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Liderazgo bajo presión: comunicar es clave

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Liderazgo bajo presión: comunicar es clave
dossier
insight
guía para tomar las riendas de una crisis
Liderazgo bajo presión:
comunicar es clave
Por JOSÉ R. PIN
T
odo estaba preparado para la gran
maratón de Nueva York. La edición
de 2012 iba a ser la más numerosa de
la historia con 47.500 participantes
de todo el mundo y un retorno esperado de
unos 340 millones de dólares para la ciudad. Sin
embargo, un ciclón tropical llegado del Caribe
se transformó en el huracán Sandy. Durante
casi una semana, la tormenta asoló el noreste de Estados Unidos, dejando sin luz ni agua
a cientos de miles de ciudadanos. Los más de
8.000 voluntarios movilizados por la New York
Road Runners y el Ayuntamiento trabajaron
denodadamente durante días para retirar los
escombros y salvar la carrera, pero no pudieron
con los estragos del temporal. 40 horas antes
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cuarto trimestre 2012 número 15
del evento, el alcalde, Michael Bloomberg, tuvo
que anunciar que se cancelaba la maratón.
Desengañémonos: las crisis, incluso cuando existen planes de contingencia, ocurren.
Llega el día en que lo que no tenía que pasar
nunca acaba pasando. ¿Qué hacer entonces?
Lo más importante ante una crisis, sea del
tipo que sea, es no perder la calma. Hay que
evitar que la incertidumbre se apodere de la
organización. Y eso requiere dos ingredientes
esenciales: liderazgo y comunicación.
En este artículo repasaré a fondo el papel
del líder durante una crisis, la organización
que debe ayudarle a gestionarla y cómo tiene
que transmitir ese liderazgo a través de una comunicación adecuada. Para ello me basaré en
ieseinsight
Liderazgo bajo presión: comunicar es clave
Lo primero que debe hacer un buen líder es
demostrar responsabilidad. Hay que reconocer
la gravedad de los hechos, pero al mismo tiempo
transmitir confianza en su resolución.
algunos principios recogidos en los manuales
de gestión y comunicación de crisis, así como
en ejemplos reales de empresas que han pasado
por ese tipo de trances. Algunos de ellos, recogidos en distintos casos del IESE.
Liderazgo, un ejercicio
de responsabilidad
Lo primero que debe hacer un buen líder es
demostrar responsabilidad, reconociendo la
gravedad de los hechos, pero al mismo tiempo
transmitiendo confianza en su resolución. Si
se trata de una verdadera crisis, es decir, si representa un peligro serio para la institución o
para alguno de sus stakeholders prioritarios, el
compromiso y la asunción de responsabilidades por parte de los más altos cargos de la organización es inexcusable. Hay que dar la cara
y cuanto antes.
Así lo hizo en febrero de 2012 el CEO de
Apple, Tim Cook, cuando descubrió que Foxconn, su principal proveedor en China, vulneraba la legislación laboral y empleaba menores
de 14 años como mano de obra barata para producir el iPhone. Su reacción fue implacable:
contrató una inspección de la Fair Labor Association en las plantas del fabricante y permitió
RESUMEN EJECUTIVO
Desengañémonos: las crisis,
incluso cuando existen planes
contingencia, pueden producirse. Y es en esas situaciones
de máxima presión cuando
se demuestra el verdadero
liderazgo. A partir de numerosos casos prácticos, el autor
propone una guía de acción
para que los directivos tomen
las riendas cuando lo que
nunca debería haber ocurrido
acaba pasando. Para empezar,
ieseinsight
asumir la responsabilidad y
designar un equipo de gestión
idóneo para ese tipo de crisis.
Y durante todo el proceso,
comunicar de forma personal,
con transparencia, consistencia y visión de futuro para
evitar que la incertidumbre
se apodere de la organización. Por último, aprender
de la crisis para preparar las
siguientes. Porque, se quiera o
no, seguro que aparecerán.
que las cámaras de la ABC tuvieran libre acceso
a ellas. Además, Cook contestó públicamente a
las acusaciones con estas palabras: “Se trata de
algo extremadamente raro en nuestra cadena
de suministro, pero es nuestra absoluta prioridad eliminar estas prácticas por completo. Ya
lo hemos conseguido en nuestra línea de ensamblaje y estamos bajando por toda nuestra
cadena de suministro. Si descubrimos un proveedor que oculta deliberadamente la contratación de menores, lo consideramos un motivo
para cesar nuestro contrato.”
No necesariamente tiene que ser el CEO o
el presidente de la institución quien dé la cara.
Depende del tipo de crisis y de su gravedad.
Pero sí un miembro situado en la parte más
alta del organigrama. De lo contrario, parecerá
que la empresa no da la debida importancia al
asunto.
A veces, dar la cara implica personarse físicamente en el lugar de los hechos, ya que
este gesto transmite compromiso y cercanía
con los afectados. Durante la transformación
emprendida en la Policía de Nueva York entre
1994 y 1996, el comisario Bratton se enfrentó
a un grupo de agentes corruptos. Él mismo les
arrancó las chapas diciendo que no se utilizarían en adelante esos números porque “habían
sido manchados en su honor”. La presencia del
máximo responsable del NYPD en el lugar de
los hechos demostró a la prensa y a los miembros del departamento que era un tema muy
importante y en el que se iba a combatir con
dureza.
Sea cual sea la decisión, es importante que
la asunción de responsabilidades se haga lo antes posible. Y no solo por una cuestión de imagen, también para evitar daños mayores. Toyota sabe que compensa, porque aprendió bien la
lección en 2010. Problemas relacionados con
el acelerador provocaron varias muertes de
personas en accidentes de tráfico. Y aunque
entonces se sometieron a revisión millones de
automóviles, se acusó a la compañía de haber
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reaccionado tarde, subestimando las críticas
de los primeros clientes, e incluso de haber
ocultado durante algún tiempo el problema.
Entretanto, la credibilidad y reputación de la
compañía habían caído en picado. Lo mismo
que sus acciones en la Bolsa, cuyo valor bajó
unos 20.000 millones de euros.
¿Quién asume el mando?
Al margen del papel institucional de los máximos responsables de la organización, debe haber también un liderazgo operativo que coordine la respuesta a la crisis. La decisión sobre la
persona más indicada depende, en gran medida, de tres factores: el tipo de empresa (tamaño, actividad, modelo de dirección…), el tipo
de crisis al que se enfrente (de producto, de reputación, provocada por una catástrofe o una
negligencia...) y el grado de implicación en ella.
En una pyme, por ejemplo, el administrador de la crisis suele ser el propio director
ejecutivo, con el apoyo de su equipo habitual,
mientras que en organizaciones medianas lo
habitual es asignar esta función a un directivo
de alto nivel. En el caso de multinacionales,
grandes organizaciones y organismos públicos, se impone la tendencia de contar con un
director de crisis −chief crisis officer (CCO)−,
que se dedica exclusiva y permanentemente a
la preparación de la institución para afrontar
crisis y coordinar la respuesta a ellas.
Una buena muestra de cómo el papel del administrador recae en una u otra figura según la
naturaleza y participación de la organización
el autor
José R. Pin es profesor
ordinario de los departamentos
de Dirección de Personas
en las Organizaciones y de
Ética Empresarial del IESE.
Dirige el Centro Internacional
de Investigación sobre
Organizaciones (IRCO)
y es titular de la Cátedra
José Felipe Bertrán de
Gobierno y Liderazgo en la
Administración Pública.
Doctor en Ciencias políticas
y Sociología por la Universidad
Pontificia de Salamanca y
30
MBA por el IESE, cuenta con
una larga trayectoria docente,
investigadora, de consultoría
y de gestión pública. Sus áreas
de especialidad abarcan el
desarrollo de competencias
de liderazgo, la gestión de
carreras, la organización del
trabajo y la motivación laboral,
la gestión del cambio y las
relaciones entre empresas y
administración pública. Es autor
de numerosos libros, estudios
y casos sobre liderazgo y
dirección de personas.
CUARTO trimestre 2012 número 15
en la crisis la tenemos en el reciente caso del
ciclista Lance Armstrong. El escándalo provocado por el veredicto de la agencia antidopaje
estadounidense ha afectado, de forma más o
menos directa, a tres instituciones distintas.
En primer lugar tenemos a la Fundación Livestrong, creada por el deportista para la lucha
contra el cáncer. En este caso, ha sido el propio
Armstrong quien ha tomado la iniciativa de
presentar su dimisión como presidente de la
organización. Por otro lado tenemos a la Unión
Ciclista Internacional (UCI), que ha acabado
por reconocer las acusaciones del informe
de la agencia antidopaje norteamericana y ha
actuado en consecuencia. Fue el propio presidente Pat McQuaid quien, en rueda de prensa,
anunció que se hacía efectiva la sanción de por
vida para Armstrong y que se le desposeía de
los siete Tours ganados entre 1999 y 2005. El
presidente de la UCI fue implacable: “Lance
Armstrong no tiene un lugar en el ciclismo”.
El hecho de que fuera el máximo representante de la UCI quien diera la cara se explica
por varias razones. Por las dimensiones del escándalo – “sin duda, esta es la mayor crisis a la
que el deporte se haya enfrentado nunca”, según McQuaid−; por la responsabilidad directa
del organismo en el control y supervisión ante
los posibles casos de dopaje, y porque la lucha
contra el doping en el ciclismo forma parte de
su compromiso y de su propia razón de ser. Por
último, también fue radical la reacción de Nike,
patrocinadora de Armstrong. Aunque su implicación en el escándalo es bien distinta: más que
responsable, se le puede considerar víctima.
Así que bastó un comunicado en su página web
para informar de la rescisión del contrato de
patrocinio que mantenía con el ciclista.
A cada tipo de crisis, su gestor
El tipo de crisis al que se enfrenta la organización también determina en gran medida la
elección del administrador de la crisis. Si se trata de una crisis de producto (como una contaminación de alimentos o un fallo técnico en un
coche), lo lógico es que se asigne esta tarea al
departamento de producción o de marketing.
Si lo que se produce es un desastre natural o
una negligencia (un vertido tóxico, un fallo de
seguridad en una red, etc.), probablemente la
gestión y coordinación de la respuesta recaerá en el departamento de I+D o de Innovación.
En caso de un escándalo ético o de corrupción,
ieseinsight
Liderazgo bajo presión: comunicar es clave
La asignación de la gestión de la crisis a una
determinada persona o área de la empresa no es una
cuestión menor. Responde a la visión estratégica y deja
entrever los públicos prioritarios para la organización.
lo habitual es que quien coordine la gestión de
la crisis sea el departamento de comunicación
institucional y relaciones públicas.
Evidentemente, no es lo mismo administrar un desastre natural que responder a un
escándalo económico. Los perfiles humanos y
técnicos necesarios para tomar las riendas de la
situación son completamente distintos, como
también lo son los públicos a quienes irán dirigidos las acciones y los asuntos que hay que
tratar.
Cuando en agosto de 2005 el huracán Katrina arrasó las costas de Luisiana, Misisipi y
Alabama, fue Michael D. Brown, el director de
la Federal Emergency Management Agency, el
encargado de coordinar la gestión. Lamentablemente, la agencia no actuó con la necesaria
rapidez. 48 horas después de la tormenta todavía no había conseguido articular una respuesta estatal y federal eficaz y la ciudad de Nueva
Orleans se hallaba en un estado de anarquía
por el desbordamiento del lago Pontchartrain
y la falta de suministros. Ante el dramatismo
de la situación y los reproches del alcalde Ray
Nagin, tuvo que intervenir el mismísimo presidente George Bush. Aunque las responsabilidades directas por el desastre se saldaron con
la dimisión de Brown, el Gobierno de Bush fue
duramente criticado por la gestión de la crisis.
Muy distinto fue el enfoque de Société Générale en 2008, cuando se descubrió el fraude protagonizado por uno de sus brokers. La
figura del administrador de crisis recayó en
Jean-Martin Folz, expresidente de PSA Peugeot Citroën y consejero independiente de la
entidad. Su punto de vista externo, aunque con
un buen conocimiento de la institución, y su
experiencia le hacían el candidato ideal para
coordinar la respuesta del banco al escándalo
provocado por la actuación de Jérôme Kerviel.
El fraude de Kerviel no solo supuso unas pérdidas de 4.900 millones de euros, sino que dañó
gravemente la imagen de la entidad financiera. Poco antes de que estallara el escándalo,
ieseinsight
Société Générale había asegurado al mercado que su exposición a la crisis crediticia era
“muy limitada”. Además, había quien sostenía
que era imposible que Kerviel hubiera podido
actuar sin el apoyo y/o conocimiento de sus
superiores, por lo que la credibilidad de toda
la institución estaba en entredicho. Elegir a alguien externo, con experiencia y con un cierto
grado de autoridad moral fue, sin duda, una
buena opción.
La asignación de la gestión de la crisis a una
determinada persona o área de una empresa
también responde a la visión estratégica de la
organización y deja entrever cuáles son los públicos que considera prioritarios.
Una coalición interna
Las crisis siempre se resuelven en equipo,
nunca individualmente. Las organizaciones
que han previsto esta posibilidad suelen contar con planes de contingencia que ya prevén
la creación de un comité o célula de crisis. Normalmente se procura que este sea heterogéneo,
que esté compuesto por personas de distintos
departamentos y de distintos perfiles: director
de equipo, director de operaciones, responsable jurídico, responsable de comunicación,
responsable de atención a clientes o afectados... aunque, por lo general, la composición
definitiva no se establece hasta que se conoce
cuál es exactamente el problema que la organización debe afrontar. En ocasiones, puede ser
necesaria la inclusión de personas externas
que actúen como especialistas o asesores.
Se trata de lograr un equilibrio con un número suficientemente elevado de personas
competentes en distintas áreas para cubrir el
mayor número de eventualidades, pero que
no dificulte la necesaria agilidad. El comité de
crisis debe estar en constante comunicación,
con reuniones frecuentes pero breves. Y sobre
todo, actuar con mucha unidad, por lo que los
roles deben estar perfectamente definidos de
antemano.
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Liderazgo bajo presión: comunicar es clave
En las crisis se dispara la demanda de información. La
incertidumbre multiplica la necesidad de saber y, si no
se satisface esta necesidad, se crea una espiral de más
incertidumbre, rumores y caos.
Más allá de su composición, es imprescindible que las personas encargadas de la gestión
de una crisis institucional tengan autoridad
para tomar decisiones vinculantes. Por eso, si
el director del comité de crisis no pertenece a
la cúpula directiva, debe tener acceso directo a
ella. La conveniencia o no de que el máximo directivo de la empresa se involucre en la gestión
de la crisis no está clara. Lo que importa es que
“se sienta” su presencia.
En paralelo, y a pesar del “estado de excepción”, la empresa tiene que seguir con su actividad habitual. La gerencia de contingencia debe
ser simultánea y compatible en la medida de lo
posible a la gerencia ordinaria.
En 2005 un incendio en la madrileña Torre Windsor dejó a la consultora Deloitte sin
su sede central en España, que acogía a más
de 1.200 empleados. El hecho de contar con
un plan de contingencia y una célula de crisis
que actuó con gran eficacia permitieron a la
empresa no solo superar la adversidad, sino
salir reforzada. El incendio se produjo en una
noche de un sábado y el lunes los empleados
de Deloitte, aunque en ubicaciones alternativas, continuaron trabajando con normalidad.
No se perdió información importante ni se
interrumpió la prestación de servicios a los
clientes.
Comunicar, comunicar, comunicar
En las crisis siempre se dispara la demanda
de información. La incertidumbre multiplica
la necesidad de saber y, si no se satisface esa
necesidad, se crea una espiral de más incertidumbre, rumores y caos. Por ello, toda crisis
institucional conlleva un importante reto comunicativo.
Una vez ha estallado la crisis, además de
tratar de arreglar el desastre −de lo que suelen
ocuparse los técnicos y expertos−, lo único que
se puede hacer es comunicar, comunicar y comunicar. Y hay que hacerlo no solo pensando
en la inmediatez, sino con visión de futuro.
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CUARTO trimestre 2012 número 15
Tanto el líder como el comité de crisis deben trabajar para restablecer la confianza en la
empresa, y eso implica gestionar hábilmente
las percepciones de los afectados. PepsiCo lo
consiguió con nota cuando, en 1993, tuvo que
enfrentarse al gran escándalo provocado por la
aparición de jeringuillas en algunas de sus latas
de refrescos.
La actuación del equipo de comunicación
de crisis fue rápida e impecable. Se pusieron
enseguida a investigar lo ocurrido y al cabo de
unos pocos días ya estaban en condiciones de
informar de los primeros resultados de sus pesquisas, que apuntaban hacia un sabotaje. Mientras tanto, la compañía había emitido un vídeo
donde se apreciaban la rapidez y la seguridad
del proceso de embotellado, mostrando cuán
improbable era la manipulación de los envases.
Poco después, se detuvo a una primera persona
acusada de falsa denuncia, lo que abonó la hipótesis del sabotaje. Fue el propio presidente
de PepsiCo, Craig Weatherup, quien informó
de este hecho a través de otro vídeo. Y hubo todavía un tercero: las imágenes de una cámara
de seguridad mostrando a una mujer in fraganti
mientras introducía una jeringuilla en una lata.
Al final, fueron más de 12 las personas detenidas por manipular latas de Pepsi.
Además de superar la crisis, la compañía
afianzó su imagen. Demostró a sus clientes
que había sido víctima de un sabotaje y que no
había margen para la manipulación de las latas
en sus fábricas. Sus ventas, que durante esos
días críticos habían bajado solo un 3%, gracias
a la correcta gestión de la crisis y de las percepciones de sus clientes, no solo se recuperaron,
sino que acabaron subiendo un 7%: el mejor
verano en cinco años.
Como demuestra este ejemplo, la capacidad para realizar acciones de comunicación
de impacto durante una crisis es vital. De ahí la
importancia de contar con un buen director de
comunicación como parte del comité de crisis
(ver ¿Qué esperar del dircom en una crisis?).
ieseinsight
Liderazgo bajo presión: comunicar es clave
¿Qué esperar del dircom en una crisis?
Durante una crisis se pone a prueba la idoneidad del director de
comunicación como embajador de la empresa. He aquí las cualidades
que debería reunir.
Confianza de la institución. Para
poder comunicar de forma eficaz durante
una crisis, el dircom debe estar al corriente
de todo. Pero antes debe haberse ganado la
confianza del equipo directivo. Algo que no
siempre ocurre, ya que su posición como interlocutor habitual con periodistas y medios
de comunicación a menudo genera recelo
puertas adentro.
Liderazgo. La comunicación con los
distintos públicos, internos y externos, debe
ser proactiva y especialmente dinámica
en situaciones de crisis. Durante estas
situaciones se pone a prueba la capacidad
del dircom de actuar con visión de conjunto
y sentido estratégico.
Talento relacional. En momentos de
crisis es cuando más se aprecia la capacidad del dircom de tejer una red de relaciones personales y de contactos para lograr
una comunicación fluida con los distintos
grupos de interés relacionados con la institución. Una crisis no es el momento adecuado para ganarse la estima y el respeto
del personal, ni para abrir nuevos canales
de comunicación y de diálogo. Se vive solo
Contacto, claridad,
visión y consistencia
La comunicación de crisis exige contacto personal. En tales circunstancias, el correo electrónico no comunica, en todo caso informa.
Está comprobado que las personas se fían más
de aquellos a quienes pueden ver y de quienes
les hablan directamente.
La presencia del líder o de alguien en quien
ha delegado genera confianza. La ausencia
produce desconcierto y la sensación de que
se quiere ocultar algo. Cuando el tamaño o la
estructura de la organización no permiten esa
“línea directa”, la comunicación debe transmiieseinsight
del prestigio ganado en las circunstancias
ordinarias.
Sensibilidad económica. El dircom
debe ser capaz de formular distintas
estrategias de comunicación en términos
económicos, cuantificando y optimizando
los recursos disponibles y basándose, como
cualquier otro departamento, en el análisis
coste-beneficio de las distintas propuestas.
Profesionalidad. Más que nunca, se
pondrá en valor su conocimiento y capacidad para planificar y ejecutar la estrategia
comunicativa y los canales más adecuados
para cada tipo de audiencia. Entre otros comportamientos, la profesionalidad se medirá
por su disponibilidad para atender todas las
necesidades de comunicación bajo presión
y el respeto a los compromisos adquiridos,
tanto con los públicos internos como con
los externos. Si no dispone de la información solicitada o no se puede dar, es mejor
reconocerlo que desaparecer. Además, el
dircom debe ser capaz de gestionar el vacío
de poder que a veces se da en los momentos
iniciales de una crisis, cuando todavía no se
han planificado las medidas a tomar.
tirse por círculos concéntricos: el primer directivo debe reportar personalmente al consejo de
administración y a los principales stakeholders y
encargarse también de que cada jefe o responsable de área haga lo propio con su equipo.
Además, hay que comunicar con mensajes
claros y cercanos. En los momentos de crisis
hay nervios y las emociones están a flor de
piel. Se tiene que procurar rebajar la tensión,
pero sin perder la empatía: es muy importante
ponerse en el lugar de las personas afectadas
y tratar de darles el consuelo y apoyo que necesitan. Comunicar con sobriedad, pero utilizando el lenguaje emocional para poner en
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Liderazgo bajo presión: comunicar es clave
La consistencia entre los mensajes puertas adentro
y los que se transmiten fuera de la organización es
fundamental. Sus contenidos y tempos deben estar
perfectamente alineados y coordinados.
sintonía los conocimientos, las emociones y
las acciones.
Un ejemplo de comunicación personal,
clara y cercana fue la del presidente de Estados Unidos, Barack Obama, durante el desastre provocado por la tormenta Sandy. Y logró
que lo fuera tanto en los mensajes previos que
dirigió a la población para prepararla y advertirla de los riesgos de Sandy como en las imágenes posteriores a su paso, en las que aparece
hablando, consolando e incluso abrazando a
algunos de los damnificados.
La visión de futuro también debe estar presente en la comunicación de crisis: hay que dar
esperanza. Aunque no es recomendable minimizar los efectos de una crisis, tampoco hay
que caer en el error de generar más desánimo o
desesperación de los que ya existen. Pase lo que
pase, hay vida después de la crisis. Y la comunicación debe trasmitir esa perspectiva.
En las crisis provocadas por un expediente
de regulación de empleo, por ejemplo, una comunicación con visión de futuro podría evitar
el llamado “síndrome del superviviente”, que
afecta a los que se quedan en la organización
con la moral baja por la incertidumbre de no
saber si mañana les puede tocar a ellos.
Otro aspecto determinante es la consistencia entre los mensajes que se transmiten
puertas adentro (comunicación interna) y
los que se transmiten a los públicos externos
(comunicación externa). Unos y otros deben
estar correctamente alineados y coordinados
en cuanto a contenidos y tempos.
Cuando se produce una crisis, los hechos
suelen tener una repercusión externa que a menudo se refleja en los medios de comunicación.
Los miembros de la organización, en el caso de
que no estén correctamente informados, se
acaban enterando igual. Por otro lado, tampoco es fácil evitar que la información de la que
disponen los públicos internos −fundamentada o no− se filtre a los medios de comunicación.
De hecho, muchos expertos en comunicación
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corporativa ya no distinguen entre comunicación interna y externa, ya que entienden que
ambas deben ser una sola.
De la importancia de este punto son bien
conscientes los responsables de comunicación
de Gas Natural. Tras fracasar en su intento de
OPA sobre la eléctrica Endesa por problemas
políticos y de contaminación informativa, la
compañía se dispuso a comprar Unión Fenosa.
El equipo de comunicación preparó un plan
estratégico diseñado con esmero y aplicado
desde el inicio de la operación para explicar
de forma transparente todo el proceso a cada
una de las partes implicadas. Los empleados de
ambas compañías, unos 20.000 distribuidos en
más de 25 países, se convirtieron en cómplices
de la operación gracias a un ambicioso plan de
comunicación que ayudó a combatir la incertidumbre. Históricamente, el departamento de
Recursos Humanos había sido el encargado de
gestionar la comunicación con los trabajadores, pero con motivo de esta operación se traspasaron estas competencias al departamento
de Comunicación, que se convirtió en una herramienta estratégica más al servicio de la OPA
y tuvo un papel clave en el éxito de la misma.
Este ejemplo ilustra también el papel que
juegan durante una crisis los canales de información ascendente. Cuando existen y funcionan con fluidez, facilitan la actuación de los
propios miembros de la organización, sea cual
sea su nivel en el organigrama, como “sensores” capaces de detectar señales de una posible
crisis institucional y tomar el pulso su desarrollo, lo que permite evaluar su gestión.
Finalmente, una comunicación de crisis eficiente es aquella que se basa en el diálogo fluido,
sincero y constante con los principales grupos
de interés antes de la crisis. Si no se ha creado
previamente un clima de confianza y de comunicación veraz con los distintos partícipes de la
organización −empleados, comité de empresa,
representantes sindicales, accionistas, medios
de comunicación, etc.−, difícilmente podrán
ieseinsight
Liderazgo bajo presión: comunicar es clave
Las crisis sacan lo mejor y lo peor de las personas.
Pueden servir para detectar “líderes naturales” dentro
de la empresa, a los que se podría dotar de un rol
específico en lo sucesivo.
convertirse en “aliados” de la institución para
la resolución de la misma.
Pensando en el futuro
El fruto más valioso de una crisis es la enseñanza que conlleva. Para aprender de los errores y
aciertos durante su gestión conviene plasmar
por escrito la experiencia en documentos y
protocolos que puedan ser consultados en el
futuro si se produce una situación parecida.
Si ahora, por ejemplo, la comunidad científica
tuviera que enfrentarse de nuevo a epidemias
como la peste aviar o la gripe A, contarían con
protocolos de prevención y de actuación eficaces basados en la experiencia previa, y con los
recursos técnicos y materiales necesarios para
combatirlas con las mayores garantías.
El análisis a posteriori debe extenderse
también a las personas que han intervenido en
su resolución.
Las crisis tienen la capacidad de sacar lo
mejor y lo peor de las personas. Pueden aparecer héroes como el piloto C.B. Sullenberger,
“Sully”, que logró hacer un amerizaje perfecto
en el río Hudson y salvar la vida de los 155 pasajeros a bordo del avión. Y también antihéroes
como el capitán del naufragado Costa Concordia, Francesco Schettino, que abandonó la nave
dejando a su suerte a pasajeros y tripulación.
Son casos extremos, pero útiles para remarcar
que las crisis también sirven para detectar la
existencia de “líderes naturales” en la organización, a los que se podría dotar de poder o un
rol de mentor en lo sucesivo. Premiar los buenos comportamientos y sancionar los que no
han estado a la altura es otro de los puntos a
considerar.
Finalmente, no hay que olvidar la necesidad
de llevar a cabo acciones específicamente dirigidas a recuperar el crédito de la institución
una vez resuelta la crisis. Así lo están haciendo
muchos bancos y cajas tras el escándalo provocado por la comercialización de acciones
preferentes sin advertir adecuadamente de las
ieseinsight
“particularidades” de este tipo de productos.
Ante la desconfianza que esto ha provocado
entre sus clientes y el malestar que ha causado entre sus empleados, muchos han decidido
facilitar el canje de estos títulos por otros para
evitar o minimizar las pérdidas a los afectados.
Y es que no se puede gestionar una crisis
solo con criterios económicos. La presión del
momento puede hacer que la empresa actúe
con una visión de corto plazo, tratando de evitar determinados desembolsos o escondiendo
parte del problema, pero es un error que puede
desembocar en crisis más graves a largo plazo.
para saber más
n
n
n
n
n
Centro Internacional de Empresas de la
Comunicación (IESE-CIEC). Comunicación: casos
prácticos, Madrid: Dircom, 2012.
Costamagna, R.; Rodríguez Fernández-Hidalgo,
E.; Susaeta, L.; Pin Arboledas, J.R. “Repsol - YPF:
una expropiación ilegal”, IESE, DPO-260, 2012.
Lerbinger, O. The Crisis Manager: Facing
Disasters, Conflicts, and Failures. Nueva York:
Routledge, 2012.
Pin Arboledas, J.R.; Bel, I.; Paniagua, F.J. “Gas
Natural Fenosa (A): la misión del dircom en una
fusión”, IESE, M-1289, 2012.
Sortheix, F.; Ribera, A. “A trader gone mad”,
IESE, DPO-115-E, 2008.
número 15 cuarto trimestre 2012
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