilizado. En el siguiente cuadro se puede apreciar la
amortización del crédito financiado.
CUADRO No. 39
AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Trimestre
n
Crédito C
I
Dic-09
Mar-10
Jun-10
Sep-10
Dic-10
Mar-11
Jun-11
Sep-11
0
1
2
3
4
5
6
7
$45.225,95
$45.225,95
$42.039,24
$38.756,92
$35.376,13
$31.893,92
$28.307,25
$24.612,97
3%
$1.356,78
$1.261,18
$1.162,71
$1.061,28
$956,82
$849,22
$738,39
Pago
Deuda
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
C + i + Pago
$42.039,24
$38.756,92
$35.376,13
$31.893,92
$28.307,25
$24.612,97
$20.807,87
ciii
Dic-11
Mar-12
Jun-12
Sep-12
Dic-12
8
9
10
11
12
Total
$20.807,87
$16.888,61
$12.851,78
$8.693,84
$4.411,16
$624,24
$506,66
$385,55
$260,82
$132,33
$9.295,97
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$54.521,92
$16.888,61
$12.851,78
$8.693,84
$4.411,16
$0,00
Fuente: Datos del crédito financiado.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Los intereses anuales del préstamo se presentan en el siguiente
cuadro.
CUADRO No. 40
INTERESES ANUALES DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Descripción
Costos financieros
2010
2011
2012
$4.841,95 $3.168,66 $1.285,36
Total
$9.295,97
Fuente: Cuadro de amortización del crédito financiado.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Luego el crédito financiado genera un interés de $9.295,97, hasta el
tercer año del inicio de la propuesta.
6.2.2 Balance económico de flujo de caja
Para determinar los criterios económicos se ha elaborado el flujo de
caja, considerando una vida útil de 5 años.
El beneficio económico de la propuesta se plantea de la siguiente
manera:
CUADRO No. 41
BENEFICIO DE LA PROPUESTA.
civ
Detalle
Costo actual de
% de Reducción
las pérdidas reducción esperada
Recuperación de la pérdida por
devoluciones de tapas
Recuperación de la pérdida por
devoluciones de tapas
Ahorro por reducción del recurso
humano
Total
$6.767,75
95%
$6.429,36
$3.062,49
50%
$1.531,25
$41.856,00
100%
$41.856,00
$51.686,24
$49.816,61
Fuente: Cuadro de ahorro de las pérdidas con la alternativa “A”.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Conocido el beneficio de la propuesta y la inversión inicial, se elabora
el presupuesto de flujo de caja de la propuesta:
CUADRO No. 42
BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA.
Periodos
Descripción
2009
Ahorro de
las
pérdidas
Inversión
Fija Inicial
Costos de
Operación
Recursos
materiales
Recursos
humanos
Recursos
técnicos
Gastos por
intereses
Capital de
Operación
anual
Flujo de
caja
2010
2011
2012
2013
2014
$49.816,61
$50.812,94
$51.829,20
$52.865,78
$53.923,10
$3.320,95
$3.320,95
$3.320,95
$3.320,95
$3.320,95
$1.744,00
$1.744,00
$1.744,00
$1.744,00
$1.744,00
$2.936,75
$2.936,75
$2.936,75
$2.936,75
$2.936,75
$4.841,95
$3.168,66
$1.285,36
$12.843,65
$11.170,36
$9.287,06
$8.001,70
$8.001,70
$36.972,96
$39.642,58
$42.542,13
$44.864,08
$45.921,39
-$64.608,50
-$64.608,50
TIR
55,08%
VAN
$149.464,00
Fuente: Inversión fija y costos de operación.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
cv
El balance de flujo de caja indica los siguientes flujos de efectivo:
$36.972,96 para el 2010; $39.642,58 en el 2011; y, $42.542,13 en el 2012.
6.3
Índices financieros que sustenta la inversión
Los índices financieros que sustentan la inversión son: Tasa Interna
de Retorno, Valor Actual Neto, Periodo de Recuperación de la Inversión.
6.3.1 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Cuando se utiliza los comandos de Excel (función financiera) se
puede visualizar que el resultado de la Tasa Interna de Retorno (TIR) es
igual a 55,08%, no obstante se utilizará la ecuación de matemáticas
financieras para definir el valor de este indicador económico. Para el efecto
se ha utilizando la siguiente fórmula:
P=
F
(1 + i)n
Donde:
•
P = inversión inicial = $64.608,50.
•
F = Flujos de caja.
•
n = número de años.
•
i = tasa de interés (TIR calculada con funciones de Excel).
CUADRO No. 43
INTERPOLACIÓN PARA LA COMPROBACIÓN DEL TIR.
Año (n)
2009 (0)
2010 (1)
P
$64.608,50
F
i1
P1
i2
$36.972,96 55,00% $23.853,52 56,00%
P2
$23.700,61
cvi
2011 (2)
2012 (3)
2013 (4)
2014 (5)
$39.642,58
$42.542,13
$44.864,08
$45.921,39
55,00% $16.500,55 56,00%
55,00% $11.424,16 56,00%
55,00% $7.772,70 56,00%
55,00% $5.132,83 56,00%
VAN1 $64.683,76 VAN2
$16.289,68
$11.205,87
$7.575,31
$4.970,41
$63.741,88
Fuente: Cuadro de flujo de caja anual.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Del cuadro que se ha elaborado, se puede apreciar los siguientes
resultados.
CUADRO No. 44
CÁLCULO POR INTERPOLACIÓN PARA DETERMINAR
EL TIR.
Flujo1
Flujo2
Inversión
VAN1
VAN2
$75,26
-$866,62
inicial
$64.683,76
$63.741,88
$64.608,50
Fuente: Cuadro de interpolación para la comprobación del TIR.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
La ecuación matemática para obtener la Tasa Interna de Retorno
(TIR) es la siguiente:
T.I.R. = i1 + (i2 - i1)
T.I.R.: = i1 + (i2 + i1)
VAN1
12
VAN1 - VAN2
T.I.R. = 55% + (56% - 55%)
T.I.R. = 55% + 1%
•
$75,26
$941,87
TIR = 55% + (1%) (0,08)
$75,26
$75,26 – (-$866,62)
cvii
•
TIR = 55,08
El cálculo efectuado para obtener el valor de la Tasa Interna de
Retorno (TIR), da como resultado 55,08%, que es igual al que se obtuvo
aplicando las funciones financieras de Excel.
Esto que indica la factibilidad del proyecto, puesto que supera a la
tasa de descuento considerada en este análisis que es del 12%.
A continuación se realizará el detalle del cálculo del Valor Actual
Neto.
6.3.2 Valor Actual Neto (VAN)
El Valor Actual Neto (VAN) se comprueba, aplicando similar ecuación
financiera que se utilizó para la comprobación de la tasa TIR.
P=
F
(1 + i)n
Donde:
•
P = Valor Actual Neto (VAN).
•
F = Flujos de caja.
•
n = número de años.
•
i = tasa de descuento del 12%.
CUADRO No. 45
COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO VAN.
cviii
Años (n)
2009 (0)
2010 (1)
2011 (2)
2012 (3)
2013 (4)
2014 (5)
P
$64.608,50
F
i
P
$36.972,96
$39.642,58
$42.542,13
$44.864,08
$45.921,39
12%
12%
12%
12%
12%
Total
$33.011,57
$31.602,82
$30.280,65
$28.511,93
$26.057,03
$149.464,00
Fuente: Cuadro de flujo de caja anual.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
El Valor Actual Neto (VAN) obtenido de $149.464,00, es igual al que
se obtuvo con el análisis de las funciones financieras de Excel, indicando
la factibilidad de la inversión, porque dicha cifra supera a la inversión inicial
de $64.608,50.
6.3.3 Periodo de recuperación de la inversión
Para determinar el tiempo de recuperación de la inversión, se utiliza
la ecuación financiera con la cual se comprobó los criterios económicos
TIR y VAN, considerando como el valor de i, a la tasa de descuento del
12%.
P=
F
(1 + i)n
En el siguiente cuadro se presentan los resultados obtenidos al
utilizar la ecuación:
CUADRO No. 46
PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.
Años (n)
2009 (0)
2010 (1)
2011 (2)
P
F
i
P
P
acumulado
$36.972,96
$39.642,58
12%
12%
$33.011,57
$31.602,82
$33.011,57
$64.614,39
$64.608,50
cix
2012 (3)
2013 (4)
2014 (5)
$42.542,13
$44.864,08
$45.921,39
12%
12%
12%
$30.280,65
$28.511,93
$26.057,03
$94.895,04
$123.406,97
$149.464,00
Fuente: Cuadro de flujo de caja anual.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
La recuperación de la inversión se produce en el segundo periodo
anual, en el cual el valor de P acumulado $64.614,39 es superior a la
inversión inicial de $64.608,50.
Debido a que la inversión se recupera en un periodo menor a 5 años,
que es la vida útil estimada del proyecto, entonces, la inversión en la
presente propuesta se considera conveniente y factible para su puesta en
marcha.
6.4
Coeficiente Beneficio / Costo
Para determinar el coeficiente beneficio costo se ejercita lo
siguiente:
Coeficiente Beneficio / Costo =
Beneficio
Costo
El beneficio de la propuesta se refiere al Valor Actual Neto (VAN),
que es igual a $149.464,00. El costo de la propuesta está dado por la
inversión inicial requerida que ascienden a $64.608,50.
Posteriormente, se realiza el cálculo del coeficiente beneficio costo.
Coeficiente Beneficio / Costo =
$149.464,00
$64.608,50
Coeficiente Beneficio / Costo = 2,31
El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a
invertir, se recibirá $2,31, es decir, $1,31 de beneficio adicional, lo que
cx
indica la conveniencia de la inversión y la factibilidad para la
implementación de la propuesta.
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN ECONÓMICA
6.5
Plan de inversión
En el presente capítulo se analizarán las inversiones a realizar para
la puesta en marcha de la alternativa de solución escogida, que consiste
en la propuesta de automatización del proceso de detección de defectos
en envases y tapas de la línea abre – fácil, mediante la implementación de
una máquina TECMAR, compuesta de 2 cámaras para identificar
productos defectuosos.
6.5.1 Inversión inicial
La inversión inicial para la propuesta en mención, comprende los
siguientes rubros:
CUADRO No. 35
INVERSIÓN INICIAL.
Detalle
Máquina contadora de defectos de envases y tapas
abre fácil (incluye PLC)
Instalación y puesta en marcha (10%)
Total
Fuente: Proveedores de equipos TECMAR.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Costo total
$58.735,00
$5.873,50
$64.608,50
cxi
La inversión inicial corresponde a $64.608,50, para la implementación
de la propuesta.
6.5.2 Costos de operación
Los costos de operación están comprendidos por el monto a
desembolsar para la adquisicicón de los recursos materiales, humanos y
técnicos, cuya vida útil es inferior a 1 año.
En el siguiente cuadro se presenta el detalle de los costos de
operación:
CUADRO No. 36
COSTOS DE OPERACIÓN.
Detalle
Espumafón para empaque y embalado de tapas
($0,026 por bulto; 104.652 bultos)
Capacitación recurso humano (8 hombres x
$218,00 por trabajador)
Mantenimiento (5% costo de máquina)
Suministros de oficina
Total
Costo total
$2.720,95
$1.744,00
$2.936,75
$600,00
$8.001,70
Fuente: Proveedores.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Los costos de operación de la propuesta, ascienden a la cantidad de
$8.001,70.
6.5.3 Inversión total
La inversión total es igual a la suma de la inversión fija más los
costos de operación, para lo cual se ha elaborado el siguiente cuadro a
saber.
cxii
El cuadro indica que la inversión total asciende a la cantidad de
$72.610,20.
CUADRO No. 37
INVERSIÓN TOTAL.
Costos
$64.608,50
$8.001,70
$72.610,20
Detalle
Inversión fija
Costos de operación
Inversión total
%
88,98%
11,02%
100,00%
Fuente: Inversión fija y costos de operación.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
6.6
Financiamiento de la propuesta
La inversión inicial de la propuesta será financiada en un 70%, a
través de un crédito financiado por una institución del sector bancario.
La tasa de interés del préstamo será del 12% anual, pagadero a 3
años, con montos trimestrales.
CUADRO No. 38
DATOS DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Detalle
Inversión inicial
Crédito Financiado (C): 70% inversión inicial
Interés anual:
Interés trimestral (i):
Número de pagos (n):
Fuente: Cuadro de inversión fija.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Costos
$64.608,50
$45.225,95
12%
3%
12
cxiii
6.6.1 Amortización de la inversión crédito financiado
Para amortizar el crédito financiado requerido, se opera de la
siguiente manera:
C x i
1 – (1 + i)-n
Pago =
$45.225,95 X 3%
1 – (1 + 3%)-12
Pago =
Pago = $4.543,49
Cada pago trimestral del crédito realizado para el financiamiento de la
propuesta asciende a $4.543,49, de acuerdo a la ecuación de interés
compuesto que se ha utilizado. En el siguiente cuadro se puede apreciar la
amortización del crédito financiado.
CUADRO No. 39
AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Trimestre
n
Crédito C
I
Pago
Dic-09
Mar-10
Jun-10
Sep-10
Dic-10
Mar-11
Jun-11
Sep-11
Dic-11
Mar-12
Jun-12
Sep-12
Dic-12
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Total
$45.225,95
$45.225,95
$42.039,24
$38.756,92
$35.376,13
$31.893,92
$28.307,25
$24.612,97
$20.807,87
$16.888,61
$12.851,78
$8.693,84
$4.411,16
3%
$1.356,78
$1.261,18
$1.162,71
$1.061,28
$956,82
$849,22
$738,39
$624,24
$506,66
$385,55
$260,82
$132,33
$9.295,97
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$4.543,49
-$54.521,92
Deuda
C + i + Pago
$42.039,24
$38.756,92
$35.376,13
$31.893,92
$28.307,25
$24.612,97
$20.807,87
$16.888,61
$12.851,78
$8.693,84
$4.411,16
$0,00
cxiv
Fuente: Datos del crédito financiado.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Los intereses anuales del préstamo se presentan en el siguiente
cuadro.
CUADRO No. 40
INTERESES ANUALES DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Descripción
2010
Costos financieros
2011
2012
Total
$4.841,95 $3.168,66 $1.285,36
$9.295,97
Fuente: Cuadro de amortización del crédito financiado.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Luego el crédito financiado genera un interés de $9.295,97, hasta el
tercer año del inicio de la propuesta.
6.6.2 Balance económico de flujo de caja
Para determinar los criterios económicos se ha elaborado el flujo de
caja, considerando una vida útil de 5 años.
El beneficio económico de la propuesta se plantea de la siguiente
manera:
CUADRO No. 41
BENEFICIO DE LA PROPUESTA.
Detalle
Recuperación de la pérdida por
devoluciones de tapas
Recuperación de la pérdida por
devoluciones de tapas
Costo actual de
% de Reducción
las pérdidas reducción esperada
$6.767,75
95%
$6.429,36
$3.062,49
50%
$1.531,25
cxv
Ahorro por reducción del recurso
humano
Total
$41.856,00
100%
$51.686,24
$41.856,00
$49.816,61
Fuente: Cuadro de ahorro de las pérdidas con la alternativa “A”.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
Conocido el beneficio de la propuesta y la inversión inicial, se elabora
el presupuesto de flujo de caja de la propuesta:
CUADRO No. 42
BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA.
Periodos
Descripción
2009
Ahorro de
las
pérdidas
Inversión
Fija Inicial
Costos de
Operación
Recursos
materiales
Recursos
humanos
Recursos
técnicos
Gastos por
intereses
Capital de
Operación
anual
Flujo de
caja
2010
2011
2012
2013
2014
$49.816,61
$50.812,94
$51.829,20
$52.865,78
$53.923,10
$3.320,95
$3.320,95
$3.320,95
$3.320,95
$3.320,95
$1.744,00
$1.744,00
$1.744,00
$1.744,00
$1.744,00
$2.936,75
$2.936,75
$2.936,75
$2.936,75
$2.936,75
$4.841,95
$3.168,66
$1.285,36
$12.843,65
$11.170,36
$9.287,06
$8.001,70
$8.001,70
$36.972,96
$39.642,58
$42.542,13
$44.864,08
$45.921,39
-$64.608,50
-$64.608,50
TIR
55,08%
VAN
$149.464,00
Fuente: Inversión fija y costos de operación.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
El balance de flujo de caja indica los siguientes flujos de efectivo:
$36.972,96 para el 2010; $39.642,58 en el 2011; y, $42.542,13 en el 2012.
6.7
Índices financieros que sustenta la inversión
cxvi
Los índices financieros que sustentan la inversión son: Tasa Interna
de Retorno, Valor Actual Neto, Periodo de Recuperación de la Inversión.
6.7.1 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Cuando se utiliza los comandos de Excel (función financiera) se
puede visualizar que el resultado de la Tasa Interna de Retorno (TIR) es
igual a 55,08%, no obstante se utilizará la ecuación de matemáticas
financieras para definir el valor de este indicador económico. Para el efecto
se ha utilizando la siguiente fórmula:
P=
F
(1 + i)n
Donde:
•
P = inversión inicial = $64.608,50.
•
F = Flujos de caja.
•
n = número de años.
•
i = tasa de interés (TIR calculada con funciones de Excel).
CUADRO No. 43
INTERPOLACIÓN PARA LA COMPROBACIÓN DEL TIR.
Año (n)
2009 (0)
2010 (1)
2011 (2)
2012 (3)
2013 (4)
2014 (5)
P
$64.608,50
F
i1
P1
i2
P2
$36.972,96
$39.642,58
$42.542,13
$44.864,08
$45.921,39
55,00%
55,00%
55,00%
55,00%
55,00%
VAN1
$23.853,52
$16.500,55
$11.424,16
$7.772,70
$5.132,83
$64.683,76
56,00%
56,00%
56,00%
56,00%
56,00%
VAN2
$23.700,61
$16.289,68
$11.205,87
$7.575,31
$4.970,41
$63.741,88
Fuente: Cuadro de flujo de caja anual.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
cxvii
Del cuadro que se ha elaborado, se puede apreciar los siguientes
resultados.
CUADRO No. 44
CÁLCULO POR INTERPOLACIÓN PARA DETERMINAR
EL TIR.
Flujo1
Flujo2
Inversión
VAN1
VAN2
$75,26
-$866,62
inicial
$64.683,76
$63.741,88
$64.608,50
Fuente: Cuadro de interpolación para la comprobación del TIR.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
La ecuación matemática para obtener la Tasa Interna de Retorno
(TIR) es la siguiente:
T.I.R. = i1 + (i2 - i1)
T.I.R.: = i1 + (i2 + i1)
VAN1
12
VAN1 - VAN2
T.I.R. = 55% + (56% - 55%)
T.I.R. = 55% + 1%
$75,26
$941,87
•
TIR = 55% + (1%) (0,08)
•
TIR = 55,08
$75,26
$75,26 – (-$866,62)
cxviii
El cálculo efectuado para obtener el valor de la Tasa Interna de
Retorno (TIR), da como resultado 55,08%, que es igual al que se obtuvo
aplicando las funciones financieras de Excel.
Esto que indica la factibilidad del proyecto, puesto que supera a la
tasa de descuento considerada en este análisis que es del 12%.
A continuación se realizará el detalle del cálculo del Valor Actual
Neto.
6.7.2 Valor Actual Neto (VAN)
El Valor Actual Neto (VAN) se comprueba, aplicando similar ecuación
financiera que se utilizó para la comprobación de la tasa TIR.
P=
F
(1 + i)n
Donde:
•
P = Valor Actual Neto (VAN).
•
F = Flujos de caja.
•
n = número de años.
•
i = tasa de descuento del 12%.
CUADRO No. 45
COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO VAN.
Años (n)
2009 (0)
2010 (1)
P
$64.608,50
F
i
P
$36.972,96
12%
$33.011,57
cxix
2011 (2)
2012 (3)
2013 (4)
2014 (5)
$39.642,58
$42.542,13
$44.864,08
$45.921,39
12%
12%
12%
12%
Total
$31.602,82
$30.280,65
$28.511,93
$26.057,03
$149.464,00
Fuente: Cuadro de flujo de caja anual.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
El Valor Actual Neto (VAN) obtenido de $149.464,00, es igual al que
se obtuvo con el análisis de las funciones financieras de Excel, indicando
la factibilidad de la inversión, porque dicha cifra supera a la inversión inicial
de $64.608,50.
6.7.3 Periodo de recuperación de la inversión
Para determinar el tiempo de recuperación de la inversión, se utiliza
la ecuación financiera con la cual se comprobó los criterios económicos
TIR y VAN, considerando como el valor de i, a la tasa de descuento del
12%.
P=
F
(1 + i)n
En el siguiente cuadro se presentan los resultados obtenidos al
utilizar la ecuación:
CUADRO No. 46
PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.
Años (n)
2009 (0)
2010 (1)
2011 (2)
2012 (3)
2013 (4)
2014 (5)
P
F
i
P
P
acumulado
$36.972,96
$39.642,58
$42.542,13
$44.864,08
$45.921,39
12%
12%
12%
12%
12%
$33.011,57
$31.602,82
$30.280,65
$28.511,93
$26.057,03
$33.011,57
$64.614,39
$94.895,04
$123.406,97
$149.464,00
$64.608,50
cxx
Fuente: Cuadro de flujo de caja anual.
Elaborado por: Miranda Baldeón Jhonny Enrique.
La recuperación de la inversión se produce en el segundo periodo
anual, en el cual el valor de P acumulado $64.614,39 es superior a la
inversión inicial de $64.608,50.
Debido a que la inversión se recupera en un periodo menor a 5 años,
que es la vida útil estimada del proyecto, entonces, la inversión en la
presente propuesta se considera conveniente y factible para su puesta en
marcha.
6.8
Coeficiente Beneficio / Costo
Para determinar el coeficiente beneficio costo se ejercita lo
siguiente:
Coeficiente Beneficio / Costo =
Beneficio
Costo
El beneficio de la propuesta se refiere al Valor Actual Neto (VAN),
que es igual a $149.464,00. El costo de la propuesta está dado por la
inversión inicial requerida que ascienden a $64.608,50.
Posteriormente, se realiza el cálculo del coeficiente beneficio costo.
Coeficiente Beneficio / Costo =
$149.464,00
$64.608,50
Coeficiente Beneficio / Costo = 2,31
El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a
invertir, se recibirá $2,31, es decir, $1,31 de beneficio adicional, lo que
indica la conveniencia de la inversión y la factibilidad para la
implementación de la propuesta.
cxxi
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1
Conclusiones
Envases del Litoral S. A. ha presentado problemas en la línea de
productos tipo abre – fácil, siendo la principal problemática aquella
relacionada con el nivel de devoluciones que son ocasionados a su vez,
debido al alto porcentaje de defectos que no pueden ser controlados
eficazmente por el recurso humano y que son percibidos por el cliente,
quien los detecta al utilizar dichos artículos en su proceso productivo.
Los principales defectos registrados en los envases y tapas abre –
fácil, se refieren a las pestañas golpeadas, marcas de basura, ralladuras
en el exterior y abolladuras en el cuerpo, las cuales son causadas por
causas asignables a la tecnología y al recurso humano, debido a que el
proceso de control de defectos carece de la tecnología apropiada para
incrementar la eficiencia, además de las continuas desconcentraciones del
personal que realiza dicha función, que es numeroso y suele cometer
errores en su trabajo, debido a la monotonía y repetitividad del mismo
trabajo.
Las pérdidas económicas que han generado las devoluciones de
productos, ascienden al monto de $9.830,24.
La alternativa de solución escogida para mejorar la situación actual,
consiste en la automatización del proceso de control de defectos, mediante
la implementación de una máquina marca TECMAR de 2 cámaras que
detecte los defectos, a través de un software e impida que puedan ser
palpados por el cliente.
cxxii
Las soluciones propuestas beneficiarán a la línea de productos abre
– fácil, porque además de evitar las pérdidas por las devoluciones,
reducirá el recurso humano de 24 a 8 trabajadores en el proceso de
control de defectos, generando un beneficio económico de $49.816,61,
además de incrementar la eficiencia de la producción y los volúmenes de
ventas en un 1,50%, con lo cual la eficiencia propuesta ascenderá a
65,32% con relación a la capacidad teórica y 92% con relación a la
capacidad programada.
La propuesta requiere una inversión inicial por $64.608,50, que será
recuperada en un periodo de 2 años, generando una Tasa Interna de
Retorno (TIR) del 55,08% que supera la tasa de descuento con la cual se
compara la inversión del 12%; y un Valor Actual Neto (VAN) de
$149.464,00 que supera a la inversión inicial, por tanto el proyecto se
considera factible.
En definitiva, los indicadores técnicos y económicos del proyecto
indican factibilidad económica.
8.2
Recomendaciones
Se brinda a la empresa ENLIT, las siguientes sugerencias de
mejoras:
1. Que identifique las causas de devoluciones de los productos que
fabrica, ya sean envases o tapas, para evitar que la eficiencia de la
producción caiga a niveles alarmantes.
2. Que en el futuro, programe la adquisición de tecnología que le permita
poder manufacturar tapas abre fácil.
3. Que se automatice el proceso de control de defectuosos, debido a que
es poco probable que el ojo humano pueda tener una eficiencia del
100% para verificar que no existan defectos en los bultos de envases
que son comercializados a los clientes.
cxxiii
4. Que se contrate personal en otras áreas, para evitar un despido masivo
del personal que realizaba las funciones de control de defectos de
envases y tapas, reubicándolas en áreas de mantenimiento mecánico,
eléctrico o electrónico, en bodega y en ventas, dependiendo de las
habilidades y nivel académico de cada persona.
5. Que se incentive correctamente al personal que sea escogido para
laborar en el proceso automatizado de control de defectos, para que
puedan mejorar la eficiencia del mismo.
cxxiv
BIBLIOGRAFÍA
Deming Edward, Cultura de la Calidad. Primera Edición, Editorial Mc
Graw Hill, México D.F., 2000.
Envases del Litoral ENLIT S. A. Manuales y registros
organizacionales. Guayaquil – Ecuador, 2008.
cxxv
Fea Ugo. Creación y Desarrollo Empresarial: Competitividad es
calidad total. Editorial Alfaomega. Segunda Edición. Buenos Aires –
Argentina, 1999.
Hanke John E., Reitsch Artur G., Estadísticas para Negocios,
Segunda Edición, Editorial Arabaca, Madrid – 1996.
Maynard H. B. Manual del Ingeniero Industrial. Tomo III. Editorial: M
Graw Hill. Edición: Segunda. San José, 1998.
Miller, Estadísticas para Ingenieros, Tercera Edición, Editorial Mc
Graw Hill, Orlando – Estados Unidos, 1998.
Porter Michael. Estrategias competitivas. Editorial: Prentice Hall.
Edición: Tercera. México D. F., 1998.
Render Barry & Heizer Jay, Dirección de la Producción, Editorial
Prentice Hall, Segunda Edición, Ohio – Estados Unidos, 2002.
Stephen P. Robbins. Fundamentos de Comportamiento
Organizacional. Editorial: Prentice Hall. Quinta Edición. México D. F., 1998.
Velásquez Mastresta Gustavo, Administración de los Sistemas de
Producción, Quinta Edición, Editorial Limusa, México D.C., 1992.
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