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Informe de Estilo de Dirección Dic 2011

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Informe de Estilo de Dirección Dic 2011
ESTILO
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DIREC
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UMENTO DE TRABAJO
CA
ARACTER
RIZACIÓ
ÓN
Dic
ciembre 1
010
15 de 20
Rectoría
Iván Enrique Ramos Calderón, Rector
Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional
Profesor Luis Carlos Castillo Gómez
Representante de la Dirección
Equipo Coordinador de Implantación
Ingeniera Claudia Milena Muñoz P.
Ingeniera Diana Velásquez
Ingeniero Marco Antonio Salcedo G.
Documento elaborado por: Ing. Marco Antonio Salcedo G.
El contenido de este documento
puede reproducirse total
o parcialmente citando la fuente.
Consúltelo en http://gicuv.univalle.edu.co
Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional
Área de Calidad y Mejoramiento
Ciudad Universitaria Meléndez
Edificio 301- Oficina 3016 3er. Piso
Tele – Fax: 321 22 23
Cali, Colombia
Diciembre 15 de 2010
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 2 1. MARCO NORMATIVO ............................................................................................................ 2 1.1 Externo........................................................................................................2 1.1.1 Decreto 1599 de 2005 ..................................................................................2 1.1.2 Ley 909 de 2004 .........................................................................................6 1.1.3 Decreto 2539 de 2005 ..................................................................................6 1.1.4 Ley 1010 de 2006 ...................................................................................7 1.2 Interno ............................................................................................................8 1.2.1 Misión ........................................................................................................8 1.2.2 Resolución No. 076-05 Consejo Superior .........................................................8 1.2.3 Resolución No. 019/2006 ..............................................................................8 1.2.4 Resolución No. 046/2004 ..............................................................................9 1.2.5 Acuerdo 004/1996 .......................................................................................9 1.2.6 Acuerdo 007/2007 ..................................................................................... 18 2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................19 2.1 Conceptos sobre Estilo de Dirección y Liderazgo .................................................. 20 2.1.1 Modelo Estándar de Control Interno MECI ..................................................... 20 2.1.2 La Gestión Humana y su relación con el Management, la Cultura Organizacional y
el Capital Social - Iván Darío Sánchez .................................................................. 21 2.2 Aportes Teórico-Conceptuales sobre los Estilos de Dirección y Liderazgo ................. 22 3. ANTECEDENTES DE ESTRUCTURA DE GOBIERNO ..................................................................26 3.1 Políticas Públicas Universitarias en Colombia ....................................................... 26 4. COMPETENCIAS GENÉRICAS DEL FUNCIONARIO PÚBLICO Y ESPECÍFICAS DEL NIVEL DE
DIRECCIÓN .................................................................................................................................... 28 4.1 Decreto 770 de 2005. Emitido por DAFP-Presidencia de la República ...................... 28 4.2 Decreto 785 de 2005 ....................................................................................... 29 4.3 Decreto 2772 de 2005. (Agosto 10) ................................................................... 30 4.4 Decreto 3622 de 2005 ..................................................................................... 31 4.5 Decreto 2539 de 2005 ..................................................................................... 31 5. 6. 7. 8. 9. DETERMINACIÓN DEL ESTILO DE DIRECCIÓN ......................................................................33 METODOLOGÍA DE APLICACIÓN DE LA ENCUESTA ................................................................35 DISTRIBUCIÓN DE LA ENCUESTA .........................................................................................37 CALIFICACIÓN DEL ESTILO DE DIRECCIÓN ..........................................................................40 RESULTADOS POR PREGUNTAS............................................................................................41 INTRODUCCIÓN
El Estilo de Dirección es el elemento de control, que define la filosofía y el modo de
administrar del gobernante o gerente público; estilo que se debe distinguir por su
competencia, integridad, transparencia y responsabilidad pública. Constituye la forma
adoptada por el nivel directivo para guiar u orientar las acciones de la entidad hacia el
cumplimiento de su misión, en el contexto de los fines sociales del Estado.
El modo o la manera que asume el nivel directivo la conducción de la entidad define un estilo
de gestión propio que, a pesar de tener como base los principios y valores individuales de la
máxima autoridad y de su nivel directivo, obliga a asumir los requisitos de tipo moral, ético,
de responsabilidad, de transparencia, compromiso con el servicio público, conocimiento,
suficiencia y capacidad gerencial necesarios para conducir la entidad en el actuar que exige
la ciudadanía.1
1. MARCO NORMATIVO
1.1
Externo
1.1.1 Decreto 1599 de 2005
Por el cual se definen las bases conceptuales y técnicas bajo las cuales se estructura el
Modelo Estándar de Control Interno: El Elemento Estilo de Dirección se define como parte
del Componente Ambiente de Control y su importancia radica en que los estilos de gestión
orientan el día a día de la entidad pública, por lo tanto generan y soportan el clima
organizacional que requiere el Control.
El Estilo de Dirección debe garantizar la concientización de una función administrativa
orientada al servicio público, facilitar la comprensión de la dinámica organizacional y obtener
el compromiso de sus servidores con el cuidado de lo público, la comunidad y los diferentes
grupos de interés con los cuales interactúa.
Se concreta, cuando el nivel directivo acepta la responsabilidad por la orientación estratégica
de la entidad hacia una administración eficiente y eficaz en procura de los fines esenciales
del Estado; en la determinación de políticas orientadas hacia una gestión socialmente
responsable, que cumple las promesas formuladas en los planes y programas; en la
capacidad de resolver los problemas, de medir el desempeño y los resultados, y en la
postura de la entidad frente a la innovación y el aprendizaje.
1
Manual de Implementación, Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005
2
Se entiende por Estilo de Dirección la manera en que una organización es administrada, esta
se soporta y nutre de tres grandes pilares a saber:

Los Objetivos Misionales de la Institución. El quehacer de cada entidad pública le da
características propias que influyen en la manera como esta debe ser administrada. No
es igual el estilo gerencial que se da en una entidad de Gobierno Central, que en una
Empresa Industrial del Estado o una de servicios. También los objetivos de un área
organizacional imponen estilos gerenciales diferentes. Por ello, al definir y evaluar los
estilos de dirección, es necesario tener como un insumo importante la razón de ser de la
institución.

El Modelo de Gobernabilidad de la Entidad. Como soporte y desarrollo de los
compromisos éticos, las entidades del Estado adoptan modelos de gobernabilidad, los
cuales dan un marco de referencia para la gestión que obligan a todos sus miembros.
Los modelos de gobernabilidad buscan asegurar los principios de transparencia, equidad
y economía en las empresas estatales, y por tanto son un definidor y componente vital
del Estilo de Dirección de la organización. El modelo de gobernabilidad es el marco de
referencia de cómo se vive la vida laboral en una Institución Pública.

Los Administradores. Las creencias, los valores, la formación y la experiencia son
componentes que determinan los Estilos de Dirección de los administradores; es
indudable que estos influyen en los Estilos de Dirección, sin embargo, el estilo personal,
no puede ignorar los componentes anteriores, focalizados al sector público.
Si bien los efectos del Estilo de Dirección son casi siempre intangibles, su influencia se
materializa en la frecuencia y la calidad de la interacción entre los niveles directivos,
funcionales y operativos de la entidad; la disposición para actuar frente a los riesgos al
asumir posiciones y decisiones que van desde las actitudes en extremo arriesgadas, hasta
las sumamente conservadoras; la actitud de la dirección frente a la formalización del
comportamiento, el cual puede moverse entre la rigidez o la flexibilidad para dirigir y
coordinar las acciones necesarias a la ejecución de las tareas; la capacidad de influir sobre
los servidores públicos para contribuir a la obtención de los propósitos, y el mejoramiento de
la productividad y competitividad, todo lo cual redunda en el fortalecimiento del Estado y en
el mejoramiento de las relaciones de la entidad con la sociedad civil, dejando una impronta
en el comportamiento organizacional, aún cuando el período del Gobernante o Gerente
Público expire.
a. Relación con los Elementos del Ambiente de Control
Favorece el Ambiente de Control en la medida en que la alta dirección fortalece el
compromiso por parte de los servidores públicos con la cultura del Autocontrol, con el
sentido de lo público y con la importancia del Sistema de Control Interno para el
mejoramiento institucional de la Administración Pública. Además, fortalece el
Direccionamiento Estratégico al propiciar la cultura de la planeación, el apoyo decidido para
la normalización de procesos, y el fomento de una cultura de prevención de los riesgos.
3
Igualmente fortalece el Desarrollo del Talento Humano, al cumplir los preceptos
constitucionales y legales en esta materia, al promover de manera decidida y comprometida
las políticas y prácticas necesarias para la adecuada administración del talento humano. Se
sirve además de los procesos y programas de formación y capacitación para mejorar sus
habilidades en procura del mejoramiento continuo de la entidad.
b. Principios y Fundamentos
El Estilo de Dirección desarrolla los principios de Responsabilidad y Transparencia, al
sustentarse en la valoración y el respeto hacia el servicio público, la transparencia en la
gestión y la capacidad de rendir cuentas, en el compromiso y responsabilidad del nivel
directivo con el control y el cumplimiento de los Acuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos;
de Moralidad, a través del compromiso decidido y constante de la Alta dirección por el
cumplimiento de las normas constitucionales y legales propias de la entidad y orientar su
hacer hacia el cumplimiento de los fines esenciales del Estado; los de Economía, Eficiencia y
Eficacia, en tanto promulga y promueve políticas orientadas hacia la austeridad en el manejo
de los recursos públicos, y hacia su adecuada orientación del servicio a los ciudadanos.
En este sentido, influye en la Autorregulación y difusión de los Acuerdos, Compromisos o
Protocolos Éticos pues el liderazgo, la motivación y el cumplimiento por parte del nivel
directivo repercuten en la manera como éstos son acogidos por los demás servidores
públicos. A su vez, la formalización del comportamiento ético de los funcionarios fija las
pautas de comportamiento de los directivos, frente al cumplimiento de los propósitos de la
entidad.
El Estilo de Dirección refuerza la capacidad institucional para la Autorregulación y la
Autogestión, al oficializar en la postura de la dirección y en su política, la manera como la
entidad pública será administrada. Además, favorece el Autocontrol, al definir por parte de la
dirección cuál es su actitud y su compromiso frente al Control Interno en todos los aspectos
de la organización pública.
c.

Objetivos
Garantizar que el nivel directivo oriente los parámetros de la acción de la entidad, hacia
el logro de su propósito constitucional.
4

Fortalecer el compromiso de la alta dirección y demás servidores públicos frente al
Sistema de Control Interno, como base de la transparencia, eficiencia y eficacia de la
gestión en la administración pública.

Definir un estilo de gestión responsable en la entidad pública, orientado a las
necesidades de los grupos de interés y comunidades a las que atiende.
d.
Niveles de Responsabilidad
La responsabilidad por las actuaciones administrativas recae en el nivel directivo a fin de
garantizar, que sus actuaciones se ajustan a la Ley y se orientan hacia el cumplimiento del
propósito institucional. Por lo tanto, el nivel directivo y en especial la máxima autoridad de la
entidad tienen el deber de mantener las condiciones necesarias para su diseño,
implantación, desarrollo y mejoramiento continuo.
e.
Parámetros de Evaluación

Definición en la normativa que autorregula el Sistema de Control Interno de los
procedimientos e instrumentos que garantizan su diseño, implementación,
mantenimiento y evaluación.

Conocimiento de los directivos sobre la normatividad que rige la entidad pública.

Grado de responsabilidad pública que asumen los directivos ante sus grupos de interés.

Compromiso de la alta dirección con el cumplimiento de los objetivos, principios y
fundamentos del Sistema de Control Interno.

Grado de transparencia de la actuación de las autoridades del Estado.

Observancia de la alta dirección de los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos y con
las políticas y prácticas de Desarrollo del Talento Humano.

Nivel de responsabilidad, eficiencia, eficacia y economía de la alta dirección con la
asignación y uso mesurado y racional de los recursos.

Existencia y cumplimiento de políticas para la resolución de conflictos internos y
externos, que pueda afectar el cumplimiento de los objetivos institucionales.
5

Promoción, divulgación y compromiso de la alta dirección
procedimientos, políticas y objetivos propios del control interno.
con
los
métodos,

Acatamiento de la alta dirección de las recomendaciones provenientes de la
Autoevaluación, de la Evaluación Independiente y de las generadas por los organismos
de control del Estado.

Manera en que las políticas y prácticas del Estilo de Dirección han promovido el
Autocontrol y la ética en las conductas de los servidores públicos.
En la Norma MECI:1000 se establece que: “El Gobernante o Gerente Público se debe
distinguir por su competencia, integridad, transparencia y responsabilidad pública”:
1.1.2 Ley 909 de 2004
Del 23 de Septiembre de 2004 por la cual se expiden normas que regulan el empleo público,
la carrera administrativa, la Gerencia Pública, y se dictan otras disposiciones.
Artículo 1º. Objeto de la Ley. La presente Ley tiene por objeto la regulación del sistema de
empleo público y el establecimiento de los principios básicos que deben regular el ejercicio
de la gerencia pública; entendiéndose dentro de este esquema el Estilo de Dirección.
Numeral 2, los de libre nombramiento y remoción que correspondan a uno de los siguientes
criterios: a) Los de dirección, conducción y orientación institucionales, cuyo ejercicio implica
la adopción de políticas o directrices así: En la Administración Central del Nivel Nacional, En
la Administración Descentralizada del Nivel Nacional, En la Administración Central y órganos
de control del Nivel Territorial, en la Administración Descentralizada del Nivel Territorial,
todo lo anterior relacionado directamente con el Estilo de Dirección en las organizaciones.
Título V, Procesos de Selección o Concursos – Artículo 27, Sistema técnico de administración
de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración pública y
ofrecer; estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio
público. Para alcanzar este objetivo, el ingreso y la permanencia en los empleos de carrera
administrativa se hará exclusivamente con base en el mérito, mediante procesos de
selección en los que se garantice la transparencia y la objetividad, sin discriminación alguna,
de manera que ese establezca en las entidades públicas un sistema participativo con base en
el respeto y la competitividad.
1.1.3 Decreto 2539 de 2005
Emitido por el Departamento Administrativo de la Función Pública, y en el cual se establecen
las competencias laborales generales para los empleos públicos de los distintos niveles
jerárquicos de las entidades a las cuales se aplican los Decretos-Ley 770 y 785 de 2005.
6
Artículo 7º. Competencias comunes a los servidores públicos. Todos los servidores públicos a
quienes se aplican los Decretos 770 y 785 de 2005, deberán poseer y evidenciar las
siguientes competencias:

Transparencia
Hacer uso responsable y claro de los recursos públicos, eliminando cualquier
discrecionalidad indebida en su utilización y garantizar el acceso a la información
gubernamental proporciona información veraz, objetiva y basada en hechos, facilita
el acceso a la información relacionada con sus responsabilidades y con el servicio a
cargo de la entidad en que labora, demuestra imparcialidad en sus decisiones,
ejecuta sus funciones con base en las normas y criterios aplicables y Utiliza los
recursos de la entidad para el desarrollo de las labores y la prestación del servicio.

Compromiso con la Organización
Alinear el propio comportamiento a las necesidades, prioridades y metas
organizacionales, promueve los objetivos de la organización y respeta sus normas,
antepone las necesidades de la organización a sus propias necesidades, apoya a la
organización en situaciones difíciles y demuestra el sentido de pertenencia en todas
sus actuaciones.
Nivel Directivo
Planeación Determinar eficazmente las metas y prioridades institucionales,
identificando las acciones, los responsables, los plazos y los recursos requeridos para
alcanzarlas.

Toma de Decisiones y Estilo de Dirección
Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema o atender una
situación, comprometiéndose con acciones concretas y consecuentes con la decisión.
Elige con oportunidad, entre muchas alternativas, los proyectos a realizar. Efectúa
cambios complejos y comprometidos en sus actividades o en las funciones que tiene
asignadas cuando detecta problemas o dificultades para su realización. Decide bajo
presión en situaciones de alta complejidad e incertidumbre.
1.1.4 Ley 1010 de 2006
Por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral
y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo.
Artículo 9º. En el numeral 1º establece que los reglamentos de trabajo deben “prever
mecanismos de prevención de las conductas de acoso laboral y establecer un procedimiento
7
interno, confidencial, conciliatorio y efectivo para superar tales conductas en el lugar de
trabajo”.
El parágrafo 1o del mismo artículo 9º establece que los empleadores deben adaptar el
reglamento de trabajo a los requerimientos de Ley.
La Resolución No. 734 del 15 de marzo de 2006, establece que los empleadores deben
adicionar a los reglamentos de trabajo vigentes un capítulo que formará parte de dicho
texto, y para los nuevos reglamentos de trabajo igualmente el empleador debe adaptar el
capitulo previsto el cual formará parte del reglamento de trabajo a aprobar, que será
revisado por el Ministerio para verificar el cumplimiento de los requerimientos.
1.2 Interno
1.2.1 Misión
La Universidad del Valle, como Universidad Pública, tiene como misión educar en el nivel
superior, mediante la generación y difusión del conocimiento en los ámbitos de la ciencia, la
cultura y el arte, la técnica, la tecnología y las humanidades, con autonomía y vocación de
servicio social. Atendiendo a su carácter de institución estatal, asume compromisos
indelegables con la construcción de una sociedad justa y democrática.
1.2.2 Resolución No. 076-05 Consejo Superior
“Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno –MECI- 1000:2005 en la
Universidad del Valle”
En el Artículo 8 Numeral 8.3 Estilo de Dirección: Elemento de Control, que define la filosofía
y el modo de administrar del Gobernante o Gerente Público, estilo que se debe distinguir por
su competencia, integridad, transparencia y responsabilidad pública. Constituye la forma
adoptada por el nivel directivo para guiar u orientar las acciones de la Universidad hacia el
cumplimiento de su Misión, en el contexto de los fines sociales del estado.
1.2.3 Resolución No. 019/2006
Marzo 24 de 2006 “Por la cual se establece el Reglamento Interno para funcionamiento del
Consejo Superior”
Parágrafo 1º. Los miembros del Consejo Superior, en su desempeño en este organismo
colegiado, no actuarán como simples representantes de los estamentos de donde provienen,
sino como directivos de la Universidad, y en defensa del conjunto de los intereses de la
misma.
8

CAPITULO VI
De las deliberaciones, Articulo 10º Las deliberaciones se adelantarán dentro de un
espíritu de participación democrática, y de respeto y consideración hacia todos los
miembros del organismo y sus invitados permanentes.
1.2.4 Resolución No. 046/2004
De Julio 9 de 2004 “Por la cual se expide el Estatuto de Contratación de la Universidad del
Valle”.
Considerando No.4. Que la contratación en la Universidad del Valle se debe regir por los
principios de Transparencia, Economía, Responsabilidad, Oportunidad y Mínimo Riesgo, de
conformidad con los postulados que rigen la gestión pública.
Artículo 4. Principio de Transparencia, Articulo 5. Principio de Economía, Artículo 6. Principio
de Responsabilidad – En cada uno de estos artículos se afianzan las características que con
relación al valor que se enuncia deben cumplir los funcionarios que participen en el proceso
de Contratación.
1.2.5 Acuerdo 004/1996
De Octubre 1/1996 “ Por el cual se modifica el Estatuto General de la Universidad del Valle”
y sus modificaciones posteriores Acuerdo 015 Septiembre 27/2001, Acuerdo 016 Septiembre
27/2001, Acuerdo 030 Diciembre 22/2003, Acuerdo 001 Marzo 26/2004, Acuerdo 005 Abril
23/2003.

CAPITULO II. DE LOS PRINCIPIOS Y LA MISIÓN
De los Principios
Articulo 4º. La Universidad del Valle, como Institución comprometida con una
pedagogía para la paz y el desarrollo de la civilidad, practica y difunde una
ética fundada en valores universales de honradez, justicia, equidad, esfuerzo,
tolerancia, igualdad de oportunidades, amor a la verdad, respeto a las ideas
ajenas y compromiso con los deberes civiles y los derechos humanos, en la
que prevalece el interés general sobre el particular.
Articulo 5º. La Universidad enseña a pensar y a hacer en libertad. Para ello
procura una formación integral del ser humano que tiene en cuenta su
carácter social y su relación con el medio ambiente y en la que son
fundamentales los componentes artístico, tecnológico, científico, técnico,
humanístico y filosófico.
9

CAPITULO III. DE LA ESTRUCTURA ORGANICA
Articulo 12º. Los componentes de la estructura orgánica y las relaciones que se
establezcan entre ellos, mantienen el carácter unitario de la organización de la
Universidad. Para la gestión de los procesos académico-administrativos la Institución
tendrá dos niveles, a saber:
a. El centralizado cuyas competencias son, en esencia, de orientación general,
de formulación de políticas, de dirección de los controles y de ejecución de los
procesos de carácter centralizado.
b. El descentralizado cuyas competencias son de manera principal la ejecución
de actividades de naturaleza académica y los correspondientes procesos
administrativos de apoyo.
Artículo 13º. La estructura orgánica de la Universidad está compuesta por:
a. La Dirección General de la Universidad
b. Las Facultades
c. Las Escuelas
d. Los Departamentos
e. Los Institutos
f. Los Centros
g. Los Grupos de Trabajo Académico
h. Los Laboratorios
i. Las Sedes
Estos componentes de la estructura orgánica tienen funciones y competencias
académicas y administrativas diferentes, pero deben colaborar entre sí con armonía,
guiados por los principios y por la misión de la Universidad. Son autónomos en las
competencias y funciones que les señalen las disposiciones y normas de la
Universidad. Mediante estos componentes se realizan los programas académicos y se
desarrolla la totalidad del proceso administrativo: Planeación, Organización,
Dirección, Ejecución, Control y Evaluación.
Articulo 14º. La dirección general de la Universidad está integrada por el Consejo
Superior, el Consejo Académico y el Rector.

CAPITULO IV. DE LA ORGANIZACIÓN CENTRAL Y SU GOBIERNO
Del Consejo Superior
Articulo 15º. El Consejo Superior es el máximo organismo de dirección y gobierno de
la Universidad. Está integrado por:
a. El Gobernador del Departamento, quien lo preside.
10
b. Un miembro designado por el Presidente de la República, que tenga
vínculos con la comunidad académica.
c. El Ministro de Educación Nacional o su delegado.
d. Un Decano, como directivo académico, con su respectivo suplente, elegidos
por el Consejo Académico para un período de dos años.
e. Un profesor de la Universidad, con su respectivo suplente, elegidos para un
período de dos años, mediante votación directa y secreta de los profesores
vinculados por nombramiento, cualquiera sea su dedicación.
f.
Un estudiante regular de la Universidad, con su respectivo suplente,
elegidos para un período de dos años, mediante votación directa y secreta
de los estudiantes con matrícula vigente.
g. Un egresado graduado de la Universidad de prominente trayectoria
profesional, con su respectivo suplente, elegidos para un período de dos
años por parte de los egresados miembros de los Consejos de Facultad.
h. Un representante del sector productivo, designado para un período de dos
años por parte de los miembros del Consejo Superior mencionados en los
literales a, b, c, d, e, f, y g, previa consulta a las correspondientes
asociaciones empresariales.
i.
Un ex-Rector Universitario. El Consejo Académico presentará al Consejo
Superior las nominaciones de los ex-Rectores candidatos para que éste
realice la designación, para un período de dos años.
j.
El Rector con voz, pero sin voto.
Artículo 18º. Son funciones permanentes del Consejo Superior:
a.
Definir las políticas académicas y administrativas y la planeación
institucional, que sirvan de marco de referencia para la creación de planes
y programas académicos en la Universidad.
b. Definir la organización académica, administrativa y financiera de la
Institución.
c.
Autorizar la apertura de sedes en otros sitios del Departamento o del país.
d. Expedir o modificar los Estatutos de la Universidad.
e.
Expedir o modificar los reglamentos generales del personal docente,
administrativo y estudiantil y el reglamento de bienestar universitario.
f.
Designar al Rector de la Universidad de la lista de candidatos presentada
por el Consejo Académico.
g. Elegir como uno de sus miembros a un ex-Rector universitario, de acuerdo
con las postulaciones hechas por el Consejo Académico.
h. Remover al Rector de acuerdo con las normas que para el efecto se
expidan.
i.
Aprobar, previa presentación del Rector, el presupuesto anual de la
Universidad y tomar las medidas necesarias para garantizar su adecuada
financiación.
j.
Examinar y aprobar anualmente los estados financieros de la Universidad.
11
k.
Autorizar la celebración de los contratos o convenios que le correspondan
en razón de su naturaleza o cuantía, de conformidad con las leyes y
normas vigentes.
l.
Autorizar las adiciones y los traslados que en el curso de la vigencia fiscal
se requieran, de acuerdo con su Estatuto Presupuestal.
m. Fijar los derechos de matrícula.
n. Reglamentar el concurso de méritos para el nombramiento del personal
docente de la Universidad y eximir del título para el nombramiento a
quienes demuestren haber realizado aportes significativos en el campo de
la técnica, el arte o las humanidades, previa recomendación del Consejo
Académico.
o.
Expedir los marcos normativos para la creación y funcionamiento de las
Escuelas, Departamentos, Institutos, Centros, Grupos de Trabajo
Académico, Laboratorios y Sedes Regionales.
p. Expedir los reglamentos sobre la propiedad intelectual de patentes y
creaciones, de conformidad con la ley.
q. Expedir y modificar los reglamentos de estímulos académicos, de
acreditación y de ascensos, de conformidad con la ley y los reglamentos
vigentes.
r.
Otorgar títulos honoríficos y condecoraciones especiales y conceder las
distinciones académicas de Profesor Distinguido, Profesor Emérito,
Profesor Honorario y Menciones de Honor, a propuesta del Consejo
Académico.
s.
Aprobar y expedir, con arreglo al presupuesto y a las normas legales y
reglamentarias, la planta de personal de la Institución.
t.
Reglamentar el Estatuto General de la Universidad del Valle.
Del Consejo Académico
Artículo 19º. El Consejo Académico, máxima autoridad académica de la
Universidad, está integrado por:
a. El Rector, quien lo preside.
b. Los Decanos de Facultad.
c. Dos representantes del profesorado con sus respectivos suplentes, elegidos
para un período de dos años.
d. Dos representantes de los estudiantes con sus respectivos suplentes,
elegidos para un período de dos años mediante votación directa y secreta
de los estudiantes con matrícula vigente.
e. Un representante de los programas de docencia, uno de los programas de
investigación y uno de los programas de extensión, elegidos por los
Directores de dichos programas para un período de dos años.
Artículo 20º. Son funciones del Consejo Académico las siguientes:
12
a.
Aprobar y revisar los planes de desarrollo académico de la Universidad con
base en las políticas y objetivos que le tracen el Consejo Superior y los
Estatutos.
b.
Estudiar y aprobar la estructura curricular de los programas de docencia
que ofrezca la Universidad y recomendar al Consejo Superior su creación o
supresión.
c.
Tomar decisiones sobre todo lo relativo al desarrollo académico de la
Universidad, en los aspectos de docencia, de investigación, de extensión y
de bienestar universitario.
d.
Presentar la lista de candidatos al Consejo Superior para la designación del
Rector.
e.
Presentar, ante el Consejo Superior de la Universidad, candidatos para la
designación del ex-Rector Universitario que ha de desempeñarse como
miembro de ese Consejo.
f.
Designar el representante de las directivas académicas al Consejo
Superior, con su respectivo suplente.
g.
Aprobar los reglamentos académicos de la Universidad y recomendar al
Consejo Superior la expedición o modificación de los Reglamentos del
Personal Docente, del Estudiantil y el de Bienestar Universitario.
h.
Establecer el calendario de actividades académicas de la Universidad.
i.
Aprobar los años sabáticos, las comisiones de estudio y las comisiones
académicas que le correspondan, según los reglamentos.
j.
Emitir conceptos sobre las políticas y reglamentos académicos del personal
docente y estudiantil.
k.
Proponer al Consejo Superior el otorgamiento de títulos honoríficos y
condecoraciones especiales y las distinciones académicas de Profesor
Distinguido, Profesor Emérito, Profesor Honorario y Menciones de Honor.
l.
Recomendar al Consejo Superior la exención del título para nombramiento
a quienes demuestren haber realizado aportes significativos en el campo
de la técnica, del arte o las humanidades.
m. Rendir informes periódicos al Consejo Superior.
n.
Establecer los comités asesores del Consejo Académico y reglamentar su
composición y funciones.
o.
Proponer al Consejo Superior las políticas académicas de la Universidad
dentro del sistema de universidades estatales.
p.
Proponer las políticas de autoevaluación institucional, evaluación de las
dependencias y del personal docente.
q.
Coordinar el proceso de acreditación ante el Consejo Nacional de
Acreditación.
r.
Supervisar y evaluar el cumplimiento de los planes de desarrollo
académico de las Sedes Regionales, de las Facultades y de los Centros e
Institutos no adscritos a las Facultades.
s.
Delegar en los Consejos de Facultad y en el Rector las funciones que
considere pertinentes.
t.
Expedir su propio reglamento.
u.
Las demás que le asignen las leyes y las disposiciones del Consejo
Superior.
13
Del Rector
Articulo 21º. El Rector es el representante legal de la Universidad y su primera
autoridad ejecutiva. Será designado por el Consejo Superior para un período de
cuatro años y podrá ser reelegido. Su cargo es de dedicación exclusiva.
Articulo 25º. El Rector tiene las siguientes funciones:
a.
Dirigir el funcionamiento general de la Universidad y presentar al respecto
un informe anual a los Consejos Superior y Académico.
b.
Dirigir y fomentar las relaciones nacionales e internacionales de la
Universidad.
c.
Cumplir y hacer cumplir las normas legales, estatutarias y reglamentarias
vigentes y ejecutar las decisiones del Consejo Superior.
d.
Convocar y presidir el Consejo Académico.
e.
Liderar y velar por el cabal cumplimiento del proceso administrativo en
cada uno de los niveles de administración de la Universidad.
f.
Presentar al Consejo Superior el proyecto de presupuesto de rentas y
gastos de la Universidad y ejecutarlo una vez sea expedido por dicho
Consejo.
g.
Designar en las Facultades, con excepción del cargo de decano, las
personas para los cargos de dirección académica, de conformidad con las
normas vigentes.
h.
Designar los encargados, cuando
académicas y administrativas.
i.
Expedir los manuales
administrativos.
j.
Nombrar, designar y remover el personal de la institución con arreglo a
las disposiciones legales y reglamentarias vigentes.
k.
Reglamentar, previa recomendación del Consejo Académico, el proceso de
elecciones de los representantes profesoral y estudiantil a los Consejos
Superior, Académico y de Facultad, de los representantes de directores de
programas al Consejo Académico, de las representaciones de las unidades
académicas, del representante de los egresados a los Consejos de
Facultad y de los Decanos.
l.
Ejercer supervisión y control sobre las unidades académicas
administrativas y sobre los programas y proyectos de la Universidad.
de
se
funciones,
requiera,
requisitos
en
y
las
direcciones
procedimientos
y
m. Aplicar las sanciones disciplinarias que le corresponden por ley o por
reglamento.
n.
Designar delegados o representantes de la Universidad
instituciones en las cuales ella tenga representación.
ante
las
o.
Suscribir los contratos y los convenios y expedir los actos que sean
necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la Universidad,
acogiéndose a las disposiciones legales vigentes.
p.
Expedir las resoluciones mediante las cuales la Universidad otorga títulos,
autorizar éstos con su firma y suscribir la correspondiente Acta de Grado.
q.
Velar por la preservación y acrecentamiento del patrimonio material,
económico, cultural y artístico de la Universidad.
14
r.
Las demás que le correspondan conforme a las leyes, a los reglamentos
de la Universidad y las que no estén expresamente atribuidas por tales
normas a otra autoridad universitaria.
Del Secretario General
Articulo 28º. Para ser Secretario General se requiere ser ciudadano colombiano en
ejercicio de sus derechos civiles y políticos.
Articulo 29º. El Secretario General tiene las siguientes funciones:
a.
Actuar como secretario de los Consejos Superior y Académico, con voz
pero sin voto.
b.
Conservar y custodiar los archivos correspondientes al Consejo Superior,
al Consejo Académico y los correspondientes a los demás organismos de
los cuales sea secretario, y las Resoluciones de la Rectoría.
c.
Autenticar las firmas de los presidentes de los Consejos Superior y
Académico, del Rector, de los Vicerrectores y de los Decanos.
d.
Notificar, en términos legales y reglamentarios, los actos que expida el
Consejo Superior, el Consejo Académico, el Rector y los organismos de
los cuales sea secretario.
e.
Las demás que le correspondan de acuerdo con la naturaleza de su cargo
o le asignen el Consejo Superior, el Consejo Académico o el Rector.
De los Consejos de Facultad
Articulo 33º. En cada Facultad habrá un Consejo con capacidad decisoria en los
asuntos de carácter académico y de política administrativa que le competan.
Artículo 34º. El Consejo de Facultad estará conformado por:
a. El Decano, quien lo preside.
b. Una representación de las unidades académicas que conforman la
Facultad, elegida para un período de dos años, mediante elección directa y
secreta.
c. Un representante del profesorado con su respectivo suplente, elegidos para
un período de dos años, mediante elección directa y secreta.
d. Un representante de los estudiantes con su respectivo suplente, elegidos
para un período de dos años, mediante elección directa y secreta.
e. Un representante de los egresados con su respectivo suplente.
Articulo 35º. Al Consejo de Facultad le corresponden las siguientes funciones:
a. Elaborar, controlar y evaluar la ejecución de los planes de desarrollo
académico, cultural y administrativo de la Facultad, en consonancia con las
15
propuestas de desarrollo de sus unidades y de los organismos académicos
de la Universidad.
b. Apoyar a los organismos académico-administrativos de la Facultad en las
actividades de docencia, investigación y extensión.
c. Impulsar la consecución permanente de recursos para la realización de las
actividades de la Facultad.
d. Conceptuar sobre el proyecto de presupuesto anual que, elaborado por el
Decano, deberá ser presentado a los Consejos Académico y Superior.
e. Analizar y sugerir al Consejo Superior, a través del Consejo Académico, la
creación, modificación y supresión de las unidades académicoadministrativas y los programas que componen la Facultad.
f.
Elaborar el reglamento interno de la Facultad y someterlo al Consejo
Académico para su aprobación.
g. Reglamentar la periodicidad y forma de convocatoria de los claustros de
profesores de la Facultades, Escuelas, Departamentos y de los Institutos y
Centros adscritos a las Facultades.
h. Aprobar el proceso de selección y vinculación del personal docente a las
Facultades, de acuerdo con las solicitudes de las dependencias y en
conformidad con las normas y reglamentos vigentes.
i.
Conceptuar sobre la conveniencia de la adscripción de profesores a la
Facultad.
j.
Proponer al Consejo Académico candidatos para distinciones, títulos
honoríficos y convalidaciones.
k. Conocer y evaluar la programación académica de los profesores de la
Facultad, presentada por el Decano, y evaluar los informes
correspondientes.
l.
Conocer y evaluar la asignación y uso de los recursos en los diversos
programas de la Facultad.
m. Proponer al Comité de Currículo de la Universidad los aspectos curriculares
de los Planes de Estudio.
n. Recomendar al Consejo Académico, previo concepto del Comité de
Currículo de la Universidad, la creación y aprobación de nuevos Planes de
Estudio.
o. Proponer al Rector candidatos para la designación en los cargos de
dirección académica de la Facultad.
p. Designar el representante de los egresados, según las normas vigentes.
q. Darse su propio reglamento.
r.
Las demás funciones que le asignen las normas y reglamentos de la
Universidad.
De los Decanos de Facultad
Articulo 36º. El Decano depende jerárquicamente del Rector y es la máxima autoridad
ejecutiva de la Facultad. Tiene a su cargo la dirección de los asuntos académicos y
administrativos de la misma. Su período es de tres años y podrá ser reelegido.
Articulo 40º. El Decano de Facultad tiene las siguientes funciones:
16
a. Cumplir y hacer cumplir en la respectiva Facultad todas las disposiciones
legales, así como los actos emanados del Consejo Superior, del Consejo
Académico, de la Rectoría y del Consejo de Facultad.
b. Dirigir y coordinar la acción administrativa de la Facultad y actuar en su
nombre como gestor y promotor del desarrollo académico integral de su
ámbito, de conformidad con el Estatuto y los reglamentos de la Institución.
c. Asesorar al Rector sobre la vinculación de los profesores y la renovación de
los contratos.
d. Asesorar al Rector sobre la asignación de los recursos y responsabilizarse
por su correcto uso en los programas de la Facultad.
e. Convocar al Consejo de Facultad y presidir sus sesiones.
f.
Asistir a las sesiones del Consejo Académico.
g. Presentar oportunamente al Consejo de la Facultad propuestas sobre
planes y programas de desarrollo académico, cultural y administrativo y
sobre obras de inversión y el presupuesto anual de ingresos y gastos.
h. Fomentar actividades que contribuyan al desarrollo académico, cultural y
administrativo de la Facultad.
i.
Darle trámite a las decisiones del Consejo de Facultad.
j.
Ejercer las funciones administrativas que le delegue el Rector de la
Universidad.
k. Rendir al Rector informes periódicos de su gestión.
l.
Asesorar al Rector en todos aquellos asuntos que determinen el presente
Estatuto o las reglamentaciones de la Universidad.
m. Firmar los diplomas correspondientes a los Planes de Estudio de la
Facultad.
n. Asumir la responsabilidad por la debida asignación de la carga académica
de los profesores de la Facultad.
o. Las demás que le señalen las normas de la Universidad.
De los Claustros de Profesores
Articulo 41º. Los claustros de profesores de las Facultades, Escuelas y Departamentos
y de los Institutos y Centros adscritos a las Facultades, son la reunión de todos los
profesores nombrados de tiempo completo o de medio tiempo de la respectiva unidad
académica. El Consejo Superior reglamentará la periodicidad de los claustros y la
forma de su convocatoria.
Articulo 42º. Las funciones de los claustros de profesores son las siguientes:
a. Analizar el plan de desarrollo académico propuesto por el Consejo o Comité
de la respectiva unidad académica y hacer las observaciones pertinentes.
b. Conocer y analizar los informes presentados semestralmente por las
direcciones académicas de las Facultades, Escuelas, Departamentos,
Centros, Institutos, Grupos de Trabajo Académico o Laboratorios.
c. Conocer para cada período académico el plan de trabajo de los profesores
adscritos a las dependencias mencionadas en el literal anterior.
17
d. Establecer, de conformidad con las normas y reglamentos vigentes,
criterios para evaluar de manera periódica los programas de los cursos,
seminarios y demás actividades de los profesores de las Facultades,
Escuelas, Departamentos, Centros, Institutos, Grupos de Trabajo
Académico
y
Laboratorios;
sometiendo
las
recomendaciones
correspondientes a las instancias superiores pertinentes.
e. Las demás funciones que le asignen las normas y reglamentaciones de la
Universidad.
1.2.6 Acuerdo 007/2007
De Junio 1/2007 “Por el cual se expide el Estatuto del Profesor de la Universidad del Valle

CAPITULO II. DE LOS DERECHOS Y LOS DEBERES
Articulo 5o. Son derechos del profesor:
a. Beneficiarse de las prerrogativas que se deriven de la Constitución Política
y de las Leyes de la República, así como del Estatuto General y de los
demás reglamentos de la Universidad del Valle.
b. Ejercer sus actividades académicas en plena libertad para exponer y
valorar las teorías y los hechos científicos, culturales, sociales, económicos,
humanísticos y artísticos, dentro del principio de la libertad de cátedra, con
responsabilidad intelectual y con sujeción a las definiciones institucionales
en materia curricular.
c. Participar en programas y actividades de actualización y perfeccionamiento
académicos, de conformidad con los programas de desarrollo académico de
la Universidad y de la unidad académica a la que se encuentre adscrito.
d. Recibir tratamiento respetuoso por parte de superiores, colegas, discípulos
y dependientes.
Articulo 6°. Son deberes del profesor:
a. Contribuir a hacer realidad la Misión y fines de la Universidad y demás
aspectos relativos a la gestión y manejo de la Institución, consignados en el
Estatuto General y en los demás reglamentos de la Universidad.
b. Cumplir con el Estatuto General y con los demás reglamentos de la
Universidad.
c. Observar un comportamiento ético y mantener la dignidad de su cargo.
d. Cumplir, con responsabilidad y eficiencia, sus compromisos de asignación
académica establecidos por la dirección de la Universidad y por las Facultades
o Institutos Académicos, de acuerdo con el marco estatutario y reglamentario
de la Universidad.
18
2. MARCO TEÓRICO
Se pretende establecer un marco teórico para caracterizar el Estilo de Dirección que se
práctica en la Universidad del Valle; e identificar de qué manera la Dirección Universitaria
convoca los esfuerzos de los distintos estamentos para el logro de sus objetivos misionales.
Así mismo, definir el estilo de liderazgo que se ejerce en la Institución ya que el tipo de
liderazgo que caracteriza a la Dirección determina el funcionamiento de la misma. De qué
manera los líderes estimulan, convocan, motivan y dan ejemplo a los dirigidos.
El investigador Rensis Likert adoptó un modelo comparativo llamado Sistemas de
Administración para analizar como las organizaciones dirigen a los miembros. El utilizó
cuatro variables organizacionales: el proceso decisorio, el sistema de comunicaciones, las
relaciones interpersonales y los sistemas de recompensa y castigo como motivadores. Las
variables las define así:
-
Proceso decisorio: Determinar cómo y quiénes toman las decisiones, si las decisiones
son centralizadas en la dirección o descentralizadas, dispersas en toda la organización;
-
Sistema de comunicación: Determina cómo se realiza la comunicación, si es vertical y
descendente, si es vertical de doble vía o si es horizontal;
-
Relaciones interpersonales: Determina como se relacionan las personas y qué grado de
libertad hay en estas relaciones, si trabajan aisladas o en equipos de trabajo;
-
Sistemas de recompensas y castigos: Determina como se motiva a las personas para el
logro de los objetivos y si esta motivación es positiva e incentivadora o inhibidora.
Las cuatro variables según las
administrativos, dice Likert y son:
formas
que
tomen
constituyen
cuatro
sistemas
Sistema Autoritario-Coercitivo: lo define como sistema autocrático, centralista,
Coercitivo, arbitrario. El proceso decisorio está centralizado en la alta dirección y los niveles
inferiores son ajenos por completo a las decisiones. Las comunicaciones son verticales
descendentes y configuran órdenes. No hay comunicación ascendente ni laterales, entonces
las decisiones se toman sobre informaciones incompletas. Las relaciones interpersonales son
consideradas perjudiciales para la organización y se miran con desconfianza, la organización
informal no se permite. El sistema de recompensas y castigo se enfatiza en las medidas
disciplinarias por lo que existe ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben
cumplir estrictamente las normas y los procedimientos establecidos para la ejecución de las
tareas. Si se cumple estrictamente las normas hay recompensas salariales.
Sistema Autoritario-benévolo: Sistema autoritario menos férreo que el anterior. El
sistema decisorio es centralizado en la alta dirección pero permite la delegación de
pequeñas decisiones, basadas en rutinas, que luego son aprobadas por la dirección. Sigue
siendo centralista. En el sistema de comunicaciones siguen imperando las descendentes,
aunque existe alguna comunicación ascendente que usa la dirección como retroalimentación
en las decisiones. En cuanto a las relaciones interpersonales existe alguna condescendencia
19
en que las personas se relacionen entre sí y hay una incipiente organización informal que es
vista como una amenaza para la empresa. El sistema de recompensas y castigos se enfatiza
en medidas disciplinarias pero ofrece recompensas salariales y materiales; las recompensas
sociales o simbólicas son escasas.
Sistema Consultivo: Constituye una moderación en la arbitrariedad de la organización y
tiende hacia lo participativo. El proceso decisorio es participativo porque intervienen los
niveles jerárquicos, aunque sigue políticas y directrices definidas por la dirección para
orientar las decisiones y las acciones de quienes toman las decisiones. Es consultivo ya que
tiene en cuenta opiniones de los niveles inferiores en cuanto a directrices y políticas que los
afectan. El sistema de comunicaciones produce comunicaciones verticales descendentes,
con contenidos de orientaciones generales más que de órdenes y también ascendentes y
horizontales. La empresa desarrolla sistemas de comunicación que faciliten el flujo de la
información. En cuanto a las relaciones interpersonales, la empresa propicia condiciones
para el desarrollo de organizaciones informales positivas. Hay mayor confianza en las
personas y en el trabajo se permite la conformación de equipos y grupos temporales. El
sistema de recompensas y castigo hace énfasis en los incentivos salariales, oportunidades de
ascenso y desarrollo profesional y simbólico como prestigio, status, pero aún persisten
formas de castigos.
Sistema Participativo: Sistema democrático y participativo. Es el sistema más abierto.
Las decisiones se delegan en los niveles inferiores. La alta dirección define políticas y
directrices y controla los resultados. El consenso es el factor determinante para la toma de
decisiones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos, se invierte en sistemas
informáticos pues son imprescindibles para el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La
información constituye un recurso muy importante de la organización que debe ser
compartido para obtener los resultados deseados. Las relaciones interpersonales son
vitales, fundamentadas en la confianza mutua entre las personas pues se enfatiza en el
trabajo en equipo, el sistema estimula el desarrollo de grupos de forma que las personas se
sientan responsables de las decisiones y de las acciones en todos los niveles de la
organización. Las recompensas fundamentalmente son simbólicas y sociales, pero no se
descartan las salariales y materiales. Los castigos se presentan rara vez y siempre los
defines los grupos involucrados.
2.1 Conceptos sobre Estilo de Dirección y Liderazgo
2.1.1 Modelo Estándar de Control Interno MECI
El Modelo Estándar de Control Interno MECI define el Estilo de Dirección como: elemento de
control, que define la filosofía y el modo de administrar del Gobernante o Gerente Público;
estilo que se debe distinguir por su competencia, integridad, transparencia y responsabilidad
pública. Constituye la forma adoptada por el nivel directivo para guiar u orientar las acciones
de la entidad hacia el cumplimiento de su misión, en el contexto de los fines sociales del
Estado.
El modo o la manera que asume el nivel directivo la conducción de la entidad define un estilo
de gestión propio que, a pesar de tener como base los principios y valores individuales de la
máxima autoridad y de su nivel directivo, obliga a asumir los requisitos de tipo moral, ético,
de responsabilidad, de transparencia, compromiso con el servicio público, conocimiento,
20
suficiencia y capacidad gerencial necesarios para conducir la entidad en el actuar que exige
la ciudadanía.
El Estilo de Dirección constituye la forma adoptada por el nivel directivo para guiar y orientar
las acciones de la entidad, generando autoridad y confianza y demostrando capacidad
gerencial, conocimiento de las necesidades de la ciudadanía y las partes interesadas de la
entidad, compromiso con el control y con el cumplimiento de la misión, visión, planes y
programas, buen trato a los servidores públicos y una utilización transparente y eficiente de
los recursos.
El Estilo de Dirección permite que los servidores públicos se desempeñen en un ambiente
que facilite tanto la comprensión y el respeto por el control, como la motivación para la
sugerencia de medidas que fomenten el mejoramiento en la prestación del servicio público.
2.1.2 La Gestión Humana y su relación con el
Organizacional y el Capital Social - Iván Darío Sánchez
Management,
la
Cultura
Apoyándonos en el documento que trata los temas de Estilo de Dirección y Liderazgo, escrito
por el Profesor Iván Darío Sánchez, quien hace parte del grupo que trabaja en el proyecto
de investigación denominado: “La Gestión Humana y su relación con el Management, la
Cultura Organizacional y el Capital Social”. Convocatoria Interna para Grupos de
Investigación 2005. Universidad del Valle; relacionamos a continuación algunos autores y
sus conceptos sobre el tema:

Siliceo, Casares y González (1999) se dice que el nuevo líder en todos los niveles
y en todos los campos del trabajo humano, es en realidad un constructor de la
cultura organizacional. Sobre tal plantean que: la cultura laboral de las
organizaciones para el siglo XXI, estará fincada en líderes constructores del
ambiente en el que se den a plenitud los procesos humanos”2. (Siliceo et al,
1999:130. Subrayado del autor).

Likert diría que “Todos y cada uno de los aspectos de las actividades de la firma
vienen determinados por la competencia, motivación y eficacia generales de su
organización en el plano humano”. (Likert, 1969:11).

Ivancevich, Gibson y Donnelly, plantean que “el elemento humano debe ser
observado, interpretado y encauzado si deben funcionar una gerencia y un liderazgo
decisivos, oportunos y de alta calidad en un mundo rápidamente cambiante”.
(Ivancevich et al, 1994:292).

Sobre el terreno particular de los Estilos de Dirección y Liderazgo,3 autores como
Lussier y Achua (2002) plantean que una forma de clasificar las teorías y las
2
Los mencionados autores entienden por procesos humanos, las distintas formas de una sana relación y la energía del hombre en
su relación con otros orientada a un proceso de mejora continua.
Al hablar sobre los estilos de dirección resulta imposible obviar el eterno debate entre lo que son los estilos de dirección y los
estilos de liderazgo, o de manera más amplia, entre dirección y liderazgo. Al respecto, Koontz, O’Donnell y Weihrich (1990), afirman
que diferenciar liderazgo de dirección presenta importantes ventajas de tipo analítico, una de las cuales es que permite delimitar el
liderazgo para así estudiarlo sin que éste se vea afectado por la intromisión de calificativos relacionados con los aspectos más
3
21
investigaciones en torno a tales tópicos puede estar dada por tres ejes de análisis a
través de los cuales éstas se han desarrollado en el pensamiento administrativo.
Estos son: el individual, el grupal y el organizacional.

House y Aditya plantean cuatro paradigmas, apoyados en teorías administrativas los
cuales se resumen en la tabla 1.
PARADIGMA
ORIENTACIÓN
TEORÍAS
RASGOS
Determinar las características distintivas
que explican la eficiencia del liderazgo.
Kurt Lewin
COMPORTAMIENTO
Explicar los estilos de distintivos de los 
líderes, o definir la naturaleza de su 
labor. Dirigir con ejemplo.

Fiedler
CONTINGENCIA
Establecer el uso de modelos en una 
determinada situación para mejorar el 
desempeño de los líderes, los seguidores
o ambos.
INTEGRAL
EMERGENTES
Explicar por qué son fructíferas ciertas 
relaciones de influencias entre líderes y

seguidores. Nuevas perspectivas.
Transformacional
Likert
Blake y Mouton
Hersey
Blanchard
y
Bédard
Tabla 1: Perspectivas teóricas de los estilos de dirección
2.2 Aportes Teórico-Conceptuales sobre los Estilos de Dirección y Liderazgo
Partiendo de la clasificación en cuatro paradigmas presentada por House y Aditya (1997), se
puede decir que gran parte éstos se desarrollaron sobre la base del análisis del
comportamiento del dirigente, cuyas ideas fueron las que dieron origen al segundo
paradigma. Allí, el comportamiento presentado por los dirigentes fue analizado a la luz de
dos orientaciones o énfasis que dichos dirigentes podían presentar, siendo éstos aspectos
característicos del Estilo de Dirección y Liderazgo. Estas dos orientaciones o énfasis son:
generales de la dirección. Con el ánimo de clarificar algunas de estas nociones, así como también ubicar concretamente a lector en
lo que para el presente texto resulta tal debate, se puede decir que muchos autores tratan de forma indistinta los conceptos e ideas
de estilo de dirección y estilos de liderazgo; de hecho, algunos ni se preocupan por hacer una posible distinción. Lo anterior, debido
en parte a las traducciones hechas de los diferentes textos, ya que la mayoría de la literatura sobre el tema proviene de la corriente
administrativa norteamericana, en donde el término Leadership es entendido o traducido en algunas ocasiones como Liderazgo y en
otras como Dirección. Según lo muestra la literatura revisada, el liderazgo no es necesariamente mejor que la dirección, o un
sustituto de ella, sino más bien, que éste y la dirección son dos sistemas de actuación distintos y complementarios; así como
también que aunque un proceso (dirección) tiene como principal característica la complejidad, y el otro la relación con el cambio,
ambos sistemas de acción implican el decidir qué es lo que hay que hacer, crear redes de personas y relaciones que puedan
realizar una agenda, y después tratar de asegurar de que esas personas hagan realmente el trabajo. Así entonces, no parece
necesario, o por lo menos no del todo indispensable, trazar una marcada barrera distintiva entre estilos de dirección y estilos de
liderazgo, pues tanto uno como otro, operan sobre la base de que existen unas metas, objetivos o resultados a obtener y un
conjunto de personas y redes de relaciones de éstas para poder cumplir con tales metas u objetivos. En virtud que en gran parte de
la literatura estudiada las ideas de dirección y liderazgo son tomadas de manera indistinta, estas ideas, así como también los
desarrollos teóricos sobre unos y otros, se tomarán de forma más que indistinta complementaria. Para profundizar en este aspecto
se recomienda al lector ver: KOONTZ, Harol; O’DONNELL, Cyril y WEIHRICH, Heinz (1990) Elementos de Administración.
Ediciones McGraw Hill; Cuarta Edición. Madrid – España. ROBBINS, Stephen (1999) Comportamiento Organizacional. Editorial
Prentice Hall. Octava Edición. México – México. KOTTER, John P. (1999) La verdadera labor de un líder. Grupo Editorial Norma.
Bogotá – Colombia. y, HELLRIEGEL, Don; SLOCUM, John y WOODMAN, Richard (1999) Comportamiento Organizacional.
International Thomson Editores. México – México.
22
primero, el énfasis en las Tareas, esto es la orientación específica a los resultados y/o los
aspectos concretos de la producción, y segundo, el énfasis en las Personas, lo cual alude a la
orientación que se pude tener hacia las personas con las cuales se pretende llegar a tales
resultados o que desarrollan las mencionadas tareas.
Pese a que es en el desarrollo de las teorías inscritas en el paradigma del comportamiento
donde se hace evidente el estudio de los estilos de dirección y liderazgo a través de estas
dos orientaciones, es posible encontrar en los aportes o estudios previos, la existencia de
estos dos elementos por medio de los cuales se ha avanzado en el estudio de la dirección y
el liderazgo en general y de los estilos de dirección y liderazgo en particular.
Al hacer el análisis sobre las diferente teorías presentadas, es posible encontrar, de forma
aún más evidente, el desarrollo de los estudios de los estilos de dirección y liderazgo a
través de los dos énfasis que se han presentado, el énfasis en las tareas y el énfasis en las
personas.
Desde Lussier y Achua (2002), se puede decir, que los modelos de dirección y liderazgo
desarrollados por la Universidad de Michigan y la Universidad Estatal de Ohio (modelos que
no fueron presentados en profundidad, pero que para el presente análisis resulta importante
traer a colación), ambos ubican los comportamientos de los estilos de dirección (dos estilos
en Michigan, y cuatro en Ohio) en términos de las dimensiones estructura inicial (o enfoque
en el trabajo) y en la consideración (o enfoque en los empleados). Es en ese mismo sentido
que se encuentra construido el Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ),
instrumento a través del cual se realiza el proceso de medición y análisis factorial de dichos
estilos de dirección (principalmente el de la Universidad Estatal de Ohio dado su modelo
bidimensional).
Siguiendo con los argumentos de Lussier y Achua (2002), se encuentra que el gran aporte,
tanto de la Universidad de Michigan, como de la Universidad Estatal de Ohio, y del
paradigma del comportamiento en general, fue identificar las “…dos dimensiones genéricas
del comportamiento que siguen siendo importantes para explicar la eficacia de los líderes…”
(Lussier y Achua, 2002:72); sin embargo (luego de revisada la literatura anterior), se podría
decir que, más que identificarlos, lo que hicieron los modelos de Michigan y Ohio fue hacer
evidente los elementos que, de manera algo implícita, anteriormente se venían
contemplando para identificar y caracterizar los estilos de dirección y liderazgo.
Para hacer aún más evidente lo anterior, es propio citar a Lussier y Achua (2002) cuando
dicen: “Una segunda aportación de la teoría conductual del liderazgo fue el reconocimiento
de que las organizaciones necesitan un liderazgo concentrado tanto en la producción como
en la gente. Hay un conjunto de funciones de dicho liderazgo que las organizaciones deben
llevar a cabo para asegurar su buen desempeño. Estas dos funciones constituyen una teoría
universalmente aceptada; se aplican en toda organización, industria y cultura. Así que, a
escala global, cada empresa necesita ejercer funciones de liderazgo orientadas a la
producción y a la gente para tener éxito” (Lussier y Achua, 2002:74. Subrayados del autor);
es decir, que con dicho paradigma no solamente se reconoce la existencia de las dos
dimensiones, sino su necesidad para las organizaciones y el éxito de la misma, y más aún,
de la posible presencia complementaria de un énfasis para con el otro y viceversa.
Los trabajos de Rensis Likert, fueron desarrollados desde la Universidad de Michigan; allí,
inscrito en la perspectiva del comportamiento desarrolló de igual forma sus aportes tomando
como referente los dos posibles énfasis de la conducta. Likert avanzó en la construcción y en
23
la medición de su modelo de análisis de los estilos de dirección, y a través del análisis de un
grupo de siete características con sus respectivas dimensiones, logró establecer, aunque de
forma unidimensional, el énfasis ya sea hacia las tareas o las relaciones del dirigente, y con
ello los cuatro sistemas que anterior mente fueron descritos. Al hablar de sistemas de
administración participativa (Sistemas 3 y 4), es claro que Rensis Likert (1969) habla de los
estilos de dirección que presentaban un mayor énfasis en las relaciones; mientras que
cuando lo hacía en término de la administración autoritaria o represiva, lo hacía en términos
de un mayor énfasis u orientación hacia las tareas y por ende hacia los resultados.
Los comentarios de Lussier y Achua (2002) sobre los aportes de Likert en dicho campo,
permiten ver de forma aún más precisa la forma en que éstos giran en torno a los énfasis en
las tareas y en las relaciones. Sobre tal dicen: “De hecho, en la Universidad de Michigan,
Rensis Likert... sugirió, por si fuera poco, que hay tres tipos de conducta de liderazgo que
marcan la diferencia entre los administradores efectivos y los inefectivos: el comportamiento
centrado en el trabajo, el comportamiento centrado en los empleados y el liderazgo
participativo”. (Lussier y Achua, 2002:72)
Sobre los trabajos de Blake y Mouton (1964), se encuentra una presencia bastante clara de
los dos énfasis (o dimensiones como lo denominan los autores) que se han estado
resaltando. Efectivamente, el Grid Gerencial es desarrollado y analizado en el constructo de,
primero, un interés por la producción, esto es, por obtener resultados; y segundo, un interés
por las personas con cuyo esfuerzo se obtienen dichos resultados; es decir, la dinámica del
comportamiento de las personas con las cuales interactúa. Así entonces, de acuerdo al modo
en que esas dos dimensiones (intereses o énfasis) se combinan se determina y caracteriza,
el estilo de dirección y liderazgo del dirigente.
En el caso de las teorías del paradigma del liderazgo contingente o situacional, se encuentra
de manera también evidente que dichos aportes giran en torno al análisis de las mismas dos
dimensiones o énfasis, pues es desde los desarrollos del paradigma conductual o del
comportamiento, que se comienzan a gestar los primeros estudios sobre los estilos
contingentes. Para el paradigma del comportamiento era importante ubicar o caracterizar los
estilos de dirección y liderazgo en términos de las dimensiones estructura (tarea) y
consideración (personas), empero, cuando se interesó por identificar la efectividad relativa a
cada uno de los estilos posibles, algunos críticos sugirieron que debía recurrirse a estilos de
liderazgo diferentes en las distintas situaciones; no obstante, se continuó trabajando en
torno a los mismos dos énfasis, con la diferencia de que ahora interesaba saber cuál, o
cuáles de ellos, eran más efectivos y en qué contexto o situaciones.
No resulta de gran dificultad ubicar la importancia conferida por Fiedler (1957) en los dos
énfasis existentes; de hecho, según los muestra la teoría desarrollada por este autor y en
particular la escala “Compañero Menos Aceptado”, solo existen dos estilos de dirección y
liderazgo, el estilo orientado hacia las tareas y el estilo orientado hacia las relaciones, y
cualquiera de éstos puede resultar adecuado en función de la situación o el contexto
situacional en la cual se presente.
Por su parte, desde Lussier y Achua (2002) se lee sobre los trabajos de Hersey y Blanchard
que “Los cuatro estilos de liderazgo se basan en el comportamiento relacionado con la tarea
y con las relaciones. En otras palabras, cuando uno interactúa con sus seguidores puede
concentrarse en que se realice la tarea, fomentar las relaciones de apoyo, en ambos
comportamientos o en ninguno” (Lussier y Achua, 2002:176). En estos mismos autores, se
puede percibir las ideas cuando plantean que “…un director exitoso en Estados Unidos tal
24
vez no lo sea en otra nación. Así pues, en todas las organizaciones deben ejercerse
funciones orientadas a la producción y a la gente; pero la forma de llevarlas a cabo -o estilos
de liderazgo- tiene que variar de acuerdo con la situación.” (Lussier y Achua, 2002:74).
Finalmente, para hacer evidente la existencia de los dos énfasis dentro de los trabajos de
Hersey y Blanchard (1969), es propio anotar con Baquero y Sánchez (2000) que, en la TLS
los estilos de dirección y liderazgo son definidos en función de una combinación de dos
dimensiones de conducta, a las que llaman “conducta de tarea”, definida como “el grado en
que el líder detalla los deberes y las responsabilidades del individuo o del grupo”; y
“conducta de relación”, que se define como “el grado en que el líder practica una
comunicación en dos o más direcciones”. (Baquero y Sánchez, 2000:169).
Dentro del paradigma emergente, acudiendo a la investigación desarrollada por Cuadrado y
Molero (2002), se puede apreciar cómo también el análisis la Teoría del Liderazgo
Transformacional giran en torno al análisis de los mencionados énfasis, empero en esta
ocasión operan de forma un poco diferente a como lo hacen en las teorías anteriormente
analizadas, tal como se muestra a continuación.
Al revisar los diferentes trabajos sobre liderazgo transformacional y su relación con el
género, Cuadrado y Molero (2002) encuentran, por ejemplo en el trabajo de Komives
(1991), que las percepciones acerca de lo que constituía el liderazgo transformacional
variaba bastante, pues la mujeres pensaban que los estilos de logro4 relacionales contribuían
a su liderazgo transaccional, mientras que los hombres consideraban lo propio pero en
función de sus estilos de poder directo (dirigir, controlar). Sin embargo, aquellos directores
que eran evaluados como transformacionales por parte de los residentes -pues el estudio fue
realizado sobre los directores de residencias universitarias-, eran los que utilizaban estilos
de logro relacionales.
Lo anterior deja ver con relativa claridad, que los desarrollos de la Teoría del Liderazgo
Transformacional al igual que las otras, se basan en el análisis de las conductas del dirigente
en función de su orientación (o énfasis como aquí se ha denominado) hacia las tareas y/o las
relaciones (logro de poder directo o logros relacionales, para este caso), puesto que según lo
muestran varias de las investigaciones presentadas por los citados autores, el estilo de
dirección transformacional es más propenso en el género femenino y dicho género considera
que esto se debe a su estilo de logro basado en la relaciones, mientras que en los hombres
se encuentra mayor propensión hacia el estilo transaccional, y éstos consideran que su
estilos transformacional se basa en su logro de poder directo; aspecto del cual se deduce
que el estilo de dirección y liderazgo transformacional es aquel que se encuentra orientado o
presenta un mayor énfasis en las relaciones y por ende en las personas.
De igual forma, López-Zafra y Del Olmo (1999), en una investigación realizada en España,
encontraron que no existe diferencia en el estilo de dirección entre hombres y mujeres; sin
embargo, si se encontró que existe una relación entre el liderazgo y el estereotipo femenino,
se presenta una tendencia en los dirigentes etiquetados como transformacionales a obtener
puntuaciones superiores en factores relacionados con los demás (comunales) que con
aquellos relacionados con la tarea (agentes), mostrando así una vez más como los análisis
4
En dicha investigación los estilos de logro se conceptualizan como las conductas que muestra un líder en el proceso de alcanzar
las metas personales o del grupo. Ver en este sentido Cuadrado y Molero (2002).
25
propios de la Teoría de Liderazgo Transformacional también giran en torno a los dos énfasis
básicos tareas y relaciones, y que, por lo demás, dicho estilos de dirección en liderazgo más
que estereotipado como femenino, presenta un marcado énfasis en los aspectos
relacionales, sin dejar de orientarse, aunque sea en forma mínima con los aspectos de la
tarea.
Finalmente, se encuentran los desarrollos de Bédard (1995) sobre los modos de ser de los
dirigentes, aportes en los cuales resulta difícil establecer con precisión su análisis en torno a
los dos énfasis propuestos, dado que, como se presentó en su momento, dichos aportes
giran sobre la lógica de una perspectiva interdisciplinaria que combina aspectos filosóficos,
humanísticos y administrativos, lo cual lo aparta de la perspectiva funcionalista en la que se
inscriben la mayoría de las teorías y modelos antes analizados. Así entonces, el valor de
mantener presente los aportes de Bédard (1995) en el presente texto, se fundamenta en
que su trabajo trasciende la lógica funcionalista y permite el investigador complementar la
interpretación, facilitando la comprensión de los estilos de dirección y liderazgo, ya no solo
desde las prácticas (praxeología) concretas del dirigente, sino también desde su saber
(epistemología), sus valores (axiología) y su noción de ser (ontología). Sin embargo, dada la
descripción de los cuatro de ser propuestos por Bédard, se intenta enmarcarlos dentro de la
lógica de los otros estilos analizados, sin decir así que eso es lo pretendido por la autora.
3. ANTECEDENTES DE ESTRUCTURA DE GOBIERNO
3.1 Políticas Públicas Universitarias en Colombia
El siguiente recuento se hace a partir del Capítulo “Modernización del Estado y Políticas
Públicas Universitarias en Colombia”, escrito por el Profesor Edgar Varela, el cual hace parte
del libro “Universidad del Valle – reflexiones para un plan de desarrollo”
Existe, en primer lugar, un arraigado y a veces sofocante marco regulatorio, junto con
diseños institucionales que le son impuestos a las instituciones de educación superior por el
Estado, pese a la proclamación expresa de la autonomía universitaria, incluso en un rango
constitucional.
El tramado legal y el conjunto de políticas públicas que rigen la educación en su conjunto, no
expresa las dinámicas diversificadas de las culturas regionales en un marco suficientemente
flexible para darle rienda suelta a la responsabilización de los grupos directivos de las
organizaciones estatales en las regiones. En un régimen de verdadera autonomía territorial
éstos se verían abocados a procesos de control político por parte de cámaras legislativas
regionales y/o, preferentemente, de las propias comunidades, de la llamada sociedad civil
que se expresa en los municipios y regiones.
En los argumentos desarrollados, se señalan básicamente dos grandes ciclos históricos, que
se pueden diferenciar con relativa facilidad en cuento a los contenidos y directrices que han
emanado del Estado para orientar la gestión de la Educación Superior Colombiana.
Un primer ciclo, arranca en la República Liberal en los años 30 y culmina a finales de la
década de los 70, corresponde a un intervencionismo del Estado en el proceso de provisión
26
de los servicios educativos universitarios, con un fuerte énfasis en el fortalecimiento de las
instituciones estatales universitarias, tanto regionales como del orden nacional.
Un segundo ciclo, arranca a finales de la década de los 70 y se consolida en los últimos dos
decenios, liderando la liberación del mercado de educación superior, propulsando una
vertiginosa expansión de la matrícula universitaria privada, y la introducción de criterios de
mercantilización de la educación como un servicio público.
En la década de los 60 las reformas del Estado, estuvieron fundamentalmente encaminadas
a fortalecer el papel del Centro; es decir, estuvieron enmarcadas por el reforzamiento del
presidencialismo. La reforma constitucional del 68 emprendida en el gobierno de Carlos
Lleras Restrepo, que promovió la creación de una red nacional de organizaciones
descentralizadas que actuaron sobre el territorio desde una base fundamentalmente de
delegación, y no en modo alguno, de descentralización y autonomización territorial como se
pretendió corregir más tarde. En este mismo sentido, se presentó un crecimiento también
manifiesto del aparato administrativo burocrático, en el nivel central y en los aparatos
administrativos descentralizados en los territorios. Las anteriores dinámicas sociales de
modernización influyeron bastante para aumentar desde la demanda de nuevos programas y
la oferta académica, por parte del sistema universitario y específicamente del sistema
universitario público-estatal.
Esta política entró en crisis, fue cuestionada al final de la década de los 60 y comienzos de
los 70 cuando fue desafiada en profundidad por los movimientos sociales que dimanaron
desde las universidades y los principales colegios públicos.
En la Universidad del Valle, fueron desmanteladas, como resultado de dichas
confrontaciones, las dinámicas de cooperación internacional cimentada en torno a las
fundaciones norteamericanas, y fueron literalmente decapitadas las autoridades
universitarias que tuvieron a su cargo este proceso. Esto sólo fue un ejemplo palmario de
una confrontación que se replicó más o menos en la misma escala en el conjunto de la
educación superior pública.
La Universidad Pública entró en un proceso de franca confrontación con el Estado. Para las
autoridades gubernamentales, desde las década de los 70 los asuntos universitarios fueron
fundamentalmente vistos como asuntos de orden público, eran frecuentes, movilizaciones,
protestas, marcas y mítines que en muchos casos terminaban en enfrentamientos
relativamente violentos, la ideología con la que públicamente se defendían estos proyectos
planteaba la necesidad de una educación superior no alterada por los sobresaltos de orden
público propios de la Universidades Públicas, de este modo para el final de la década de los
70, existían ya un número relativamente grande de universidades privadas, muchas de ellas
de reciente creación.
La competencia entre lo público y lo privado, se regula mediante el Decreto 80 de 1980 que
sirvió de marco institucional para el desarrollo de la Educación Colombiana y que se
concretaría como política de Estado en la Ley 30 de 1992.
La ley 30 bajo la égida del principio de autonomía Universitaria profundizó la definición de
una política pública competitiva entre lo público y lo privado, no es algo secundario que en
esta ley aparezca por primera vez el principio de acreditación de carácter voluntario, que
serviría como un mecanismo para concretar en términos técnicos, y mediante resultados
27
comprobables la citada competitividad entre las Universidades que constituyen la oferta de
la Educación Superior Colombiana.
En torno a las políticas públicas de gestión administrativa, al igual que el manejo financiero
y presupuestal de las Universidades, la propia gestión administrativa de las Universidades
Públicas, actualmente se encuentra delimitada por un tejido abigarrado de normas, leyes y
autoridades que subordinan la autonomía universitaria.
Este es el caso, de los procesos de contratación en la ejecución de obras, asesorías,
consultorías y otros campos de contratación en la ejecución de obras, asesorías, consultorías
otros campos de relación entre la Universidad y el medio. El Estatuto de Contratación
Administrativa o ley 80 es un marco del cual las instituciones de educación superior públicas
no se pueden salir.
Por otro lado, la propia gestión del personal y su régimen administrativo cada vez más
atiende a ser establecido por autoridades extrauniversitarias. Incluso, en esta dirección, han
de analizarse numerosos fallos de la Corte Constitucional que a lo largo de los últimos años,
al tiempo que han delimitado la autonomía de los ámbitos académico, de docencia e
investigación, la han objetado en los campos financiero-presupuestal, de gestión de
personal, o incluso en el ámbito de los llamados derechos fundamentales.
La reforma del Estatuto Profesoral (Acuerdo 007 de Junio 1/2007) se ha acompasado con la
reglamentación que sobre servidores públicos ha sido establecida por el Congreso de la
República y reglamentada por el Gobierno Nacional, la cual rige para la totalidad de los
mismos, no importando si éstos pertenecen al nivel central o al descentralizado, a entes
autónomos, o a instituciones de control y vigilancia del aparato gubernamental.
4. COMPETENCIAS GENÉRICAS DEL FUNCIONARIO PÚBLICO Y ESPECÍFICAS
DEL NIVEL DE DIRECCIÓN
4.1 Decreto 770 de 2005. Emitido por DAFP-Presidencia de la República
Por el cual se establece el sistema de funciones y de requisitos generales para los empleos
públicos correspondientes a los niveles jerárquicos pertenecientes a los organismos y
entidades del Orden Nacional, a que se refiere la Ley 909 de 2004.
Artículo 4°. Naturaleza general de las funciones. A los empleos agrupados en los niveles
jerárquicos de que trata el artículo anterior, les corresponden las siguientes funciones
generales:
Nivel Directivo. Comprende los empleos a los cuales corresponden funciones de dirección
general, de formulación de políticas institucionales y de adopción de planes, programas y
proyectos.
Artículo 5°. Competencias laborales y requisitos para el ejercicio de los empleos. El Gobierno
Nacional determinará las competencias y los requisitos de los empleos de los distintos
niveles jerárquicos, así:
28
5.1 Las competencias se determinarán con sujeción a los siguientes criterios, entre otros:
5.1.1 Estudios y experiencia.
5.1.2 Responsabilidad por personal a cargo.
5.1.3 Habilidades y aptitudes laborales.
5.1.4 Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones.
5.1.5 Iniciativa de innovación en la gestión.
5.1.6 Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad.
5.2 Los requisitos de estudios y de experiencia se fijarán con sujeción a los siguientes
mínimos y máximos:
5.2.1 Nivel Directivo.
Mínimo: Título Profesional y experiencia.
Máximo: título profesional, título de postgrado y experiencia.
Se exceptúan los empleos cuyos requisitos estén fijados por la Constitución Política o la Ley.
Artículo 12°. Obligatoriedad de las competencias laborales y requisitos para el ejercicio de
los empleos. De acuerdo con los criterios impartidos en el presente decreto para identificar
las competencias laborales y con la reglamentación que para el efecto expida el Gobierno
Nacional, las entidades al elaborar los manuales específicos de funciones y requisitos
deberán señalar las competencias para los empleos que conforman su planta de personal.
4.2 Decreto 785 de 2005
Por el cual se establece el sistema de nomenclatura y clasificación de funciones y requisitos
generales de los empleos de las entidades territoriales que se regulan por las disposiciones
de la Ley 909 de 2004. El Presidente de la República de Colombia, en ejercicio de las
facultades extraordinarias que le confieren los numerales 2 y 3 del artículo 53 de la Ley 909
de 2004.
Artículo 4°. Naturaleza general de las funciones. A los empleos agrupados en los niveles
jerárquicos de que trata el artículo anterior, les corresponden las siguientes funciones
generales:
Nivel Directivo. Comprende los empleos a los cuales corresponden funciones de Dirección
General, de formulación de políticas institucionales y de adopción de planes, programas y
proyectos.

CAPÍTULO VI
Plantas de personal y manuales específicos de funciones y de requisitos
Artículo 27°. Establecimiento de la planta de personal. Con sujeción a la nomenclatura y a la
clasificación de empleos por niveles, a las funciones, competencias y requisitos generales de
que trata el presente decreto, las autoridades territoriales competentes procederán a
adecuar la planta de personal y el manual específico de funciones y de requisitos dentro del
año siguiente a la vigencia del presente decreto.
29
Artículo 28°. Obligatoriedad de las competencias laborales y de los requisitos para el
ejercicio de los empleos. De acuerdo con los criterios impartidos en el presente decreto para
identificar las competencias laborales y con la reglamentación que para el efecto expida el
Gobierno Nacional, las autoridades competentes al elaborar los manuales específicos de
funciones y requisitos, deberán señalar las competencias para los empleos que conforman su
planta de personal.
Artículo 29°. Ajuste de las plantas de personal y manuales específicos de funciones y de
requisitos. Para efectos de la aplicación del sistema de nomenclatura y clasificación de
empleos de que trata el presente decreto, las autoridades territoriales competentes
procederán a ajustar las plantas de personal y los respectivos manuales de funciones y de
requisitos, dentro del año siguiente a la vigencia de este decreto.
Para ello tendrán en cuenta las nuevas denominaciones de empleo, la naturaleza general de
las funciones de los mismos y las competencias laborales exigibles, en relación con las
funciones que tenía establecido el empleo anterior.
Artículo 30°. Requisitos acreditados. Los empleados que al momento del ajuste de las
plantas de personal se encuentren prestando sus servicios en cualquiera de las entidades a
las cuales se refiere el presente decreto deberán ser incorporados a los cargos de las plantas
de personal que las entidades fijen de conformidad con el sistema de nomenclatura y
clasificación de empleos establecido en este decreto, no se les exigirán requisitos distintos a
los ya acreditados y solo requerirán de la firma del acta correspondiente.
Artículo 31°. Denominaciones de empleo suprimidas. Las denominaciones de empleos que
hayan sido suprimidas en virtud del presente decreto, continuarán vigentes en las plantas de
personal de las entidades a las cuales se aplica este decreto, hasta tanto se modifiquen
dichas plantas.
4.3 Decreto 2772 de 2005. (Agosto 10)
Departamento Administrativo de la Función Pública. Por el cual se establecen las funciones y
requisitos generales para los diferentes empleos públicos de los organismos y entidades del
orden nacional y se dictan otras disposiciones.
El Presidente de la República de Colombia, en ejercicio de las atribuciones que le confiere el
numeral 11 del artículo 189 de la Constitución Política y el artículo 5° del Decreto 770 de
2005.

CAPITULO II
Funciones de los empleos según el nivel jerárquico
Artículo 2°. Nivel Directivo. Comprende los empleos a los cuales corresponden funciones de
dirección general, de formulación de políticas institucionales y de adopción de planes,
programas y proyectos.
30
De acuerdo con su naturaleza, los empleos de este nivel tendrán, entre otras, las siguientes
funciones:
1. Fijar las políticas y adoptar los planes generales relacionados con la institución o el sector
al que pertenecen y velar por el cumplimiento de los términos y condiciones establecidos
para su ejecución.
2. Dirigir, controlar y velar por el cumplimiento de los objetivos de la institución, en
concordancia con los planes de desarrollo y las políticas trazadas.
3. Organizar el funcionamiento de la entidad, proponer ajustes a la organización interna y
demás disposiciones que regulan los procedimientos y trámites administrativos internos.
4. Nombrar, remover y administrar el personal, de acuerdo con las disposiciones legales
vigentes.
5. Representar al país por delegación del Gobierno en reuniones nacionales
internacionales, relacionadas con asuntos de competencia de la entidad o del sector.
e
6. Adelantar las gestiones necesarias para asegurar el oportuno cumplimiento de los planes,
programas y proyectos y adoptar sistemas o canales de información para la ejecución y
seguimiento de los planes del sector.
7. Asistir a las reuniones de los consejos, juntas, comités y demás cuerpos en que tenga
asiento la entidad o efectuar las delegaciones pertinentes.
8. Establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de Control Interno, el cual debe ser
adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la organización.
9. Las demás señaladas en la Constitución, la ley, los estatutos y las disposiciones que
determinen la organización de la entidad o dependencia a su cargo.
4.4 Decreto 3622 de 2005

CAPITULO II. POLÍTICAS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO
Artículo 7°. Políticas de Desarrollo Administrativo. Adóptense para las entidades y
organismos de la Administración Pública, a que hace referencia el ámbito de aplicación del
presente decreto, las siguientes políticas de desarrollo administrativo, formuladas por el
Departamento Administrativo de la Función Pública:
a. El desarrollo del talento humano estatal. Orientada a desarrollar las habilidades,
destrezas y competencias de los servidores públicos y a definir parámetros para que su
ingreso y permanencia se fundamenten en el mérito y en cumplimiento de los principios de
la función administrativa.
4.5 Decreto 2539 de 2005
Artículo 8º. Competencias Comportamentales por nivel jerárquico. Las siguientes son las
competencias comportamentales que, como mínimo, deben establecer las entidades para
cada nivel jerárquico de empleos; cada entidad con fundamento en sus particularidades
podrá adicionarlas:
31
COMPETENCIA
NIVEL DIRECTIVO
DEFINICIÓN DE LA
CONDUCTAS ASOCIADAS
COMPETENCIA
•Mantiene a sus colaboradores motivados.
• Fomenta la comunicación clara, directa y concreta.
Liderazgo
Planeación
Toma de
decisiones
Dirección y
Desarrollo
Personal
Guiar y dirigir grupos y
establecer y mantener
la cohesión de grupo
necesaria para alcanzar
los objetivos
organizacionales.
• Constituye y mantiene grupos de trabajo con un
desempeño conforme a los estándares.
• Promueve la eficacia del equipo.
• Genera un clima positivo y de seguridad
Fomenta la participación de todos en los procesos de
reflexión y de toma de decisiones.
• Unifica esfuerzos hacia objetivos y metas
institucionales.
• Anticipa situaciones y escenarios futuros con
Determinar eficazmente acierto.
las metas y prioridades • Establece objetivos claros y concisos,
estructurados y coherentes con las metas
institucionales,
organizacionales.
identificando las
acciones, los
• Traduce los objetivos estratégicos en planes
responsables, los plazos prácticos y factibles.
y los recursos
• Busca soluciones a los problemas.
requeridos para
• Distribuye el tiempo con eficiencia.
alcanzarlas.
•Establece planes alternativos de acción.
Elegir entre una o
varias alternativas para
solucionar un problema
o atender una situación,
comprometiéndose con
acciones concretas y
consecuentes con la
decisión.
Favorecer el aprendizaje
y desarrollo de sus
colaboradores,
articulando las
potencialidades y
necesidades
individuales con las de
la organización para
optimizar la calidad de
las contribuciones de los
equipos de trabajo y de
las personas, en el
cumplimiento de los
objetivos y metas
organizacionales
presentes y futuras.
•Elige con oportunidad, entre muchas alternativas,
los proyectos a realizar.
• Efectúa cambios complejos y comprometidos en
sus actividades o en las funciones que tiene
asignadas cuando detecta problemas o dificultades
para su realización.
• Decide bajo presión.
•Decide en situaciones de alta complejidad e
incertidumbre.
•Identifica necesidades de formación y capacitación
y propone acciones para satisfacerlas.
• Permite niveles de autonomía con el fin de
estimular el desarrollo integral del empleado.
• Delega de manera efectiva sabiendo cuándo
intervenir y cuándo no hacerlo.
• Hace uso de las habilidades y recurso de su grupo
de trabajo para alcanzar las metas y los estándares
de productividad.
• Establece espacios regulares de retroalimentación
y reconocimiento del desempeño y sabe manejar
hábilmente el bajo desempeño.
• Tiene en cuenta las opiniones de sus
colaboradores.
• Mantiene con sus colaboradores relaciones de
respeto.
32
COMPETENCIA
Conocimiento
del entorno
NIVEL DIRECTIVO
DEFINICIÓN DE LA
CONDUCTAS ASOCIADAS
COMPETENCIA
Estar al tanto de las
circunstancias y las
relaciones de poder que
influyen en el entorno
organizacional.
• Es consciente de las condiciones específicas del
entorno organizacional.
• Está al día en los acontecimientos claves del sector
y del Estado.
• Conoce y hace seguimiento a las políticas
gubernamentales.
• Identifica las fuerzas políticas que afectan la
organización y las posibles alianzas para cumplir con
los propósitos organizacionales.
Tabla 2: Competencias de la Dirección
5. DETERMINACIÓN DEL ESTILO DE DIRECCIÓN
De acuerdo con el marco teórico planteado en el presente documento, el contexto de la
universidad pública y el marco interno de la Universidad del Valle se ha decidido aplicar la
siguiente clasificación de Estilo de Dirección en la institución.
Para determinar el Estilo de Dirección se realizo una encuesta y se trabajo con la siguiente
clasificación:5
1. ESTILO AUTORITARIO COHERCITIVO: (Puntajes resultados de la encuesta entre 1 y
2.9) definido también como estilo autocrático, centralista, coercitivo, arbitrario. El proceso
decisorio esta centralizado en la alta dirección y los niveles inferiores son ajenos por
completo a las decisiones. Las comunicaciones son verticales descendentes y configuran
ordenes. No hay comunicación ascendente ni lateral, entonces las decisiones se toman sobre
informaciones incompletas. Las relaciones interpersonales son consideradas perjudiciales
para la organización y se miran con desconfianza, la organización informal no se permite. El
sistema de recompensas y castigo se enfatiza en las medidas disciplinarias por lo que existe
ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben cumplir estrictamente las normas y
los procedimientos establecidos para la ejecución de las tareas. Si se cumple estrictamente
las normas hay recompensas salariales.
2. ESTILO AUTORITARIO BENEVOLO: (Puntaje resultado de la encuesta en el rango 3)
Autoritario menos férreo que el anterior. El estilo decisorio es centralizado en la alta
dirección pero permite la delegación de pequeñas decisiones, basadas en rutinas, que luego
son aprobadas por la dirección. Sigue siendo centralista. En el sistema las comunicaciones
siguen imperando en forma descendente, aunque existe alguna comunicación ascendente
que usa la dirección como retroalimentación en las decisiones. En cuanto a las relaciones
interpersonales existe alguna condescendencia en que las personas se relacionan entre si y
5
Propuesta Clasificación Estilo de Dirección, avalada por la Facultad de Administración de la Universidad del Valle acreditada ante
el Instituto Colombiano para el fomento de la Educación Superior ICFES, y desarrollada en la Maestría de Administración de
Empresas desde el año 1996 en la región Sur occidental de Colombia. Esta propuesta coincide con las preguntas realizadas en el
Formato 1.1.3 del Manual de Implementación del MECI Expedido por la DAFP.
33
hay una incipiente organización informal que es vista como una amenaza para la empresa.
El sistema de recompensas y castigos se enfatiza en medidas disciplinarias pero ofrece
recompensas salariales y materiales; las recompensas sociales o simbólicas son escasas.
3. ESTILO CONSULTIVO: (Puntaje resultado de la encuesta en el rango de 4) constituye
una moderación en la arbitrariedad de la organización y tiende hacia lo participativo. El
proceso decisorio es participativo porque interviene los niveles jerárquicos, aunque sigue
políticas y directrices definidas por la dirección para orientar las decisiones y las acciones de
quienes toman las decisiones. Es consultivo ya que tiene en cuenta opiniones de los niveles
inferiores en cuanto a directrices y políticas que los afectan. El sistema de comunicaciones
produce comunicaciones verticales descendentes con contenidos de orientaciones generales
más que de órdenes y también ascendentes y horizontales. La empresa desarrolla sistemas
de comunicación que faciliten el flujo de la información. En cuanto a las relaciones
interpersonales, la empresa propicia condiciones para el desarrollo de organizaciones
informales positivas. Hay mayor confianza en las personas y en el trabajo se permite la
conformación de equipos y grupos temporales. El sistema de recompensas y castigo hace
énfasis en los incentivos salariales, oportunidades de ascenso y desarrollo profesional y
simbólico como prestigio, status, pero aún persisten formas de castigos.
4. ESTILO PARTICIPATIVO: (Puntaje resultado de la encuesta con valor de 5) estilo
democrático y participativo. Es el sistema más abierto. Las decisiones se delegan en los
niveles inferiores. La alta dirección define políticas y directrices y controla los resultados. El
consenso es el factor determinante para la toma de decisiones. Las comunicaciones fluyen
en todos los sentidos, se invierte en sistemas de información pues son imprescindibles para
el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La información constituye un recurso muy
importante de la organización que debe ser compartido para obtener los resultados
deseados. Las relaciones interpersonales son vitales, fundamentadas en la confianza mutua
entre las personas pues se enfatiza en el trabajo en equipo, el sistema estimula el desarrollo
de grupos de forma que las personas se sientan responsables de las decisiones y de las
acciones en todos los niveles de la organización. Las recompensas fundamentalmente son
simbólicas y sociales, pero no se descartan las salariales y materiales. Los castigos se
presentan rara vez y siempre los definen los grupos involucrados.
TABLA DE CALIFICACIÓN
VALOR
DESCRIPCIÓN
ESTILO DE DIRECCIÓN
0
No sabe
‐
1
No se cumple
2
Se cumple insatisfactoriamente
3
Se cumple aceptablemente
Autoritario Benévolo
4
Se cumple en alto grado
Consultivo
5
Se cumple plenamente
Participativo
Autoritario Cohercitivo Tabla 3: Valoración del Estilo de Dirección
34
6. METODOLOGÍA DE APLICACIÓN DE LA ENCUESTA
El procedimiento que se describe a continuación se implementó para determinar la muestra
de los funcionarios a encuestar, con el fin de asegurar la obtención de una información
representativa y consistente.
Es un método aleatorio que garantiza que todos los funcionarios tengan la misma
oportunidad de ser encuestados, utilizando como instrumento la Tabla de Números
Aleatorios que figura en el Manual de Implementación del MECI. Las acciones desarrolladas
fueron las siguientes:

La selección de las personas a las que se encuestaría, se hizo aleatoriamente de las
bases de datos de nómina.

Para el cálculo del tamaño de la muestra se evaluó la fórmula de la n óptima para
una muestra representativa en una población de tamaño N.
n
N∗Z ∗p∗q
d ∗ N 1
Z ∗p∗q
Donde:
n N 1‐α Z p q Tamaño de la muestra Tamaño de la población conocido Nivel de confianza Coeficiente de α asumiendo una distribución normal Proporción a medir 1‐p Con la fórmula de la n óptima se obtuvo un tamaño de muestra de 326 personas

La Universidad del Valle tiene aproximadamente 2143 funcionarios, de los cuales
existen al momento 975 públicos, 861 docentes y 307 oficial. De acuerdo a la tabla
de Determinación del Tamaño de la Muestra del MECI6, se define que para una
población entre 2001-2500 empleados se requiere una muestra representativa de
334 personas. Se sacó una muestra aleatoria de 476 públicos, 423 docentes y 101
oficiales, para un total de 1.000 personas. Se decidió tener una muestra de 1.000
personas teniendo en cuenta el precedente anterior del año 2009 (encuesta de
autoevaluación) y del año 2008 con el diligenciamiento de la encuesta de medición de
clima organizacional en donde no se logró obtener la muestra representativa dado el
ausentismo de las personas y el interés de las mismas al diligenciamiento de las
encuestas.
6
Departamento Administrativo de la Función Pública. Manual de Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado
Colombiano MECI 1000:2005. Marzo 2006. Anexo 1.
35
esta fue elab
borada en el aplicativo encuestafaccil.com7:
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cuestas:
Aplicación de las enc
ormática de
e Telecomun
nicaciones (OITEL), se envió
Por mediio de un serrvidor de la Oficina Info
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del Valle, d
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ecibieron el correo 451, y diligencia
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El aplicattivo encuestafacil.com arroja los resultados
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7
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ncuestas de man
nera fácil y práctiica, donde se arcchiva la
información y se generan re
esultados en tie
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na Web: http://w
www.encuestafaccil.com/. Se cerró
ó la encuesta e
el 19 de
diciembre de
e 2010. Se llevo a cabo el análisis con base a los
s resultados obte
enidos hasta ese día.
36
7. DISTRIBUCIÓN DE LA ENCUESTA
De las personas que respondieron la encuesta se identificaron las siguientes características:
Áreas Admisiones
Bienestar Profesoral
Comité Interno de Asignación y Reconocimiento
Consejo Académico
Consejo Superior
Cultura, Recreación y Deportes
Departamento Artes Escénicas
Departamento Artes Visuales y Estética
Departamento Biología
Departamento Ciencias Sociales
Departamento Dirección y Gestión Administrativa
Departamento Diseño
Departamento Economía
Departamento Filosofía
Departamento Física
Departamento Geografía
Departamento Historia
Departamento Interna
Departamento Matemáticas
Departamento Medicina
Departamento Procesos, Información, Contabilidad
y Finanzas
Departamento Química
Desarrollo Humano y Promoción Socioeconómica
Dirección de Autoevaluación y Calidad Académica
Dirección de Extensión y Educación Continua
Dirección de Nuevas Tecnologías y Educación
Dirección de Regionalización
División de Administración de Bienes y Servicios
División de Admisiones y Registro Académico
División de Bibliotecas
División de Recursos Humanos
División Financiera
Escuela Arquitectura
Escuela Bacteriología y Lab. Clínico
Escuela Ciencias Básicas
Escuela Ciencias del Lenguaje
Escuela Comunicación Social
Escuela Enfermería
Escuela Estudios Literarios
Escuela Ingeniería Civil y Geomática
Escuela Ingeniería de Alimentos
Personas Participación 1
0
0
0
1
1
1
1
4
2
5
0
4
0
4
1
2
0
5
1
0,3%
0,0%
0,0%
0,0%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
1,2%
0,6%
1,5%
0,0%
1,2%
0,0%
1,2%
0,3%
0,6%
0,0%
1,5%
0,3%
0
9
0
1
1
3
1
3
2
18
5
2
4
2
8
5
2
0
5
5
2
0,0%
2,8%
0,0%
0,3%
0,3%
0,9%
0,3%
0,9%
0,6%
5,5%
1,5%
0,6%
1,2%
0,6%
2,5%
1,5%
0,6%
0,0%
1,5%
1,5%
0,6%
37
Áreas Escuela Ingeniería de Materiales
Escuela Ingeniería de Recursos
Escuela Ingeniería de Sistemas y Computación
Escuela Ingeniería Eléctrica y Electrónica
Escuela Ingeniería Industrial y Estadística
Escuela Ingeniería Mecánica
Escuela Ingeniería Naturales y del Ambiente
Escuela Ingeniería Química
Escuela Medicina
Escuela Música
Escuela Odontología
Escuela Rehabilitación Humana
Escuela Salud Pública
Escuela Trabajo Social y Desarrollo Humano
Facultad Artes Integradas
Facultad Ciencias de la Administración
Facultad Ciencias Naturales y Exactas
Facultad Ciencias Sociales y Económicas
Facultad Humanidades
Facultad Ingeniería
Facultad Salud
Instituto Educación y Pedagogía
Instituto Psicología
Matrícula Financiera
Oficina de Control Interno
Oficina de Informática y Telecomunicaciones
Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional
Oficina de Relaciones Institucionales
Oficina Jurídica
Otra
Rectoría
Registro Académico
Restaurante Universitario
Salud Ocupacional
Sede Palmira
Sección de Compras y Administración de Bienes
Sección de Contabilidad
Sección de Gestión Documental
Sección de Mantenimiento y Ejecución de Obras
Sección de Presupuesto
Secretaría General
Sede Caicedonia
Sede Cartago
Sede Norte del Cauca
Sede Buga
Sede Pacífico
Sede Tuluá
Personas 3
3
8
10
8
0
13
0
5
3
2
1
5
1
3
7
6
6
6
7
12
9
7
2
0
7
4
0
2
2
4
2
0
1
0
0
1
1
0
1
1
2
4
2
1
0
17
Participación 0,9%
0,9%
2,5%
3,1%
2,5%
0,0%
4,0%
0,0%
1,5%
0,9%
0,6%
0,3%
1,5%
0,3%
0,9%
2,1%
1,8%
1,8%
1,8%
2,1%
3,7%
2,8%
2,1%
0,6%
0,0%
2,1%
1,2%
0,0%
0,6%
0,6%
1,2%
0,6%
0,0%
0,3%
0,0%
0,0%
0,3%
0,3%
0,0%
0,3%
0,3%
0,6%
1,2%
0,6%
0,3%
0,0%
5,2%
38
Áreas Peersonas Particcipación Yumbo
14
4,3%
Zarzal
3
0,9%
cio de Salud
2
0,6%
ectoría Acadé
émica
4
1,2%
ectoría Admin
nistrativa
5
1,5%
ectoría Bienesstar Universittario
6
1,8%
ectoría Investtigaciones
4
1,2%
bla 04: Partiicipación de personas en
e la encuessta por cada
a área de la Universidad
d
muestra de 1000 personas calculada aleato
oriamente, ccon base a la distribución
onal por cad
da estamentto (Administtrativo, Doccente y Sede
es), se estim
mó el núme
ero de
s que respon
ndieron la encuesta porr cada estam
mento.
trativos
entes
des
15 a 25
26 a 35
36 a 45
46 a 5
55
56 o
más
Total
Mu
ujeres
2
12
15
5
15
2
46
Ho
ombres
2
7
12
2
17
4
43
Mu
ujeres
3
22
2
38
8
32
9
104
Ho
ombres
3
18
24
4
31
17
93
Mu
ujeres
4
17
6
4
0
31
Ho
ombres
2
3
6
1
0
12
16
79
7
101
1
100
0
32
328
Total
Total
Total
Total
Total
Total
Homb
bres
Mujeres
Administrativos
Docentes
Sedes
Tabla 05: Carac
cterísticas
147
28
32
181
88
32
28
197
43
d
de la muestrra
45%
55%
Mascculino
Femeenino
39
Ranggo de e
edades d
de los eencuesttados
10%
%
15 a 25 años
5%
24%
26 a 35 años
30%
36 a 45 años
31%
46 a 55 años
56 años o más
Figur
ra 01: Características d
de la muestra
e estilo de la dirección se presenta
ro de person
nas que resp
pondieron el
e capítulo de
a en
06:
15 a 25
añ
ños
26 a 35
año
os
36 a 45
año
os
46 a 5
55
añoss
56 año
os o
máss
Total
genera
al
Femenin
no
2
10
0
Masculin
no
1
5
10
0
11
0
33
9
14
2
31
Femenin
no
3
15
5
31
1
19
6
74
Masculin
no
2
15
5
21
1
27
16
81
Femenin
no
4
17
7
4
3
0
28
Masculin
no
2
2
6
1
0
11
24
258
ótulos de fila
Administrativo
Docentes
s
Sedes
Total gen
neral
14
1
64
4
80
0
75
Tabla 06: Carac
cterísticas d
de la muestrra
8. CALI
IFICACIÓN
N DEL ESTIL
LO DE DIR
RECCIÓN
mbre del añ
ño 2010 la Universidad
d llevo a ca
abo la encu
uesta de Autoevaluació
ón del
on el fin de
e medir el grado de percepción
p
q
que los funcionarios de la Univerrsidad
es y adminis
strativos) tienen frente
e a las dire ctrices que en materia
a del sistem
ma de
de calidad se han promulgado al interior de la insttitución. En
n esta Encuesta
uación del Control8 se
s evaluó la perspect iva que tie
ene los fun
ncionarios d
de la
LUACIÓN DEL CONTROL.
C
Docu
umento de Traba
ajo. Diagnóstico 2010.
40
dad del Valle frente al estilo de dirección. A ccontinuación
n se presenta los resulttados
s:
lidado total de aplicació
ón de la encuesta a 25
58 personass obtuvo un
n puntaje de
e 3.6,
e ubica dentro del rang
go (3.1-4.0)) para el cua
al está defin
nido el crite
erio Satisfac
ctorio,
alificación da
d como res
sultado que en la Univ
versidad del Valle se tiene un Estiilo de
n Autoritario Benévolo
o. Sin emb
bargo aún que se obtuvo la miisma calific
cación
va del año 2009,
2
es imp
portante rec
calcar que la
a calificación numérica mejoro pas
sando
n el 2009 a 3.6 en el añ
ño 2010, y además las respuestass más elegid
das correspo
onden
ón 6 y opció
ón 5, por lo
o anterior se
e puede indu
ucir que el e
estilo de dirrección actu
ual ha
o respeto al
a año ante
erior y está
á en proce
eso de tran
nsformación a un estilo de
n Consultivo.
aluación sob
bre la calific
cación del estilo
e
de dire
ección, se id
dentificó qu
ue la Univerrsidad
ha mejorad
do en alguno
os aspectos
s como la assignación de
e cargas de trabajo teniendo
ta los cono
ocimientos y habilidades de sus colaboradores, ha log
grado facilittar la
ción de los
s servidores
s públicos en
e los diferrentes procesos de la Institución y la
ción de las
s partes interesadas y la ciudada
anía para ejjercer el co
ontrol social, sin
o debe forta
alecer la com
municación de las polítticas que su
urgen en la alta direcc
ción a
onarios y la
a alta direc
cción tambié
én debe ha
acer uso de la retroalim
mentación a sus
dores tanto
o para mejo
orar el dese
empeño de los mismoss, como para reconoce
er los
buen trabajjo.
9.. RESULTA
ADOS POR PREGUNTA
AS
Pu
untajes p
por Preggunta
3,75
3,86
4,22
3,92
3,,22
2,811
4,03
3,05
Pregunta 1 Pregunta 2
P
Preggunta 3 Pregun
nta 4 Preguntaa 5 Pregunta 6 Pregunta 7 Prregunta 8
Figura 2: Puntajes po
or Pregunta Estilo de Diirección
41
nsidera que
e la alta dirección tiene los conocimie
entos y ha
abilidades para
as áreas ba
ajo su resp
ponsabilida
ad?
a pregunta se aclaraba a quiene
es le corresspondía la alta direcc
ción: Rectorr, los
, los Vicerre
ectores, Dire
ectores, Jefe
es y Coordin
nadores)
58 personas que respo
ondieron la pregunta, 8
83 respondiieron que sí, 16 expres
saron
y poco y 10 personas re
espondieron que no (ve
er detalles en
n la tabla 7).
Preguntass
Pregunta 1
10
No sabe
e
10
No
16
Muy pocco
45
Algunas veces
94
Casi siem
mpre
83
Sí
258
Tamaño
o de la muestrra
3,75
Media
[3,595 - 3,909]
Intervalo
o de confianzza (95%)
1,288
Desviaciión típica
0,080
Error estándar
Tabla
T
7: Esttadísticos Prregunta 1
58 personas
s que respondieron la pregunta,
p
32
dieron que s
sí, la opción
n más
2% respond
corresponde
e a la respuesta casi siempre con una p
participación
n del 36%,, 6%
ron que muy
y poco, el 4%
% de las pe
ersonas resp
pondieron que no, siend
do esta la opción
legida.
4%
4
4%
6%
No sabe
32%
No
18%
Muy poco
Algunas veeces
Casi siemp
pre
Sí
36%
Fig
gura 3: Respuestas de Pregunta 1
42
ste compro
omiso de la alta dire
ección en el cumplim
miento de la misión y la
e la Univer
rsidad del Valle?
58 personas que respo
ondieron la pregunta, 9
99 respondiieron que sí, 12 expres
saron
y poco y 10 personas re
espondieron que no (ve
er detalles en
n la tabla 8).
Preguntass
Pregunta 2
9
No sabe
e
10
No
12
Muy po
oco
46
Algunass veces
82
Casi sie
empre
99
Sí
258
Tamaño
o de la muesttra
3,86
Media
[3,700 - 4,01
13]
Intervalo de confianzza (95%)
1,281
Desviacción típica
0,080
Error esstándar
Tabla
T
8: Esttadísticos Prregunta 2
58 persona
as que respo
ondieron la pregunta, 38% respo
ondieron que
e sí, Igualm
mente
puesta fue la opción más
m
elegida
a; 5% exprresaron que
e muy poco
o, el 4% d
de las
s respondierron que no, y la opció
ón menos e
elegida corrresponde a la respuestta no
n una partic
cipación del 3%.
3% 4%
4
5%
No sabe
No
38%
18%
Muy poco
Algunas veeces
Casi siemp
pre
Sí
32%
%
Fig
gura 4: Respuestas de Pregunta 2
43
s directivo
os tratan de mane
era respet uosa a lo
os colaboradores d
de la
idad del Va
alle?
57 personas que respo
ondieron la pregunta, 9
95 respondiieron que sí, 12 expres
saron
y poco y 6 personas respondieron que
q
no (ver detalles en la tabla 9)..
Preguntass
Pregunta 3
7
No sab
be
6
No
13
Muy po
oco
43
Alguna
as veces
94
Casi sie
empre
95
Sí
258
Tamañ
ño de la muesstra
3,92
Media
66]
Interva
alo de confian
nza (95%) [3,779 - 4,06
1,174
Desvia
ación típica
0,073
Error estándar
e
Tabla
T
9: Esttadísticos Prregunta 3
58 persona
as que respo
ondieron la pregunta, 37% respo
ondieron que
e sí, Igualm
mente
puesta fue la opción más
m
elegida
a; 5% exprresaron que
e muy poco
o, el 2% d
de las
s respondierron que no, siendo esta
a la opción m
menos elegida.
%
3% 2%
5%
5
No sabe
37%
17%
No
Muy poco
Algunas vveces
Casi siem
mpre
Sí
36
6%
Fig
gura 5: Respuestas de Pregunta 3
44
órdenes im
mpartidas por
p
la alta dirección s
son imparc
ciales?
57 personas que respo
ondieron la pregunta, 4
45 respondiieron que sí, 18 expres
saron
y poco y 15 personas re
espondieron que no (ve
er detalles en
n la tabla 10).
Preguntass
Pregunta 4
24
No sab
be
15
No
18
Muy po
oco
69
Alguna
as veces
87
Casi siempre
45
Sí
258
Tamañ
ño de la muesstra
3,22
Media
99]
Interva
alo de confian
nza (95%) [[3,043 - 3,39
1,461
Desvia
ación típica
0,091
Error estándar
e
Ta
abla 10: Es
stadísticos P
Pregunta 4
58 personas
s que respondieron la pregunta,
p
17
dieron que s
sí, la opción
n más
7% respond
corresponde
e a la respuesta casi siempre con una p
participación
n del 34%,, 7%
ron que muy
y poco, el 6%
% de las pe
ersonas resp
pondieron que no, siend
do esta la opción
legida.
17%
%
9%
No sabe
6%
7%
No
Muy poco
Algunas veeces
34%
27%
Casi siemp
pre
Sí
Fig
gura 6: Respuestas de Pregunta 4
45
ibo información (com
mentarios, escritos, correos, etc.) por pa
arte de mii jefe
sobre la ca
alidad del trabajo
t
que
e realizo?
58 personas que respo
ondieron la pregunta, 4
48 respondiieron que sí, 41 expres
saron
y poco y 68 personas re
espondieron que no (ve
er detalles en
n la tabla 11).
Preguntas
Pregunta 5
2
No sab
be
68
No
41
Muy poco
61
Alguna
as veces
38
Casi siiempre
48
Sí
258
Tamañ
ño de la muesstra
2,81
Media
Interva
alo de confian
nza (95%) [[2,631 - 2,989]
1,465
Desvia
ación típica
0,091
Error estándar
e
Ta
abla 11: Es
stadísticos P
Pregunta 5
nas que re
espondieron la pregun
nta, 18% rrespondiero
on que sí, 16%
258 person
ron que mu
uy poco, el 26% de la
as personass respondierron que no
o, siendo es
sta la
más elegida, y la opción
n menos ele
egida corres ponde a la respuesta n
no sabe, con
n una
%.
ción del 1%
1%
%
18%
26%
No sabe
No
Muy poco
o
15%
Algunas vveces
16%
Casi siempre
Sí
2
24%
gura 7: Respuestas de Pregunta 5
Fig
46
6. ¿Es fá
ácil accede
er a mi jefe
e directo cu
uando lo (l a) necesito
o?
58 personas
s que respo
ondieron la pregunta,
p
1 51 respondieron que s
sí, 15 expres
saron
De las 25
que muy
y poco y 13 personas re
espondieron que no (ve
er detalles en
n la tabla 12
2).
Preguntass
Pregunta 6
0
No sab
be
13
No
15
Muy po
oco
24
Alguna
as veces
55
Casi siempre
151
Sí
258
Tamañ
ño de la muesstra
4,22
Media
65]
Interva
alo de confian
nza (95%) [4,085 - 4,36
1,148
Desvia
ación típica
0,071
Error estándar
e
Ta
abla 12: Es
stadísticos P
Pregunta 6
as que respo
ondieron la pregunta, 59% respo
ondieron que
e sí, Igualm
mente
De las 258 persona
m
elegida
a; 6% exprresaron que
e muy poco
o, el 5% d
de las
esta respuesta fue la opción más
s respondierron que no, y la opció
ón menos e
elegida corrresponde a la respuestta no
personas
sabe, con
n una partic
cipación del 0%.
0%
5%
6%
6
No sabe
9%
No
Muy poco
Algunas veeces
59%
21%
Casi siemp
pre
Sí
Fig
gura 8: Respuestas de Pregunta 6
47
alta direcciión se inte
eresa por mi
m futuro p
profesional al definirr varias forrmas
ementar mii formación
n (capacita
aciones, pl an de carrera, etc.)?
57 personas que respo
ondieron la pregunta, 5
57 respondiieron que sí, 38 expres
saron
y poco y 48 personas re
espondieron que no (ve
er detalles en
n la tabla 13
3).
Preguntass
Pregunta 7
6
No sab
be
48
No
38
Muy po
oco
58
Alguna
as veces
51
Casi sie
empre
57
Sí
258
Tamañ
ño de la muesstra
3,05
Media
31]
Interva
alo de confian
nza (95%) [2,870 - 3,23
1,479
Desviación típica
0,092
Error estándar
e
Ta
abla 13: Es
stadísticos P
Pregunta 7
2% respond
58 personas
s que respondieron la pregunta,
p
22
dieron que s
sí, la opción
n más
corresponde
e a la resp
puesta algunas veces con una pa
articipación del 22%, 15%
ron que muy
y poco, el 19%
1
de las personas re
espondieron
n que no, y la opción m
menos
corresponde
e a la respue
esta no sabe
e, con una p
participación
n del 2%.
2%
22%
No sabe
19%
No
Muy poco
o
15%
20%
Algunas vveces
Casi siemp
pre
Sí
22%
Fig
gura 9: Respuestas de Pregunta 7
48
lta direcció
ón da a con
nocer los lo
ogros de la
a Universid
dad?
57 personas
s que respo
ondieron la pregunta,
p
1 26 respondieron que s
sí, 18 expres
saron
y poco y 9 personas respondieron que
q
no (ver detalles en la tabla 14).
Preguntass
Pregunta 8
4
No sabe
e
9
No
18
Muy pocco
38
Algunas veces
63
Casi siem
mpre
126
Sí
258
Tamaño
o de la muestrra
4,03
Media
[3,886 - 4,183]
Intervalo
o de confianzza (95%)
1,217
Desviaciión típica
0,076
Error esttándar
Ta
abla 14: Es
stadísticos P
Pregunta 8
as que respo
ondieron la pregunta, 49% respo
ondieron que
e sí, Igualm
mente
58 persona
puesta fue la opción más
m
elegida
a; 7% exprresaron que
e muy poco
o, el 3% d
de las
s respondierron que no, y la opció
ón menos e
elegida corrresponde a la respuestta no
n una partic
cipación del 2%.
2%
3%
3
7%
7
49%
No sabe
15%
No
Muy poco
Algunas veeces
Casi siemp
pre
24%
Sí
Figu
ura 10: Res
spuestas de
e Pregunta 8
49
Fly UP