...

el punto de inflexión - Coca-Cola Retailing Research Council

by user

on
Category: Documents
0

views

Report

Comments

Transcript

el punto de inflexión - Coca-Cola Retailing Research Council
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Definición y construcción de capacidades clave
R
Project XII 2007
THE COCA-COLA RETAILING RESEARCH COUNCIL EUROPE
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Andrew S. Grove
expresidente de Intel
UN PUNTO DE INFLEXIÓN
ESTRATÉGICO ES EL MOMENTO EN
LA VIDA DE UN NEGOCIO EN EL QUE
ESTÁN A PUNTO DE CAMBIAR SUS
FUNDAMENTOS. SON EL RESULTADO
DE UN EVENTO QUE CAMBIA LA
FORMA EN QUE PENSAMOS O
ACTUAMOS.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
ii
CCRRCE
COCA-COLA RETAILING RESEARCH COUNCIL,
EUROPA
Coca-Cola Retailing Research Council, Europa
(CCRRCE) se dedica a intentar que se comprenda
mejor el sector de los distribuidores de la
alimentación y el negocio de la distribución de
mercancías asociado en Europa. Sus esfuerzos se
concentran en identificar y posteriormente estudiar
temas críticos seleccionados y, cuando se considere
oportuno, presentar las conclusiones en un foro
apropiado con el fin de aprovechar al máximo la
información para desarrollar todavía más, y mejorar, la
eficacia del negocio de la distribución minorista de la
alimentación.
CONSULTORES:
CCRRCE encargó la ejecución de este proyecto a las
siguientes consultorías:
McMillan|Doolittle LLP-”The Retail Experts”
Durante más de dos décadas McMillan|Doolittle
LLP ha estado trabajando con los principales
distribuidores del mundo para convertir
oportunidades del mercado en estrategias
duraderas, exitosas y conceptos de distribución.
Winning at Retail, escrito conjuntamente con Neil
Stern, consultor líder de este proyecto, sirvió como
inspiración para el tema de “El Punto de Inflexión”.
WPP/ The Store
The Store aporta los amplios recursos e ideas de WPP,
una de las mayores agencias de marketing integrado
del mundo. Fueron coautores del estudio de 2000
CCRRCE sobre La tienda del futuro – Estrategias
de relaciones con el cliente y formatos evolutivos
(The Store of the Future—Customer Relationship
Strategies and Evolving Formats).
MVI
Durante casi 20 años, MVI ha proporcionado
investigación de mercado, perspicacia minorista
estratégica completa y formación centrada en los
principales distribuidores globales.
Henley Centre HeadlightVision
Henley Centre proporciona soluciones de
inteligencia, investigación y consultorías a clientes de
primer orden en todo el mundo. Su misión es ayudar
a clientes a crear mejores futuros.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
iii
LA SOCIEDAD
Tim Ashdown
Tesco PLC
REINO UNIDO
Stephen Quinn
Superquinn
IRLANDA
Nick Badminton
Pick ‘n Pay
SUDÁFRICA
Sander van der Laan
Albert Heijn
LOS PAÍSES BAJOS
Kenneth Bengtsson
ICA AB
SUECIA
Mark Verleye
Delhaize Le Lion
BÉLGICA
Péter Boros
Co-op Hungary Limited
HUNGRÍA
Nikos Veropoulos
Veropoulos Bros. S.A.
GRECIA
Ewa Borowska
Eurocash Sp. z o.o.
POLONIA
DIRECTOR :
Thomas W Vadeboncoeur
Goodheart Resource, Inc
Hilton Head Island, SC, EE.UU.
Salvatore Dina
Gruppo PAM
ITALIA
Guy Farrant
Marks & Spencer
REINO UNIDO
Thierry Garnier
Carrefour
FRANCIA
Alfred Glander
Plus Warenhandelsgesellschaft mbH
ALEMANIA
Alan McClay
CIES
FRANCIA
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
iv
ESTUDIOS ANTERIORES
I
Contratar personal en los supermercados de los noventa
II
El sector minorista de la alimentación en Europa
III
Distribución de productos de alimentación en los noventa: estrategias
para el reposicionamiento de flujo rápido
IV
Obtener la fidelidad de los compradores en el sector minorista de la
alimentación
V
Colaboración entre proveedor y minorista en la gestión comercial
VI
El futuro de la tienda de alimentación: retos y alternativas
VII
Conocer al cliente: cómo la información sobre los compradores
revolucionará el sector minorista de la alimentación
VIII
Desde la compra de ingredientes a las soluciones para comidas:
satisfaciendo las necesidades de cambio del consumidor
IX
La tienda del futuro: estrategias de relaciones con los compradores y
formatos cambiantes
X
Una estrategia de liderazgo al consumidor
XI
Respondiendo al Discount: ¿Un nuevo modelo de negocio para
distribuidores de la alimentación?
Encontrará más información sobre las actividades del
Coca-Cola Retailing Research Council, Europa y de
cómo solicitar más ejemplares de este informe en
www.ccrrc.org
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
v
ÍNDICE
Prólogo
Resumen ejecutivo
Introducción
11
Definición de punto de inflexión
15
Principales puntos de inflexión durante la pasada década
25
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
41
Indicadores futuros
57
Diagnóstico: ¿Te encuentras preparado para el futuro?
61
Reflexión final
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
vi
PRÓLOGO
Antecedentes del proyecto
Hay momentos en la evolución de los mercados cuando se alcanza un “punto de inflexión” que predice o
incluso exige cambios en las prácticas de venta. La falta de reconocimiento o de respuesta a los cambios en
los comportamientos observados o predichos y, o también, las condiciones del mercado y oportunidades, con
frecuencia han tenido consecuencias desastrosas para los distribuidores de la alimentación en todo el mundo.
Los cambios demográficos y legislativos en el desarrollo del mercado han supuesto problemas para muchas
empresas de la distribución. Otras empresas minoristas han reconocido estas “señales”, han formulado una
respuesta y han prosperado.
CCRRC Europa ha encargado este estudio para identificar y clasificar estos “indicadores” y, o también, previsores
de cambios inminentes en el mercado, en las dinámicas del consumidor y en las empresas y legislación que
pueden producir PUNTOS DE INFLEXIÓN para los distribuidores europeos de la alimentación.
Para llevar a cabo este proyecto CCRRCE seleccionó un “consorcio” de consultorías de la distribución dirigido
por McMillan|Doolittle junto con WPP The Store, Management Ventures y The Henley Center.
El “Consorcio”, conjuntamente con los socios del CCRRCE estudió la investigación de mercado disponible,
llevada a cabo con entrevistas en profundidad a expertos distribuidores de Europa y Norteamérica, y analizó
las conclusiones sobre un periodo de varios meses. Las opiniones reflejadas en este estudio están basadas en
estos datos de investigación de mercado combinados, en las entrevistas de los expertos, en el Consorcio de
Consultorías y en el asesoramiento y perspicacia proporcionados por los socios de CCRRCE.
Metodología
La metodología utilizada para este proyecto estuvo compuesta de 27 extensas entrevistas realizadas a
líderes de la industria minorista del pasado, presente y futuro. Nuestras entrevistas se centraron en Europa,
pero también fueron entrevistados ejecutivos de la distribución sénior de Norteamérica para comparar las
respuestas europeas y comprender las diferencias y similitudes en los mercados, así como para reconocer la
influencia creciente de los negocios multinacionales. Finalmente, se entrevistó a analistas financieros para que
proporcionasen un punto de vista equilibrado desde una perspectiva externa.
A lo largo del informe hemos citado lo más destacado de estas entrevistas, utilizando sus palabras para mejorar
y subrayar las observaciones críticas. Hemos emitido una cita global para estas observaciones, que permitieron
a los entrevistados hablar abierta y sinceramente sobre los temas que han afrontado y lo que ellos ven en el
futuro.
El objetivo fue aprender directamente y por separado de quienes han atravesado Puntos de Inflexión
anteriores y se encuentran activamente implicados en configurar el futuro de la industria. Las entrevistas
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
vii
PRÓLOGO
destacan cómo la experiencia directa de los ejecutivos gestionó Puntos de Inflexión pasados y creó la
estrategia para Puntos de Inflexión futuros. Después de realizar las entrevistas, cada diálogo fue editado e
interpretado por consultorías expertas con el fin de destilar los temas comunes.
El estudio se llevó a cabo con la participación activa de miembros del Coca Cola Retail Research Council,
Europa.
Estas entrevistas ayudaron a configurar y deshilvanar los temas clave que enmarcan este informe. Por medio
de una serie de talleres e informes interpretativos se destilaron los temas clave en el informe que sigue a
continuación.
Forma de utilizar este informe
El informe logra un delicado equilibrio entre los atributos universales necesarios para que cualquier minorista
(o empresa) tenga éxito, y un reconocimiento de las circunstancias competitivas únicas que existen dentro de
cada mercado europeo individual.
Este informe está escrito con la convicción de que lo aprendido de las experiencias comunes del pasado y las
capacidades universales críticas identificadas a partir de estas experiencias resonarán por toda la comunidad
minorista global. En muchas ocasiones, lo hemos ilustrado y mejorado mencionando pasajes de una de las
veintisiete entrevistas realizadas.
Las lecciones compartidas directamente por distribuidores de talla mundial ofrecen ejemplos convincentes del
tipo de pensamiento avanzado que caracteriza el éxito. Son estas capacidades críticas las que permitirán a los
distribuidores tener éxito, independientemente de las dinámicas particulares que caracterizan los mercados
individuales.
Y, mientras los futuros Puntos de Inflexión potenciales identificados variarán con toda seguridad dependiendo
del consumidor específico, de las dinámicas competitivas y reguladoras de cada mercado, los ejemplos valen
como anécdotas provocadoras que describen el futuro de las ventas de la distribución.
Por último, el juego de herramientas de diagnósticos que destaca las capacidades críticas pretende ser una
herramienta útil para evaluar si la empresa de uno mismo se encuentra preparada para el futuro.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
viii
RECONOCIMIENTOS
Nuestro agradecimiento especial por la cooperación generosa, perspicacia y entusiasmo de los
entrevistados en el estudio:
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Entrevistado
Empresa:
País
Tim Ashdown
Tesco
R.U.
Kenneth Bengtsson
ICA AB
SUECIA
Perry Caicco
CIBC Analyst
EE.UU.
David Dillon
Kroger
EE.UU.
Salvatore Dina
Gruppo Pam
ITALIA
Jean-Michel Duhamel
Casino
FRANCIA
Guy Farrant
Marks & Spencer
R.U.
Andrew Fowler
Merrill Lynch
EUROPA
John Gildersleeve
Tesco
R.U.
Alfred Glander
Tengelmann
ALEMANIA
Bill Grize
Stop & Shop
EE.UU.
Umberto Guida
Promodes/Carrefour
FRANCIA
Helmut Hoertz
Edeka
ALEMANIA
Hans-Joachim Körber
Metro Group
ALEMANIA
Annette Kreiner
Dagrofa
DINAMARCA
Sir Terry Leahy
Tesco
R.U.
Norman Mayne
Dorothy Lane Markets
EE.UU.
Scott McClellan
HEB
EE.UU.
Bill McEwan
Sobeys
CANADÁ
John Menzer
Wal*Mart
EE.UU/EUROPA
Jeff Noddle
Supervalu
EE.UU
Senator Feargal Quinn
Superquinn
IRLANDA
Sander van der Laan
Albert Heijn
HOLANDA
Roland Vaxelaire
Carrefour
FRANCIA
Mark Verleye
Delhaize Le Lion
BÉLGICA
Nikos Veropoulos
Veropoulos Brothers
GRECIA
Robin Whitbread
Jessops
R.U.
ix
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
RESUMEN EJECUTIVO Y
CONCLUSIONES CLAVE
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Resumen ejecutivo y conclusiones clave
UN PUNTO DE INFLEXIÓN
ESTRATÉGICO ES EL MOMENTO
EN LA VIDA DE UN NEGOCIO
EN EL QUE ESTÁN A PUNTO DE
CAMBIAR SUS FUNDAMENTOS.
SON EL RESULTADO DE UN
EVENTO QUE CAMBIA LA
FORMA EN QUE PENSAMOS O
ACTUAMOS.
01
I. INTRODUCCIÓN
Se han producido cambios espectaculares en la venta
de productos alimentarios al por menor en la década
pasada, formando parte de titulares de publicaciones
por todo el mundo; grandes quiebras, adquisiciones a
gran escala, desposeimientos importantes, y la nueva
competencia amenazan con alterar todavía más el
panorama minorista.
Nos maravillamos del auge meteórico y éxito
espectacular de Tesco, Mercadona o Lidl. Al mismo
tiempo, nos sorprende lo que ocurrió con WinnDixie, el gigante minorista norteamericano forzado
a declararse en quiebra mientras que su competidor
principal, Publix, continuó creciendo y prosperando.
¿Por qué Safeway U.K. o Promodes llegaron a un
punto en el que se estimó prudente vender el
negocio en lugar de seguir compitiendo? ¿Cómo
es que algunas de las empresas aparentemente
invencibles en décadas pasadas, con gran capital y
recursos, comenzaron a pasar dificultades mientras
que otros advenedizos captaron la imaginación (y las
carteras) de los consumidores?
Andrew S. Grove
expresidente de Intel
El concepto de Punto de Inflexión indica que
hay puntos críticos en la historia de una industria
o empresa individual que señalan un cambio
permanente e imperecedero. Cuando una empresa
se enfrenta a un punto de inflexión, es posible que
literalmente su futuro esté en juego; las respuestas
apropiadas conducen a un crecimiento sostenido, y
las reacciones inapropiadas con frecuencia conducen
a la obsolescencia.
La falta de reconocimiento o de respuesta adecuada
a los cambios de comportamiento del consumidor,
condiciones de mercado u oportunidades, a menudo
ha supuesto un desastre para los distribuidores de
alimentación en los mercados de todo el mundo.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
02
Resumen ejecutivo y conclusiones clave
Da la impresión de que las empresas exitosas, de
forma permanente y precisa, anticipan o crean
nuevas tendencias, mientras que las menos exitosas,
bien no reaccionan a las condiciones del mercado o
realizan elecciones erróneas.
DE UN MINORISTA CONCRETO A LAS
CONDICIONES QUE ACTUALMENTE EXISTEN EN
UN MERCADO. UN PUNTO DE INFLEXIÓN TIENE
COMO RESULTADO UN CAMBIO PERMANENTE
EN LA SITUACIÓN COMPETITIVA.
Es fácil mirar hacia atrás en el pasado y señalar
cronológicamente dónde se tomaron las buenas o
malas decisiones. Es más difícil poder comprender si
se encuentra próximo un punto de inflexión. E incluso
de manera más crítica, contar con la capacidad
necesaria para predecir esos puntos de inflexión
potenciales y responder de forma rápida y apropiada.
Para los distribuidores, un punto de inflexión se
define mejor en términos del cliente:
Este estudio pretende ayudar a los vendedores a
responder a las preguntas críticas que incidirán en su
éxito a largo plazo:
• ¿Cómo predicen o reconocen las empresas un
Punto de Inflexión inminente?
• ¿Existen formas en que las empresas pueden
anticiparse y reaccionar mejor a los cambios del
mercado?
• ¿Qué capacidades necesitará una empresa para
tener éxito y responder a los Puntos de Inflexión
futuros?
• ¿Cuáles son los indicadores actuales (tendencias
clave en el mercado) de los que deben ser
conscientes los distribuidores para estar
preparados para ellos en el futuro?
II. Punto de inflexión - Definición
A efectos de este estudio, definimos un punto de
inflexión como lo siguiente::
UN PUNTO DE INFLEXIÓN ES UNA INCIDENCIA
FORMATIVA, EL RESULTADO DE LA RESPUESTA
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Cambios en el ámbito del mercado global que
influyen de manera importante en el conjunto de la
estructura competitiva.
En términos sencillos, los distribuidores tienen
dos opciones para responder a los cambios en las
condiciones del mercado:
• Pueden conscientemente elegir la creación
de su futuro, en efecto creando sus propios
puntos de inflexión. Estos distribuidores están
conduciendo el cambio, creando un punto de
inflexión basado en sus propias respuestas a las
condiciones del mercado
• O pueden elegir responder a los cambios en
el mercado creados por otros. A menudo es
la reacción al cambio (no el cambio inicial en
sí mismo) el que tiene el gran impacto en la
definición del punto de inflexión.
Dependiendo del tamaño, nicho, recursos y
habilidades de un minorista concreto, cualquier
respuesta puede ser apropiada. La clave es
encontrarse en posición para evaluar con rapidez la
situación del mercado y crear la respuesta apropiada
para la organización.
Resumen ejecutivo y conclusiones clave
III. Principales puntos de inflexión durante la
pasada década
Puntos de inflexión en un mercado minorista con
frecuencia son el resultado de una confluencia de
factores (“obstáculos” y “aceleradores”) sobre los que
interviene posteriormente el minorista. Los orígenes
de estos puntos de inflexión pueden agruparse en
cuatro áreas distintas:
1. Competitiva: una respuesta a desarrollos
competitivos en el mercado. Por ejemplo, un
formato nuevo de un minorista existente o un
formato nuevo de un minorista nuevo.
2. Consumidor: una respuesta a cambios
acelerados en la demanda del consumidor o
expectativas de los compradores.
3. Interna: Acciones emprendidas por un
minorista debido a su necesidad de cambiar la
dirección y la estrategia. Aunque las decisiones
pueden basarse en las perspicacias del
mercado, la acción en última instancia procede
del resultado de los cambios en la estructura
corporativa interna
Externa: una respuesta a temas externos al área
de relaciones directas con los consumidores
y compradores. Por ejemplo, cambios en la
normativa gubernamental o un acontecimiento
externo importante.
Existen capacidades comunes que las empresas
necesitan cultivar para que les ayude a comprender,
reaccionar y aplicar cambios de cara a Aceleradores y
Obstructores importantes.
03
IV. Capacidades: Creando conjuntos
de habilidades desarrolladas para los
distribuidores
Aunque todos los distribuidores modernos necesitan
dominar los fundamentos de gestión de un negocio
con éxito, el estudio indica que existe una mayor
concentración de capacidades clave presente en
distribuidores excepcionalmente exitosos. En el futuro
estas capacidades serán incluso más importantes en
preparación para cambios del mercado.
LA CLAVE ES QUE LAS EMPRESAS PUEDAN
FOMENTAR TANTO LA INNOVACIÓN CONTINUA
COMO LA ESCALONADA DENTRO DE SUS
ORGANIZACIONES. EN OTRAS PALABRAS, LAS
EMPRESAS DEBEN POSEER LA HABILIDAD PARA
RESPONDER CON EFICACIA A LAS FUERZAS
DEL MERCADO, AL TIEMPO DE GESTIONAR
LA APLICACIÓN EXITOSA DE INICIATIVAS
NUEVAS QUE PROPORCIONEN UNA VENTAJA
COMPETITIVA.
La habilidad para crear innovación tiene tres
componentes clave:
• Escáner. Los distribuidores necesitan crear
un proceso que permita la identificación de
‘Obstructores’ o ‘Aceleradores’ potenciales del
mercado que conduzcan a un punto de inflexión.
Este escáner permite a un minorista recabar
información importante sobre las condiciones del
mercado, basada en los cambios en el consumidor, la
competencia y en las fuerzas macroeconómicas.
• Filtro eficaz. Seguidamente necesitan la habilidad
para crear y evaluar activamente ideas que sirvan
como respuestas a estos cambios. Inevitablemente, a
medida que se consideran las respuestas potenciales,
este proceso exigirá habilidad para afrontar retos,
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
04
Resumen ejecutivo y conclusiones clave
que pueden amenazar las ‘zonas de comodidad’
de la organización. Para que el minorista tome las
decisiones apropiadas para el futuro es fundamental
un sólido proceso de planificación, posicionamiento
estratégico y liderazgo.
• Ejecución. En última instancia, los distribuidores
deben poder determinar las respuestas óptimas para
sus negocios. Pero igualmente crítica es la habilidad
para crear sistemas que permitan la aplicación
rápida y satisfactoria de esas respuestas dentro de la
organización.
La habilidad para hacer que este modelo de
innovación tenga éxito requiere conjuntos de
habilidades desarrolladas para aprovechar las
perspicacias del consumidor y crear talento,
combinado con capacidades de ejecución rápida
y un fuerte liderazgo para establecer y reforzar
estrategias clave.
V. Indicadores futuros
Los “indicadores” para puntos de inflexión futuros
son ya evidentes por toda Europa y Norteamérica.
Estos indicadores continuarán siendo impulsados por
cambios del consumidor, dinámicas competitivas,
grandes acontecimientos importantes y cambio
interno dentro de las empresas.
La velocidad y grado de cambio estará influido por
una combinación de Aceleradores y Obstructores
que crearán las condiciones para próximos puntos de
inflexión. Algunos distribuidores crearán sus propios
futuros y sus propios puntos de inflexión, mientras
que otros estarán forzados a reaccionar.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
A medida que las tendencias evolucionan, parece
que las siguientes áreas se encuentran maduras para
impulsar el cambio minorista en la próxima década:
1. Era de bienestar. Explosión de Salud y Bienestar,
que resulta en cambios importantes en mezcla de
producto y abastecimiento
2. Formato febril. Proliferación de formatos nuevos,
impulsado por ocasiones de compra y fragmentación
de consumidores
3. Greentailers. Distribuidores como agentes activos
del cambio social y medioambiental, impulsados por
un aumento repentino en la conciencia internacional
de los efectos del calentamiento global y la mayor
ansiedad gubernamental y del consumidor
4. Micro-tailing. Dominar las auténticas perspicacias
del consumidor para confeccionar surtidos en el
ámbito local
5. Ventas de la distribución con marca. Los minoristas
como marcas verdaderas que impulsan el desarrollo
del producto, surtidos únicos y mensajes de
marketing diferenciados
6. Tecno-cambio. Apalancamiento de tecnologías
nuevas para obtener mayores eficacias, y para
proporcionar acceso a productos de formas nuevas y
diferentes
Resumen ejecutivo y conclusiones clave
05
CONCLUSIÓN
Los distribuidores exitosos necesitarán llegar a
dominar el proyecto de innovación; construcción de
capacidades y procesos para identificar Aceleradores
y Obstructores potenciales, y comprobar las
repercusiones de éstos para su mercado y su propio
negocio.
La supervivencia a puntos de inflexión futuros exige
que los distribuidores desarrollen activamente las
capacidades apropiadas para tener éxito en un
mercado que promete ser incluso más competitivo y
dinámico en la próxima década.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
INTRODUCCIÓN
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Introducción
“¿CÓMO FUISTE A LA
BANCARROTA?
POCO A POCO, Y DESPUÉS DE
REPENTE”
Ernest Hemingway
The Sun Also Rises
07
Esta línea de la novela clásica de Hemingway, Fiesta
(The Sun Also Rises) sirve de inspiración y metáfora
para este estudio.
Se han producido cambios espectaculares en la
venta de productos alimentarios al por menor,
formando parte de titulares de publicaciones por
todo el mundo: Grandes quiebras, adquisiciones a
gran escala, desposeimientos importantes, y la nueva
competencia amenazan con alterar todavía más el
panorama minorista.
Como apasionados observadores de la industria, nos
maravillamos del auge meteórico y éxito espectacular
de Tesco, Mercadona o Lidl en la década pasada.
Al mismo tiempo, nos sorprende lo que ocurrió
con Winn-Dixie, el gigante de los supermercados
norteamericanos forzado a declararse en quiebra
mientras que en el mismo territorio, su competidor
principal Publix, continuó creciendo y prosperando.
¿Por qué Safeway U.K. o Promodes llegaron a un
punto en el que se estimó prudente vender el
negocio en lugar de seguir compitiendo? ¿Cómo
es que algunas de las empresas aparentemente
invencibles en décadas pasadas (con gran capital y
recursos) comenzaron a pasar dificultades mientras
que otros advenedizos captaron la imaginación (y las
carteras) de los consumidores?
Si todas estas empresas compiten en el mismo
mercado y están expuestas a las mismas tendencias
¿cómo es que unas tienen éxito y otras fracasan?
Especulamos que el éxito y el fracaso de las empresas
mencionadas en estas líneas no es el resultado
de acciones a corto plazo sino la culminación de
una serie de decisiones tomadas a lo largo de un
determinado periodo de tiempo. Da la impresión
de que las empresas exitosas, de forma permanente
y precisa, anticipan o crean nuevas tendencias. Las
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
08
Introducción
menos exitosas, bien no reaccionan a las condiciones
del mercado o realizan elecciones erróneas. Estas
empresas experimentaron aislamiento de ventas
y beneficios durante un largo periodo de tiempo;
seguidamente y de forma repentina pasaron a formar
parte de los titulares de las noticias cuando tuvieron
que afrontar las consecuencias financieras.
El concepto de Punto de Inflexión indica que
hay puntos críticos en la historia de una industria
o empresa individual que señalan un cambio
permanente e imperecedero. Cuando una empresa
se enfrenta a un punto de inflexión, es posible que
literalmente su futuro esté en juego: las respuestas
apropiadas a estos indicios conducen a un
crecimiento sostenido, y las reacciones inapropiadas
con frecuencia conducen a la obsolescencia.
Es fácil mirar hacia atrás en el pasado y señalar
cronológicamente dónde se tomaron las buenas o
malas decisiones. Es más difícil, pero también más
informativo para los vendedores de hoy, el poder
comprender si se encuentra próximo un punto de
inflexión. E incluso de manera más crítica, contar con
la capacidad necesaria para predecir esos Puntos de
Inflexión y responder de forma rápida y apropiada.
Este estudio pretende ayudar a los vendedores a
responder a las preguntas críticas que incidirán en su
éxito a largo plazo:
• ¿Cómo predicen o reconocen las empresas un
Punto de Inflexión inminente
• ¿Existen formas en que las empresas pueden
anticiparse y reaccionar mejor a los cambios del
mercado?
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
• ¿Qué capacidades necesitará una empresa para
tener éxito y responder a los Puntos de Inflexión
futuros?
• ¿Cuáles son los indicadores actuales (tendencias
clave en el mercado) de los que deben ser
conscientes los distribuidores para estar
preparados para ellos en el futuro?
Introducción
09
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
DEFINICIÓN DE
PUNTO DE INFLEXIÓN
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Definición de Punto de Inflexión
UN PUNTO DE INFLEXIÓN
ESTRATÉGICO ES EL MOMENTO
EN LA VIDA DE UN NEGOCIO
EN EL QUE ESTÁN A PUNTO DE
CAMBIAR SUS FUNDAMENTOS.
SON EL RESULTADO DE UN
EVENTO QUE CAMBIA LA
FORMA EN QUE PENSAMOS O
ACTUAMOS.
Andrew S. Grove
expresidente de Intel
11
Andy Grove, el fundador y expresidente de Intel
popularizó el concepto de Punto de Inflexión y
lo convirtió en uso popular en el mundo de los
negocios. En tanto que el término Punto de Inflexión
se utiliza con frecuencia (y tal vez con demasiada
frecuencia) en el léxico moderno de los negocios,
¿qué es lo que un Punto de Inflexión significa
realmente en relación con el mundo minorista?
A efectos de este estudio, definimos un Punto de
Inflexión como lo siguiente:
UN PUNTO DE INFLEXIÓN ES UNA INCIDENCIA
FORMATIVA, EL RESULTADO DE LA RESPUESTA
DE UN MINORISTA CONCRETO A LAS
CONDICIONES QUE ACTUALMENTE EXISTEN EN
UN MERCADO. UN PUNTO DE INFLEXIÓN TIENE
COMO RESULTADO UN CAMBIO PERMANENTE
EN LA SITUACIÓN COMPETITIVA.
Para los distribuidores, un Punto de Inflexión se define
mejor en términos del cliente:
CAMBIOS EN EL ÁMBITO DEL MERCADO GLOBAL
QUE INFLUYEN DE MANERA IMPORTANTE EN EL
CONJUNTO DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA.
“Aceleradores” y “Obstructores”
A medida que avanzaba el estudio, a veces fue muy
difícil señalar un punto exacto del momento (o sea,
el momento al que se refiere Andy Grove) en el que
tiene lugar un Punto de Inflexión. Más bien, parece
que existen una serie de condiciones en el mercado
que conducen a la respuesta de un minorista y a la
posterior creación de un Punto de Inflexión.
Se ha introducido el concepto de “Aceleradores y
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
12
Definición de Punto de Inflexión
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Obstructores” para describir la noción de cambio
negativo en el mercado. Las ventas al por menor
se encuentran en un estado fijo de evolución,
literalmente con miles de decisiones y cambios
realizados diariamente. Los Puntos de Inflexión
representan esos momentos en el tiempo que alteran
el statu quo y representan un cambio importante
y permanente en el mercado. Esos cambios son
el resultado de las respuestas de las empresas a
Aceleradores y Obstructores que tienen lugar en el
mercado.
frías) las que definen el Punto de inflexión real.
Igualmente, la introducción de un nuevo competidor
o formato a un mercado (o sea, la llegada de WalMart en el RU, introducción de grandes descuentos
en mercados nuevos) supone un disruptor para el
mercado, ya sea debido al impacto de ese formato en
concreto o a la respuesta competitiva a esa entrada
de distribuidores.
Por ejemplo, los cambios del consumidor (es decir,
envejecimiento de la población, hogares más
pequeños en tamaño, aumento de etnias) con
frecuencia se mencionan como aceleradores que
instigan respuestas de los distribuidores. Son las
respuestas de los distribuidores a estas tendencias
del consumidor (es decir, formatos de nuevas
conveniencias, desarrollo del mercado de comidas
Abajo se ilustra el modelo de Punto de Inflexión.
El mercado se mueve a un ritmo de cambio fijo
hasta que se da una respuesta importante a los
Aceleradores o Obstructores que tienen lugar en el
mercado.
El modelo de Punto de Inflexión
Definición de Punto de Inflexión
13
Un minorista responde a las condiciones del mercado
existente haciendo que tenga lugar un Punto
de Inflexión, y surgen condiciones de mercado
nuevas. Algunos distribuidores responden de forma
innovadora y apropiada, ganando cuota; otros o
bien no reaccionan o responden mal y sufren una
reducción de ventas y de cuota:
Crear o reaccionar
“Puede elegir entre ser una víctima o puede
ser una clase de adulto e innovar y dirigirse al
mercado en formas distintas y convincentes…”
En términos sencillos, los distribuidores tienen
dos opciones para responder a Aceleradores o
Obstructores en el mercado:
• Conscientemente pueden elegir el crear sus
propios futuros, en efecto creando sus propios
Puntos de Inflexión. Estos distribuidores originan
un cambio importante, creando sus propios
Puntos de Inflexión basados en sus propias
respuestas a las condiciones del mercado.
• O, pueden elegir responder a los cambios en
el mercado promulgados por otra empresa. Tal
como se desprende de las entrevistas, a menudo
son las reacciones de las empresas (no el cambio
inicial) lo que tiene mayor impacto para definir un
Punto de Inflexión.
Dependiendo del tamaño, nicho, recursos y habilidad
de un minorista concreto, cualquier respuesta puede
ser apropiada. La clave es encontrarse en posición
para evaluar con rapidez la situación del mercado y
dar la respuesta adecuada para la organización.
Una mirada hacia atrás en el mercado minorista
europeo, volátil en la pasada década, sirve para
ilustrar las habilidades necesarias para tener éxito en
el entorno minorista del mañana.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
PRINCIPALES PUNTOS DE INFLEXIÓN
DURANTE LA PASADA
DÉCADA
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Principales puntos de inflexión durante la pasada década
EL IMPACTO DE UN PUNTO
DE INFLEXIÓN, TAL COMO
SE ILUSTRA ABAJO, PUEDE
MEDIRSE POR LA DESVIACIÓN
POSITIVA EN LA CUOTA DE
MERCADO A PARTIR DE UN
ÍNDICE DE CRECIMIENTO MEDIO
HISTÓRICO.
15
El cambio es una constante. No obstante, en
diversos periodos de tiempo en un mercado del
consumidor las acciones de distribuidores específicos
originan cambios en la conducta de compra de los
consumidores, lo que tiene como resultado cambios
significativos de la cuota de mercado.
Puntos de Inflexión en un mercado minorista, tal
como hemos dicho, con frecuencia son el resultado
de una confluencia de factores (“obstructores”
y “aceleradores”) sobre los que interviene
posteriormente el minorista. Los orígenes de estos
Puntos de Inflexión pueden agruparse en cuatro áreas
distintas:
• Competitiva – Acciones emprendidas por
un minorista como respuesta a desarrollos
competitivos en el mercado. Por ejemplo, un
formato nuevo de un minorista existente o un
formato nuevo de un minorista nuevo.
• Consumidor – Acciones emprendidas por un
minorista como respuesta a cambios acelerados
en la demanda del consumidor o expectativas de
los compradores.
• Interna – Acciones emprendidas por un
minorista debido a su necesidad para cambiar
la dirección y la estrategia. Mientras que las
decisiones pueden basarse en las perspicacias del
mercado, la acción en última instancia procede
del resultado de los cambios en la estructura
corporativa interna.
• Externa – Acciones emprendidas por un
minorista como respuesta a temas externos al
área de relaciones directas con los consumidores
y compradores. Por ejemplo, cambios en la
normativa gubernamental o un acontecimiento
externo importante.
Se invirtió una buena cantidad de tiempo en
comprender los Puntos de Inflexión clave de
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
16
Principales puntos de inflexión durante la pasada década
COMPETITIVA
la pasada década. Éstos han demostrado ser
informativos para definir con mayor precisión la
naturaleza de un Punto de Inflexión y proporcionar
un puente crítico para definir las capacidades clave
requeridas para sobrevivir a problemas futuros.
Los precios de venta suecos por lo general eran
mayores que los del continente europeo, reflejando
el poder adquisitivo de una de las economías más
sanas del mundo. Al mismo tiempo, el minorista de
descuento alimentario alemán, Lidl, quería abarcar
otros mercados europeos potencialmente rentables.
Entrada de Lidl en Suecia
El interés de Lidl por el mercado era patente para
algunas de las cadenas existentes. En agosto de 2001,
ICA, el principal minorista sueco anunció una nueva
empresa conjunta con el grupo de Dinamarca Dansk
Supermarked para introducir el concepto de “soft
discount” de Netto. El grupo Axfoods, propietario
del concepto de descuento de Willys, aceleró más
su expansión por delante de la entrada de Lidl. La
primera tienda de Lidl en Suecia se abrió finalmente
en septiembre de 2003 en la provincia de Escania.
Tal como hemos planteado, con frecuencia es
la reacción de distribuidores afectados por un
nuevo competidor que entra en el mercado lo que
constituye la base de un Punto de Inflexión en lugar
de ser el propio competidor nuevo. En Suecia, la
entrada del minorista de descuento alemán Lidl en el
mercado proporciona un ejemplo ilustrativo.
Aceleradores y Obstructores
Para el año 2000, el mercado sueco se había
consolidado en un oligopolio de tres grandes
distribuidores. Al tiempo que el mercado seguía
siendo competitivo, estaba libre de campañas
publicitarias orientadas por los precios de
mercados vecinos como el de Dinamarca. Además,
las participaciones de los distribuidores de la
alimentación suecos se encontraban sumamente
concentradas en una variedad más pequeña de
formatos que las encontradas en otros mercados
europeos saludables.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
El Punto de Inflexión
Entre 2000 y 2005 la cuota de los “discounters” creció
rápidamente. Debe advertirse que “discounters” como
Lidl y Netto no han obtenido éxito en Suecia. Ambas
cadenas continúan teniendo pérdidas operativas,
aunque las ventas en las tiendas Lidl existentes
continúan mejorando.
Aunque el crecimiento de los “discounters” en Suecia
ha sido espectacular, los titulares de las marcas
Principales puntos de inflexión durante la pasada década
17
de supermercado siguen siendo los principales
protagonistas en el mercado. No han permanecido
pasivos a la hora de responder a la creciente
competición de los “discounter”. En 2004, el mayor
supermercado y minorista de Hipermercado de
Suecia, ICA, lanzó su primera campaña de reducción
de precios en sus establecimientos con el nombre
ICA. ICA redujo los precios de su SKUs más vendidos
en un promedio del 5% durante 2005, y le ha
supuesto un aumento de ventas excelente en las
tiendas. El grupo Axfood Group ha comenzado a
investigar cambios en su estrategia de propiedad tras
observar que sus tiendas ubicadas junto a las de Lidl
tienen un rendimiento mejor que las que no tienen
una competencia “discounter” directa.
Lecciones que aplicar
El caso sueco es un ejemplo interesante de grandes
distribuidores titulares conscientes y con reacciones
agresivas a la entrada inminente de un nuevo
competidor.
A medida que el mercado ha continuado
evolucionando, las cadenas titulares se han
centrado en comprender cómo dar una respuesta
desde dentro de su negocio de supermercado.
Esto ha incluido la alteración de sus políticas de
precios, cambio de surtido de etiquetas privadas y
diversificación de sus carteras de establecimientos.
La entrada de Lidl en Suecia supuso un Punto de
Inflexión para el mercado. La entrada de una sola
empresa en el mercado no solamente tuvo como
resultado un cambio en las cuotas de mercado,
también modificó el marketing, surtido y políticas
organizativas de los principales distribuidores del país.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
18
Principales puntos de inflexión durante la pasada década
CONSUMIDOR
Crecimiento del mercado de comidas frías
preparadas
Las grandes empresas pueden generar Puntos de
Inflexión del consumidor creando nuevas ofertas
y productos que se ajustan a las necesidades
crecientes. La creación del mercado de comidas
frías preparadas en el Reino Unido es uno de los
grandes éxitos de la década pasada entre los puntos
de inflexión dirigidos por el minorista. Una categoría
que no existía hace 20 años y que ahora la utiliza
anualmente un 66% de los consumidores del RU.
Aceleradores y Obstructores
Aunque todas estas tendencias estaban claras en
el mercado, fue un grupo de distribuidores dirigido
por Mark & Spencer, quienes se aprovecharon de
la oportunidad presentada por las comidas frías
preparadas.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Durante los años 1970 y 1980 se produjo un cambio
radical en las estructuras de la familia en el RU. Al
igual que en otros mercados europeos la apertura
del mercado de trabajo a las mujeres dio lugar a una
mayor movilidad económica y a un cambio radical
en las estructuras de la familia. Comenzó a descender
el número de nacimientos y el tamaño medio de las
familias. Los consumidores del RU tenían que afrontar
los siguientes retos a la hora de la comida:
Durante la década de 1980 Marks & Spencer (M&S)
llevó a cabo un estudio sobre los consumidores,
el cual confirmó las tendencias que apoyaban la
demanda de comidas que eran más exóticas y
más fáciles de preparar. Dada la larga historia de
la empresa en tecnología alimenticia avanzada,
la cultura y las prácticas estaban preparadas para
comenzar a pensar en nuevas formas de afrontar
estas necesidades.
• Menos tiempo para cocinar debido al aumento
de horas de trabajo y a las responsabilidades
El reto para M&S era que no había cadena de
suministro ni existía proceso de fabricación que
apoyara este concepto. Debido a la corta vida de
las estanterías (especialmente cuando se comparan
• Un conocimiento cada vez menor de
preparación de comidas debido a la
descomposición de las estructuras familiares
tradicionales.
Además, a medida que los viajes aéreos son más
populares y la inmigración ha aumentado, los
consumidores en el RU han experimentado una
gran variedad de formas de cocinar que no podrían
haberse imaginado. Desde lo que era el exótico
Chicken Vindaloo a la Paella de las vacaciones en
España, la demanda de una amplia gama de opciones
de comida ha estado en crecimiento.
La nueva tecnología en la cocina también ha
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
desempeñado su papel. Los hornos microondas han
facilitado la preparación de las comidas.
Principales puntos de inflexión durante la pasada década
con comidas congeladas), todo el concepto de
comidas frías preparadas requería una entrega
rápida. Además, los displays de estos productos
estaban mejor servidos por una nueva gama de
refrigeradores abiertos. Por último, a medida que los
ejecutivos de Marks & Spencer se embarcaban en
este experimento, tenían que asegurarse de que el
producto final podía ser entregado con la calidad
requerida por M&S.
19
entrar en un entendimiento multianual para elaborar
una cadena de suministro completamente nueva.
Finalmente, un grupo de ejecutivos de M&S apoyaron
esta decisión. Mientras no había datos disponibles
para validar el concepto, el sentimiento era que la
información del consumidor era arrolladora.
M&S decidió ir adelante, trabajando con un grupo de
proveedores clave que comprendieron el potencial
y estaban dispuestos a invertir en el concepto. La
categoría creció rápidamente, y al surgir una nueva
cosecha de proveedores todos los principales
“múltiples” del RU rápidamente se dirigieron hacia las
comidas preparadas de marca propia.
La explosión de la demanda de comidas frías
cambió el mercado alimenticio en el RU. Desde su
introducción en 1983, de menos de 200 millones
de libras esterlinas en 1997, el mercado del RU
para comidas frías había crecido en 2006 según los
cálculos de Intel hasta 1’57 millardos. En 2006 casi
el 66% de los consumidores del RU compraron una
comida preparada fría.
Lecciones que aplicar
El éxito de M & S en el mercado de comidas frías
puso su confianza en una serie de capacidades
clave. Primero y más importante, la empresa había
decidido estudiar las necesidades y evaluar las
implicaciones de sus negocios. En segundo lugar,
M&S tenía conocimiento de los procesos y tecnología
de producción de alimentos. La empresa tenía un
historial de gestión de producción contracorriente en
alimentación, remontándose a 1949. En tercer lugar,
M&S estuvo dispuesto a apoyar a sus proveedores al
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
20
Principales puntos de inflexión durante la pasada década
INTERNA
Reestructuración de Metro Group
Aunque el cambio interno es una constante para la
mayoría de los negocios, existen diversos ejemplos
en la década pasada que han conducido a la
transformación de negocios. Empresas que han
decidido realizar cambios radicales en sus negocios,
creando sus propios Puntos de Inflexión internos. Uno
de esos ejemplos es el Metro Group.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Metro se presentó al mercado en Julio de 1996.
Consolidando tres empresas en una, al tiempo que
realizaba la transición de empresa privada a empresa
pública, tuvo un impacto importante en la gestión
del negocio. El reto fue crear una organización que
fuese responsable ante sus accionistas, que ofreciese
beneficios favorables y que fuese transparente en sus
métodos y rendimiento.
Aceleradores y obstructores
Para 1995 la empresa Metro intentaba crecer en el
interior y en el extranjero. No obstante, su habilidad
para recaudar suficiente dinero para continuar sus
planes de expansión se estaba convirtiendo en un
reto. Al mismo tiempo, otras dos sociedades de
cartera que se encontraban relacionadas con Metro
intentaban también reposicionar sus negocios. En
total, las tres empresas que iban a constituir el grupo
Metro habían acumulado una gran cantidad de
deudas. Como holdings privados, estas empresas
luchaban cada vez más para mantenerse al tanto de
sus necesidades de financiación.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
El modelo de Valor Añadido Económico (EVA) fue
introducido en 1999 como herramienta completa
para medir el rendimiento de gestión. La relación
mejorada de Metro con la comunidad financiera
permitió a la empresa refinanciar su deuda,
emprender una serie de transacciones financieras
complejas y ampliar la presencia de la empresa en el
extranjero.
Al mismo tiempo, la dirección dio el paso atrevido de
recortar radicalmente sus operaciones existentes en
Principales puntos de inflexión durante la pasada década
Alemania con el objetivo a largo plazo de reconstruir
una trayectoria más rentable para el crecimiento.
Durante los 3 años siguientes diversas empresas
fueron liquidadas mientras que Metro se centró en
un grupo selecto de negocios. En el interior de estos
grupos se centraron en ubicaciones productivas,
ampliación selectiva y adquisiciones. El resultado
final fue que Metro puso la mayor parte de su
escala detrás de unas pocas marcas y experimentó
un aumento importante de beneficios y cuota de
mercado en Alemania, uno de los mercados más
difíciles de Europa.
Al tiempo que el reto de algunos de sus negocios
se encuentra lejos de terminar, un estilo de gestión
financiera más agresiva, combinada con una buena
disposición para deshacerse de negocios heredados,
ha colocado a la empresa en una posición mucho
más fuerte.
21
Aprendizajes
Aunque cada caso de cambio interno es específico de
cada empresa individual, pueden extraerse algunas
lecciones del ejemplo de Metro. En este caso hubo
un reconocimiento básico de los temas financieros
acumulados que estaban impidiendo su habilidad
para crecer. No obstante, lo más importante son las
capacidades requeridas para gestionar el cambio:
• Una buena disposición para cambiar sistemas
de medición internos para equilibrar objetivos de
crecimiento con necesidad de satisfacer un nuevo
grupo de accionistas financieros
• Una buena disposición para volver a enfocar
a la empresa en la adquisición de negocios
que supondrían un equilibrio de crecimiento y
beneficios en el mercado, fueren cual fueren los
esfuerzos emprendidos con anterioridad.
• Una buena disposición para emprender
fusiones y permitir a las entidades adquiridas
recientemente el que ayuden a transformar la
cultura del negocio
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
22
Principales puntos de inflexión durante la pasada década
EXTERNA
Impacto de la reglamentación sobre el mercado
minorista francés
El escenario en constante cambio de reglamentación
gubernamental presenta retos para todos los
negocios. Durante los pasados 20 años, el mercado
francés ha sufrido más Puntos de Inflexión por
influencia externa que ningún otro mercado en
Europa.
Aceleradores y obstructores
A partir de mediados de la década de 1960 hasta
mediados de la década de 1990, los mercados
franceses combinaron un amplio surtido con
un modelo de precio agresivo para apartar a los
consumidores de los supermercados y tiendas
alimenticias tradicionales. En 1996, más del
50% de todas las categorías vendidas por los
distribuidores alimenticios fueron hechas por el canal
hipermercado.
A principios de la década de 1990 el éxito de los
hipermercados condujo finalmente a una alianza
entre los adversarios políticos. Aunque el gobierno
francés constantemente había tomado una postura
intervencionista en muchos sectores de la economía,
ahora estaba preparado para intervenir en el
aparentemente mundo trivial de ventas al por menor.
Se aprobaron dos leyes clave:
• La Ley Raffarin – Esta Ley de 1996 prohibió
la apertura de nuevas tiendas mayores de 300
metros cuadrados. Aunque el objetivo no era
explícitamente los hipermercados por su nombre,
la ley virtualmente supuso el final de la apertura de
nuevos hipermercados.
• La Ley Galland – Aprobada en 1997, esta ley
eliminó la venta por debajo del coste en Francia.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Aunque la definición de coste de alguna forma no
estaba clara, la ley tenía el efecto de eliminar las
diferencias de precio importantes entre distribuidores
y canales. De forma repentina, los hipermercados ya
no podían ofrecer precios sumamente bajos para
compensar el coste de desplazamiento a una larga
distancia para efectuar la compra.
LE POINT D’INFLEXION
Estas acciones sirven para contener el crecimiento de
cuota de mercado de los hipermercados.
Al mismo tiempo, los distribuidores de tiendas
de conveniencia y “hard discounters” continuaron
expandiéndose. Estos formatos repentinamente
se habían convertido en los ganadores en el
mercado. Los “discounters” tenían la flexibilidad
para abrir formatos de tamaño más pequeño, y sus
dependencias en marcas privadas les dio flexibilidad
sobre las leyes de precios. Con una pequeña
diferencia de precio de los hipermercados y menos
barreras para la expansión, estos formatos han pasado
a ser más atractivos para los consumidores y más
ubicuos en el mercado.
Principales puntos de inflexión durante la pasada década
23
Construcción de capacidades
Aunque cada ejemplo del pasado se centró en
un mercado único y en una situación única,
creemos que existen capacidades comunes que
las empresas necesitan cultivar para ayudar a
comprender, reaccionar a, y cultivar el cambio en
vista de Aceleradores y Obstructores importantes. La
sección siguiente sobre capacidades mejora estos
pensamientos.
Finalmente, las principales cadenas de hipermercados
reaccionaron. Empresas de hipermercado
tradicionales como Carrefour, Auchan y Leclerc
realizaron una serie de fusiones y desarrollaron
nuevos formatos que les otorgó un crecimiento
continuo a pesar del reto para su formato principal.
Mientras que esta estrategia tuvo éxito en términos
de crecimiento total, el reto crítico para el formato de
hipermercado quedó sin resolver.
Lecciones que aplicar
Las regulaciones en Francia ayudaron al crecimiento
rápido de formatos de conveniencia y hard discount,
que pudieron reaccionar a las leyes de nuevos precios
y aperturas con gran agilidad. Los protagonistas de
los principales hipermercados reaccionaron con una
innovación de formato propio, pero como resultado
perdieron cuota de mercado a corto plazo.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
CAPACIDADES:
CREANDO
CONJUNTOS DE
HABILIDADES
DESARROLLADAS
PARA LOS
DISTRIBUIDORES
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
“…No creemos que un
negocio pueda prosperar
sobre un estrecho enfoque
de “en un tamaño cabe
todo”, y no creemos que un
formato de tienda, o las
ofertas de una tienda que
no estén ajustadas para un
mercado concreto, bolsillo
étnico o ubicación geográfica,
tengan oportunidades de
conectar satisfactoriamente
con los clientes en mercados
específicos.”
25
Competir con éxito en el mercado minorista
moderno requiere cada vez más conjuntos de
habilidades complejas y amplias. Allí donde los
minoristas fueron una vez capaces de competir
eficazmente siendo distribuidores u operadores
eficaces, alcanzar al consumidor de hoy en un
mercado cada vez más competitivo requiere toda una
combinación de habilidades.
No es suficiente con que el minorista del mercado
de masas domine los fundamentos de la excelencia
operativa, sino que debe estar equipado con
habilidades más profundas en áreas tales como
marketing, desarrollo de producto, cadena de
suministro, sistemas y logística. La agilidad de
respuesta a necesidades de clientes específicos en
comunidades específicas adaptando su variedad
de comercialización, comercializando ofertas o el
propio formato, conduce a que los distribuidores
adquieran un conjunto específico de competencias y
al desarrollo de nuevos tipos de habilidades.
En las entrevistas con ejecutivos de los distribuidores
líderes, la discusión sobre capacidades se centró en el
desarrollo de un nuevo tipo de pensamiento dentro
de sus organizaciones. Aunque la necesidad de ser
rentable y a toda costa eficaz está permanentemente
recalcada, históricamente se contempló más como
un coste de entrada que como una fuente de
diferenciación en sí misma.
Por supuesto, los entrevistados recalcaron un
mayor nivel de capacidades clave que en última
instancia permiten a los distribuidores centrarse en
la diferenciación competitiva clave: la habilidad para
fomentar la innovación continua y la escalonada.
Este informe elige conscientemente el centrarse en
estas capacidades de alto nivel como las claves hacia
un éxito minorista a largo plazo y en su habilidad
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
26
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
para crear o resistir Puntos de Inflexión futuros.
La imagen que finalmente se creó es coherente con
un modelo más amplio de innovación que impulsa
la práctica de los negocios líderes de hoy. Aunque,
como se manifestó a menudo, los distribuidores
afrontan cambios únicos: la transparencia de la
estrategia de negocios (por ejemplo, las ideas están
en los displays continuamente) y la enorme cantidad
de empleados y ocasiones de contacto con los
clientes (millones de transacciones e interacciones
diarias) requieren un mayor énfasis sobre las
habilidades que otros tipos de negocios.
Le modèle d’innovation
El modelo de innovación representa un flujo
procedente de la interpretación de obstructores y
aceleradores, hasta la diseminación de ideas para
llevarlas a cabo:
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
• Primera fase: Escáner. Los distribuidores deben
ser capaces de comprender satisfactoriamente los
diversos obstructores y aceleradores del mercado.
Este escáner posibilita a los distribuidores recabar
información pertinente sobre cambios clave que
tienen lugar en el mercado.
• Segunda fase: Filtro eficaz. Seguidamente
necesitan la habilidad para crear y evaluar
activamente las ideas potenciales que sirven como
respuestas a los cambios en el mercado. Este
filtro debe desarrollarse con sensibilidad hacia las
circunstancias únicas de la empresa y a su posición
competitiva en el mercado. Es fundamental un
liderazgo fuerte y planificación si es que las empresas
van a filtrar sus ideas con eficacia.
• Tercera fase: Ejecución. En última instancia, los
distribuidores deben poder determinar las respuestas
óptimas y contar con los mecanismos para aplicar
rápida y satisfactoriamente ésas respuestas dentro de
sus organizaciones. Esto requiere conjuntos amplios
de habilidades puestas en práctica de forma eficaz.
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
Las empresas exitosas tienen la habilidad única de
rendir eficazmente en todas estas áreas críticas. Las
empresas menos exitosas en última instancia tienen
una deficiencia en uno o más de estos aspectos.
¿Cuáles son las capacidades clave implicadas en
cada fase y cómo están cambiando con el tiempo? El
proceso de entrevista reveló que las habilidades en
cada fase también están evolucionando. Con mayor
frecuencia, son las sutilezas en cada área las que
definen la aptitud real.
PRIMERA FASE
Elaboración de un escáner eficaz
Aunque es verdad (o al menos eso se desprende
de la experiencia) que muchas de las principales
tendencias eran fácil de predecir, algunas empresas
exponen claramente mayores habilidades que otras
en la interpretación y reacción a esas tendencias.
Estaba claro que las empresas con un escáner eficaz
y sensible tienen ventaja sobre la competencia en
lo que concierne a la comprensión del impacto de
aceleradores clave o obstructores existentes en el
mercado
.
Los tres atributos clave de un escáner eficaz son:
un enfoque intenso del cliente, conciencia de la
competencia y conciencia del entorno externo.
Enfoque profundo del cliente
Casi todas las empresas dicen que están enfocadas
al cliente. Todas las empresas afirman escuchar a
sus clientes. ¿Cómo elaboras entonces “insights” de
cliente en una organización, y de ese modo crear una
‘organización de aprendizaje’?
Parte del reto radica en contar con las herramientas
apropiadas. Las empresas avanzadas tienen
mecanismos múltiples dispuestos para escuchar a
27
sus clientes y alentar un feedback, abarcando desde
estudios de seguimiento activos hasta mecanismos
cualitativos. Además, diversas empresas han logrado
una ventaja clara extrayendo información del cliente,
recabada de tarjetas de lealtad del comprador o de la
gestión activa de bases de datos.
Sería fácil simplemente cumplir con las formalidades
de escuchar al cliente sin hacer que el centro de
todas las tomas de decisión. Como explicó un
ejecutivo de una empresa que pasó dificultades en la
década de los años 90:
“Habíamos tenido supremacía durante muchos
años, pero no habíamos seguido el ritmo de
la demanda cambiante del consumidor…
creo que todos estábamos esperando que
nos levantaríamos al día siguiente y los
consumidores habrían entrado en razón y se
darían cuenta del error de sus decisiones...
en realidad no habíamos estudiado de forma
apropiada el por qué nuestros clientes estaban
haciendo lo que hacían.”
Compara esta declaración con la de uno de los jefes
de la distribución de la competencia en su momento:
“Escuchamos a nuestros clientes con atención
y, escuchándoles pudimos aprovechar
oportunidades y realizar cambios…por delante
de nuestra competencia…hay que alentar
quejas, alentar a la gente a que diga lo que no
quieres oír”
No obstante, tan importante como escuchar es la
creación de mecanismos diseñados para responder a
la información recibida. El mismo minorista continúa
diciendo:
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
28
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
“…tu habilidad para reproducir algo es más
parecido al alma del negocio ¿No? Tienes que
querer oír. Tienes que descubrir cuáles son las
preguntas correctas.”
Las empresas escuchan al cliente cada vez con
mayor complejidad. Ellos integran estos insights
en sus negocios con el fin de crear verdaderas
“organizaciones de aprendizaje” que utilizan
información del consumidor, transaccional y externa,
con el fin de crear una base para una buena toma de
decisiones. Esto será un factor clave para determinar
las capacidades del escáner de un minorista.
“Nosotros no tenemos toda la información
básica que necesitamos, pero tenemos que
empezar a integrar información central del
consumidor en tiempo real a nuestra toma de
decisiones”
Insights competitivos
De la misma manera, un respeto saludable por la
competencia es un ingrediente típico de un escáner.
En Europa, en la pasada década, el impacto de los
“hard discounters” ha sido enorme.
“Todavía estábamos pensando
concienzudamente, bueno, sin problema, sin
problema………pero lo que había ocurrido (y
creo que fue ahí por el ’92)…fue la llegada al
mercado de una línea limitada de discounters.”
Algunos distribuidores estaban completamente
preparados para dar la respuesta apropiada. Otros
se quedaron atrás. El permanecer por encima de
la competencia requiere parámetros activos en un
mercado que se mueve muy rápidamente. No es
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
suficiente con que los distribuidores presten atención
a sus propios mercados, necesitan también escanear
el entorno minorista más amplio.
El control activo de la actividad de la competencia
es un deber. Los ejercicios de puntos de referencia
frecuentes (dentro y fuera de mercados domésticos)
proporcionan a los distribuidores inteligencia
competitiva e ideas nuevas con un oportuno
fundamento. La participación en asociaciones de la
industria, así como asistir a acontecimientos clave y
workshops, ayudan a las empresas a mantener un
escáner activo para insights competitivos y de la
industria.
Control y configuración de la política
gubernamental
Los cambios en las reglamentaciones, las políticas
de crecimiento restrictivas y otras exigencias
gubernamentales pueden desempeñar un
papel crítico para configurar el futuro. Muchos
distribuidores adoptan un papel pasivo al elaborar
políticas, simplemente esperan y responden al
cambio.
Los distribuidores con escáneres sumamente
sensibles controlan el desarrollo de políticas
o intentan desempeñar un papel activo en su
configuración. Aunque sin ninguna duda esto no
es una solución para poner fin a todo, permite a los
distribuidores emplear una fuerza positiva.
“…todo el mundo dice cosas maravillosas
acerca del entorno, pero una gran cantidad de
gente no va a perder la costumbre (de utilizar
bolsas de plástico gratis) con facilidad. Una de
las acciones que emprendimos fue influir en la
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
29
política del gobierno. Fuimos quienes dijimos
¡Oh, sí, es una lástima pero tenemos que hacerlo
porque es la política del gobierno... ! El impuesto
sobre las bolsas de plástico que negociamos con
el gobierno ha sigo un gran éxito”
Comprender cuándo hay que actuar, y a qué
obstructores escuchar, requiere que los distribuidores
desarrollen escáneres sumamente precisos.
SEGUNDA FASE
Creando un filtro eficaz
“Y eso es lo genial del negocio porque tenemos
gente que puede coger esa información…lo
que francamente puede conseguir todo el
mundo, y esa gente puede presentar productos
sumamente innovadores justo antes de que el
cliente pensara que los quería. Decimos que es ir
medio paso por delante, esa es la forma en que
trabajamos, porque si vas dos pasos por delante
entonces se acabó la oportunidad…”
El escáner ayuda a crear una serie de ideas
potenciales que seguidamente una organización
puede desarrollar. La forma en que las organizaciones
pasan a través del proceso del filtro es la siguiente
habilidad clave que debe desarrollar un minorista, y
los pasos principales en este proceso son un reflejo
de las actitudes reales de la organización: de su
estrategia a largo plazo, procesos de planificación,
fuerza y calidad de su gente y de la naturaleza de su
liderazgo.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
30
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
El modelo se encuentra ilustrado abajo.
El concepto trata las mecánicas del filtro: ¿Cómo
progresan las ideas a través del sistema? Destaca
también una diferencia crítica entre la innovación
continua y la innovación escalonada.
La innovación continua se procesa por medio de
las funciones operativas clave y es parte y parcela de
la rapidez de la naturaleza cambiante del negocio
minorista. Por ejemplo: cambios de la variedad,
precios, políticas operativas, publicidad, etc., que con
frecuencia se realizan para mantener las exigencias
competitivas del negocio.
La gestión exitosa de la innovación escalonada
requiere un conjunto de habilidades diferentes
dentro de una organización. Concretamente los
distribuidores tienen dificultades con el concepto de
innovación decisiva, particularmente si la naturaleza
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
de la innovación requiere métodos operativos
radicalmente distintos.
Como observación, un minorista de “hard discount”
señala la dificultad que tienen los distribuidores
convencionales para reproducir el concepto
“discount”. Esto ilustra la práctica de intentar
competir utilizando innovación continua versus una
escalonada:
“Es una forma totalmente distinta (el formato
discount) de hacer negocio minorista en
comparación con un supermercado o con un
hipermercado; es totalmente diferente. Esa
es la razón por la que lo segregamos del resto
de nuestras organizaciones. No buscamos
sinergias con nuestra empresa de supermercado
filial …”
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
De forma muy similar, un minorista que ha sido
sumamente exitoso en el desarrollo de formatos
alternativos advierte de la tendencia de las
organizaciones tradicionales a marginar ideas nuevas:
“Cuando nos planteamos hacer las cosas de
forma muy diferente, la expectativa es que
lo vamos a hacer de forma muy diferente y
entonces la liaremos si vamos demasiado
lejos. Pero, impulsemos el ir demasiado lejos.
Para que así sea, tenemos que aislarnos del
negocio base, para que no tenga este regreso
gravitacional al negocio base.”
La elaboración de un motor de innovación va a ser
la aptitud clave que necesitan los distribuidores para
sobrevivir a Puntos de Inflexión futuros.
La creación de un filtro eficaz requiere habilidades
avanzadas en las siguientes áreas:
Estrategia a largo plazo
La mayoría de las empresas tienen una visión definida
del negocio en el que se encuentran. La clave para
muchas empresas es contar con la determinación
para cambiar o mover la estrategia cuando la
situación lo exige:
• ¿Cuándo es el momento adecuado para
desarrollar un formato nuevo?
• ¿Cuándo prevés cambios radicales a la mezcla
de comercialización o a la estrategia de precios de
puesta a punto?
• ¿Cuándo tomas la decisión de entrar en un país
nuevo
• ¿Cómo determinas el momento apropiado para
adoptar un modelo de negocio nuevo?
31
• ¿Cómo evalúas si es el momento oportuno de
realizar una adquisición importante?
Estos momentos fundamentales en la estrategia de
cambio o movimiento a menudo se convierten en
Puntos de Inflexión internos clave para una empresa,
tal como se ilustró anteriormente en el caso de Metro.
Es la decisión de cambio lo que configura las ideas
que pasan a través del filtro.
Como ejemplo, uno de los principales líderes
europeos tomó la decisión de adquirir tiendas fuera
de su mercado clave, y al mismo tiempo cambió
fundamentalmente su modelo de negocio en su
país adoptando un modelo mayorista además de
tener sus tiendas minoristas propias. Con estos dos
cambios principales en el enfoque del negocio, han
reconfeccionado lo que define a la empresa. El hilo
común pretendía ser “más grande y mejor”, de lo
cual se hizo eco también en otras entrevistas. Esto es
emblemático de cómo desarrollar una estrategia a
largo plazo, lo que podría cambiar fundamentalmente
la composición del negocio:
“Fundamentalmente los últimos 10 años, como
empresa minorista… hemos contemplado la
mejor combinación de hacernos más grandes y
mejores. Hubo épocas en las que es posible que
dependiendo de cómo fuimos empujados por
el mercado, por el consumidor, por el mercado
financiero, por la gestión general, en la que
estábamos más centrados en hacernos más
grandes y otras veces en hacernos mejores.
Creo que ahora estamos en una fase en la que
claramente comprendimos que si en realidad
quieres convertirte en un protagonista importante,
como grupo en el negocio minorista de la
alimentación, tienes que hacer ambas cosas y
encontrar la combinación adecuada”
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
32
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
En muchos casos simplemente existen demasiadas
tendencias y demasiadas oportunidades que
perseguir. De este modo, es crítico para una empresa
el seguir un criterio de selección de ideas con el fin
de determinar las que son buenas para ellos:
“…uno de los errores fue que yo solamente
escuché a nuestros propios clientes. Esa es una
buena investigación de mercado, pero el énfasis
que nos perdimos. Hay un dicho en la lengua
irlandesa que dice ‘escucha el sonido del río si
quieres pescar un pez’. Ahora pongo el caso de
que no es suficiente con decir que escuchamos,
porque un río cambia todo el tiempo… pero,
al menos que escuches con mucha atención, te
pierdes algunos de aquellos. Creo que también
tienes que ser lo suficientemente codicioso
para decir quiero todos esos clientes, incluso
cuando posteriormente puedas decidir que
probablemente no puedes hacerte cargo de
todos esos clientes. ”
El siguiente paso crítico es tener los mecanismos
apropiados preparados para filtrar ideas.
Dependiendo del tipo y naturaleza de una
organización, la tarea puede entrar en múltiples áreas:
• En grandes organizaciones, impulsadas por grandes
ventas, es necesario poner en marcha procesos de
planificación que permitan que ideas múltiples sean
cribadas desde muchas fuentes.
“Tenemos una serie de procesos que en realidad
nos unen, por lo que tenemos lo que llamamos
nuestro plan de cliente, que es una docena
de grandes cosas que vamos a hacer para los
clientes el año próximo. Ahora serán cosas que
normalmente necesitan un trabajo de diversas
funciones para darles vida… ”
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Las organizaciones que han invertido en desarrollar
una cultura centrada en el cliente que se extiende a
lo largo de su estructura y empleados con objetivos
claros y bien comprendidos estarán mejor equipadas
para generar y filtrar ideas. La organización, en su
interior, debe tener la habilidad para aprender de la
gente a todos los niveles. Como explicó uno de los
gigantes de la distribución:
“Los líderes clave en nuestra empresa son
los gestores de la tienda. Casi con el 99% de
probabilidad, si tienes un buen gestor de tienda
tienes una buena tienda, y creo que tenemos
un liderazgo muy bueno en nuestra empresa,
pero para una empresa de nuestro tamaño,
en realidad todo se basa en nuestra cultura de
empresa. Nadie puede dirigir una empresa de
este tamaño en este momento, ni nadie pudo,
salvo que esté incrustado en la cultura y ésta
tiene que ser reforzada día a día.”
• Para un minorista más pequeño u orientado al
nicho, la clave es centrarse intensamente en un grupo
más pequeño de consumidores clave. El filtro deberá
reducir las ideas a las más relevantes para el objetivo
del cliente. Menos ideas tienen que ser evaluadas con
respecto a la población de masas. El foco es esencial
dado lo limitado de los recursos.
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
Abajo se ilustra el modelo de nicho versus masa.
Liderazgo visionario
Al margen del tamaño o tipo de empresa, es
totalmente crítico tener liderazgo para conducir con
éxito un negocio minorista a través de Puntos de
Inflexión. En algún momento, toda la información,
hechos y datos disponibles no serán suficientes. Las
decisiones difíciles necesitan tomarse con autoridad y
regularidad para la organización.
El proceso solamente irá hasta cierto punto. Los
líderes ayudan a tomar, tal vez más importante,
reforzar las decisiones clave que propulsan a una
organización. Esto puede reducirse a algo instintivo,
buena toma de decisiones o, lo que uno de los
entrevistados llamó, “Factor X”.
33
Las características de la naturaleza exitosa del
liderazgo han sido el centro de muchos artículos y
libros. No pretendemos repetir esos aprendizajes en
este estudio. Por supuesto, nuestro enfoque se dirige
específicamente al concepto único de liderazgo en
ventas de la distribución y sus demandas; es decir,
llevar un negocio sumamente competitivo, negocio
de cambio rápido con iniciativas que con frecuencia
son transparentes para los competidores.
Aunque había opiniones distintas en cuanto a qué
es lo que hace a un líder minorista exitoso, surgieron
algunas ideas comunes y potentes.
Las grandes empresas que sobreviven a Puntos
de Inflexión tienen la capacidad de tomar mejores
decisiones, más a menudo. Tienen ese componente
crucial, Factor X, que ayuda a conducirles en la
dirección apropiada.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
34
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
Estilo de gestión
Algunos de los distribuidores más exitosos
caracterizaron los estilos de liderazgo de una forma
muy similar, estableciendo analogías casi idénticas
para definir las expectativas de la empresa. Estas
expectativas se centraron en una campaña casi
incesante para evitar autocomplacencia y todo lo
que acompaña al éxito. Tengamos en cuenta los
insights de los cuatro distribuidores siguientes, cuyas
organizaciones varían considerablemente en tamaño,
complejidad y ubicación:
“Tienes que ser constructivo y tienes que ser
paranoico; no puedes quedarte paralizado,
porque el permanecer paralizado es como estar
próximo a la muerte.”
“Mantente alerta. No estés seguro; siente
miedo de ir a trabajar diariamente. Crea con
mayor rapidez de la que ellos puedan robar. Si
no funciona, tíralo por la ventana y vuelve a
empezar”
“Siempre estate insatisfecho sin sosiego.
Acabamos de abrir una tienda y la mayoría de
las preguntas fueron ¿Qué es lo que podríamos
haber hecho de forma diferente? ¿Cómo podría
haber sido mejor esta tienda? ¿Qué harías la
próxima vez? Y al estar insatisfecho sin sosiego
no te quedas atascado en el status quo.”
“…humildad y orgullo son los principales
valores clave…las habilidades de
apalancamiento sobre la mejor práctica, ser un
aprendiz orgulloso y un maestro humilde…y
siempre poniendo por delante el éxito de la
empresa.”
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Todos estos distribuidores señalaron la necesidad
crítica de actuar, no acomodarse y no ser autocomplacientes. Estos son rotundamente valores clave
que necesitan ser inculcados en organizaciones y ser
impulsores del filtro.
Tipos de gestión
Existe desacuerdo en relación con el tipo de estilo
de gestión necesario para tener éxito. Algunos
distribuidores lo compararon con una dictadura
–transmitiendo una autoridad clara seguida de
órdenes. Otros percibieron el proceso como más
democrático, con ideas y liderazgo procedentes del
interior:
“La democracia no funciona en las ventas de la
distribución. Los distribuidores exitosos están
organizados militarmente y hay una, dos o tres
personas arriba que dicen este es el formato,
esta es la posición y, así es como lo hacemos.”
“Sabes que no es benigno. Es despótico…
necesitas tener pasión para traerle a la gente
una idea mejor, incluso si es una mala al
principio. Vas a dar con 10 malas ideas para
lo que sea, por cada 20 buenas, pero necesitas
seguir y seguir adelante.“
Sea cual sea el estilo de liderazgo, es de una
importancia fundamental quedarse con una
estrategia y asegurar el compromiso y ejecución
dentro de una organización.
“Creo que la mayoría de las estrategias no
fracasan porque sean malas estrategias; la
mayoría de las estrategias fracasan porque A)
existe una falta de disciplina operativa, y B) el
liderazgo no tiene coraje para aferrarse a ella el
tiempo suficiente para ganar.“
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
Lo que está claro es que los líderes muestran “coraje”,
una convicción inquebrantable en la creencia de que
la empresa está haciendo lo que debe. Gestionar este
mensaje y comunicarlo a todos en la organización es
fundamental para definir un buen liderazgo.
El líder visionario
Por último, quedó claro durante las entrevistas que
algunas organizaciones se encuentran simplemente
bendecidas con grandes líderes. Estos líderes
literalmente configuran la visión de las ventas de la
distribución del presente y futuro, no solamente para
sus propias organizaciones sino para la industria en
general.
“Tener a alguien visionario al mando es vital…
establece las expectativas.”
“Está representando el papel como líder muy
carismático e inspirativo…ocurrió que estaba
ahí en el momento en que se le necesitaba…
podría haber sido algo completamente
distinto.”
Como cualquier industria, la minorista ha sido
bendecida con su grupo de visionarios cuyas
acciones sirvieron de ayuda para configurar el
negocio tal como lo conocemos en la actualidad. La
distinción de este tipo de líder en el campo minorista,
en contraposición con otros tipos de negocios, es su
enfoque inquebrantable sobre el consumidor lo que
constituye el asunto central.
Por esta razón, creemos que los Puntos de Inflexión
a largo plazo son los que en última instancia
tienen como resultado cambios en la lealtad de los
consumidores. Hay una gran tentación a gestionar
resultados a corto plazo, pero también supone un
mayor peligro:
35
“La mejor gente en nuestro negocio…ninguno
de ellos fueron maximizadores de beneficio…
estaban por la satisfacción del cliente, o
maximizadores del servicio al cliente.”
Aunque es importante el concepto de “Gran Líder”,
las organizaciones no pueden confiar solamente
en una persona. Las empresas deben gestionar
satisfactoriamente las transiciones en el liderazgo.
Dicha transición es potencialmente un Punto de
Inflexión en sí mismo, un punto decisivo para la
organización. En este ejemplo, se sustituyó a un
fuerte líder visionario por un ejecutivo que carecía de
habilidades similares:
“no era un minorista intuitivo ni comunicaba
de la misma forma… por lo que el conjunto de
estrategia y comunicación a las tropas, que era
la dirección en la que ibamos… se hizo bastante
vulnerable”
Muchas empresas en la siguiente década afrontarán
transiciones de liderazgo críticas y, como señaló un
minorista, la respuesta no es necesariamente acerca
de tener líderes visionarios, sino también acerca de
tener un liderazgo consecuente:
“No es sobre líderes per se; es sobre liderazgo y
si ¿eres fiel a tus principios? En realidad es sobre
ser quien eres y cumplir con esos principios
diariamente.”
Después de elaborar un escáner y un filtro eficaz, es
cuestión de ejecución.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
36
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
TERCERA FASE
Ejecución
Unión de capacidades de alto nivel con
excelencia operativa
Las dos primeras fases y sus correspondientes
capacidades necesitan ser integradas en una
organización ágil y sumamente eficaz. Curiosamente,
las discusiones en relación con la navegación
por futuros Puntos de Inflexión tendieron a ser
estratégicas, no tácticas en su naturaleza.
De ninguna forma elimina esto las habilidades
operativas necesarias para ser exitoso en “retailing”.
Más que reiterar estas capacidades esenciales,
las entrevistas demostraron más acerca de ¿qué
capacidades operativas tenían probabilidad de mayor
grado de cambio en el futuro?
Se acordó para todo que los fundamentos de las
ventas de la distribución exitosas requerirán lo
siguiente, como mínimo:
• Ventas de productos a precios competitivos en
lo que promete ser cada vez más un mercado
competitivo
• Creación de eficiencias en la cadena de suministros
con un implacable enfoque en hacer más eficaz el
proceso de distribución
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
• Fomentar espléndidos comerciantes y promotores
de ventas que creen surtidos convincentes para
los clientes. La creación de estos surtidos requerirá
fuertes habilidades de desarrollo de producto.
• Alentar a los comerciantes sagaces a desarrollar y
comunicar estrategias de diferenciación significativas
• Proporcionar altos niveles de servicio al cliente, con
ardientes colegas motivados
Los distribuidores fuertes en diversas disciplinas, en
última instancia tienen la habilidad para unir estas
capacidades con funciones operativas críticas del día
a día. Y, los distribuidores verdaderamente excelentes
sobresalen en todas las áreas esbozadas abajo.
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
Los conjuntos de habilidades más avanzadas saldrán
de la necesidad de diferenciación. Algunos ejemplos:
• Bienes inmuebles. La habilidad para gestionar
eficazmente una cartera de intereses de bienes
inmuebles se está convirtiendo ya en un conjunto
de habilidades críticas en un buen número de
mercados europeos. Por una parte existe el tema
de la reconfiguración de propiedades existentes en
respuesta a la fragmentación de los comportamientos
de compra y demandas cambiantes del consumidor.
Por otro lado, las fuerzas cambiantes del mercado
están afectando a la adquisición de sitios nuevos y a
la construcción de la propiedad. La reconfiguración
de las propiedades existentes será también una
habilidad crítica a medida que determinados
formatos alcanzan la madurez.
“el departamento de bienes inmuebles clásico
tiene que cambiar enormemente…las empresas
todavía están pensando en cosas desde el punto
de vista del modelo de tienda y promotor …en
lugar de contemplar el portfolio como un todo.”
• Comercialización. Los distribuidores están
pasando de ser distribuidores pasivos de mercancías
a promotores y creadores de productos y marcas. La
habilidad para gestionar el desarrollo de un nuevo
producto, alimenta la capacidad de comercialización
avanzada, las asociaciones de la cadena de suministro
y las capacidades creativas tendrán un impacto
directo sobre la gestión de futuros Puntos de
Inflexión. Estas habilidades se hacen incluso más
críticas según aumenta la presión, y la habilidad para
confeccionar surtidos en un ámbito local pone más
presión en la mezcla de mercancías “apropiadas.”
37
“Trabajando con proveedores, hemos realizado
algunas inversiones audaces en recursos.
Trabajé asociado con ellos, lo cual no sólo no
cercó nuestra habilidad para desarrollar el
producto, sino que abre nuevos campos y crea
productos alimenticios de gran calidad.”
“No queremos confiar en fabricantes de marca
para que nos traigan innovaciones, queremos
encontrar nosotros mismos las bolsas de
oportunidades.”
• Marketing. Se van a invertir más dólares en
esfuerzos de marketing en el futuro, con un énfasis
en comunicar la diferencia. La noción de una
marca minorista resuena como un indicador futuro
importante, lo que requerirá capacidades nuevas y
mejoradas por parte de los distribuidores.
“En realidad necesitamos construir una
competencia de marketing en nuestra empresa,
estamos por detrás”
“Tenemos que invertir nuestro dinero en hacer
marcas…hacemos un buen trabajo aquí pero
tenemos mucho camino por delante ”
“Construir marca es la clave competitiva. Si ves
los presupuestos de publicidad en la industria
verás que crecen en dirección del sector
minorista”
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
38
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
Jugar según las fortalezas
El paso final en el proceso de evaluación es que
los distribuidores conozcan y comprendan sus
propias capacidades. La directriz “juega según tus
fortalezas” indica que los distribuidores deben
buscar oportunidades que exploten un conjunto de
habilidades que ya se tienen. La definición de estas
habilidades clave es un filtro final para la evaluación
de las oportunidades apropiadas para la organización.
Organizaciones impulsadas por la gente
“Intentamos no seleccionar a gente que son el
tipo de ejecutivos que han estado persiguiendo
muchas empresas y para quien nuestra
empresa solamente es otro paso en su carrera.
Intentamos promocionar a gente dentro de
nuestra organización e intentamos educarles
todo el tiempo y motivarles colocándoles
juntos.”
“No cambias las prácticas, cambias a las
gentes.”
¿Capacidad clave, Punto de Inflexión o ambos?
Tal vez el tema que se ha debatido con mayor
acaloramiento en las entrevistas fue la función de la
gente dentro de una organización minorista. No es
necesario decir que una organización es tan buena
como la gente que se encuentra trabajando en
ella. En ningún otro sitio esto es tan verdad como
en el campo minorista, en el que existen millones
de puntos de contacto con el consumidor, y en
el que los asociados se relacionan a diario con los
consumidores.
El tener una gran organización impulsada por la
gente es fundamental en las ventas de la distribución.
La habilidad para realizar los atributos clave del
trabajo del modelo de innovación depende
sumamente de las pericias, recursos y motivación
dentro de la organización.
La importancia de la gente fue constantemente
reforzada entrevista tras entrevista:
“Hacer que la gente con la que trabajas crean
en lo que estás haciendo. Los empleados son
todavía más importantes que los clientes. Si
puedes cuidarlos y hacer que compren, los
clientes seguirán.”
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
La habilidad para atraer talento es siempre un tema
competitivo y amenaza con llegar a ser un tema
incluso mayor en el futuro. Los distribuidores han
señalado las muchas dificultades que tienen para
reclutar, formar y gestionar gente nueva de cara a
numerosos retos, desde una escasez de talento a
temas étnicos y motivación.
“En lo que respecta al personal laboral, podría
llegar a un límite. Quiero decir para empresas
en el mercado local. De forma repentina
tendremos que ampliar los contratos a personal
laboral extranjero. O sea, africanos, asiáticos, o
de Europa del Este: polacos, rumanos, búlgaros,
el cual es un personal laboral que se encuentra
físicamente ahí, pero no está preparado para el
nivel de servicio que necesitamos y no estamos
haciendo nada para cambiar eso. El gobierno
no se anticipa…nosotros no nos anticipamos y
esto va a llegar dentro de 5 años.”
“Los retos del personal laboral son grandes.
Tenemos, como mucha otra gente, dificultades
para reclutar, retener, concretamente
trabajadores para el centro de distribución,
por lo que para nuestras instalaciones de
distribución buscamos tecnologías que
Capacidades: Creando conjuntos de habilidades desarrolladas para los distribuidores
39
dependan menos de la gente. También
consideramos la producción centralizada de
alimentos frescos, para poder reducir el riesgo de
seguridad alimenticia en nuestras tiendas …”
¿Es que la mano de obra puede ser un Punto de
Inflexión? ¿Es posible que las empresas desarrollen
estrategias decisivas en la gestión de personal
laboral que podrían proporcionar una ventaja
competitiva sostenible? Las empresas creen que un
personal laboral superior, motivado, será crítico para
operaciones de ejecución en el futuro:
“Tenemos que encontrar formas de atraer…
siempre podemos atraer empleados, pero
hablo de empleados enérgicos, entusiastas,
apasionados, y creo que tenemos que mirar al
negocio desde una forma más característica,
tal como lo haría un “sibarita”. Tenemos que
conseguir más de esta gente en el negocio
porque son como imanes que atraen a la gente
a las tiendas.”
En el futuro, los temas laborales serán incluso más
complejos y retantes para los distribuidores de la
alimentación. El importar personal (sobre una base
temporal o permanente) para trabajar en mercados
laborales ajustados; el desarrollo de ventajas laborales
flexibles e iniciativas de apoyo relacionadas (o sea,
alimentos integrales) o el desarrollo de viviendas
subvencionadas para los trabajadores (Tesco), pueden
representar solamente la punta del iceberg en cuanto
a los esfuerzos que harán las empresas para crear una
plantilla laboral superior.
La gente puede y marca la diferencia.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
INDICADORES
FUTUROS
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Indicadores futuros
“La competencia se hará más
intensa. Cada vez va a ser
peor. Y surgirán otras grandes
empresas globales”
41
El negocio minorista se va a hacer más complejo y más
vibrante que nunca. La competencia va a continuar
creciendo, aumentando la necesidad de la excelencia.
Van a continuar surgiendo distribuidores globales y las
tendencias van a desplazarse por mercados y fronteras
a un paso incluso más rápido.
El concepto de “hiper-competencia” indica que las
mejores prácticas de todo el mundo se mezclarán por
todos los países europeos y harán presión sobre los
distribuidores para conseguir incluso mayores niveles
de excelencia. Las mejores prácticas actuales en el
desarrollo de formatos, insights del cliente, cadena
de suministro y capacidad logística rápidamente
encontrarán su camino en cada uno de los mercados.
¿Qué depara el futuro? Uno de los objetivos de este
estudio es identificar los indicadores que apuntan
hacia trastornos futuros. Todos los expertos de la
distribución que entrevistamos tienen opiniones
formadas en cuanto al futuro probable de los Puntos
de Inflexión para su industria. Aunque no los seis
‘Indicadores futuros’ explorados en esta sección fueron
identificados por todos nuestros entrevistados, la lista
final de candidatos a entrevistar consta de aquellos
con consenso, o que fueron estudiados con gran
intensidad por un número importante de nuestro
panel. Tomando a los entrevistados como un grupo
‘Délfico’, creemos que los seis Indicadores Futuros,
perfilados aquí, anuncian cambios en el mercado que
deberían mantener a los distribuidores en alerta.
Los distribuidores exitosos deben convertirse en
maestros en la gestión de Innovación de Cambio:
construyendo su capacidad para identificar
aceleradores y obstructores; traduciendo
correctamente esas tendencias en ideas factibles; y
seguidamente contar con las habilidades de ejecución
para rápidamente desplegarlas y aplicarlas a sus
empresas.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
42
Indicadores futuros
Podemos dividir los aceleradores y obstructores en
cuatro áreas amplias:
• Impulsores del consumidor. Los cambios rápidos
en la demografía y conducta del consumidor
condujeron a oportunidades para que los
distribuidores adapten mezcla de mercancías y
formatos.
• Impulsores competitivos. Aumento de los
niveles de competición que continúan forzando una
respuesta minorista. Continuarán surgiendo nuevos
competidores tanto del interior como del exterior del
mercado a medida que las ventas de la distribución
alcanzan un estado “hiper-competitivo”.
• Impulsores internos. Cambios internos
impulsados por una sucesión de gestiones y liderazgo
visionario estableciendo nuevas agendas y objetivos
para las empresas.
• Impulsores externos. Factores del mercado
externos, impulsados por nuevas realidades
económicas y políticas.
Es más probable que los Puntos de Inflexión tengan
lugar allí donde vemos impulsores intensificándose
y combinándose a través de las distintas áreas. Para
los Indicadores Futuros identificados abajo, hemos
agrupado los impulsores como los vemos en estas
cuatro áreas. Aunque no es necesario que estén
presentes todos los impulsores para señalar un Punto
de Inflexión inminente, la evidencia indica que la
probabilidad de que tenga lugar es mayor cuando se
encuentran presentes.
Durante las entrevistas, quedó claro que hay dos
temas definidos implicados en prever el futuro:
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
• Existen aceleradores y obstructores claros
que los distribuidores tratan activamente en
la actualidad. Incluyen impulsores tales como la
creciente importancia de la salud y el bienestar
y la floreciente ciencia de comportamiento del
consumidor utilizada para confeccionar tiendas y
ofertas más específicamente para consumidores
únicos.
• Existen fuerzas desconocidas que son
impredecibles pero que necesitan factorizarse
a la planificación a largo plazo. Desde el posible
brote de un pandémico hasta las tecnologías
de cambio de juego, es vital para las empresas
controlar con cuidado y anticipar trastornos futuros y
factorizarlos en planes estratégicos.
Una mirada provocativa al futuro
Elaborado a partir de comentarios de los
distribuidores entrevistados, y completado con
nuestra comprensión de tendencias y dinámicas
del mercado, este estudio ha identificado seis mega
indicadores que con toda probabilidad conducirán a
Puntos de Inflexión futuros, respuestas radicales por
parte de los distribuidores que cambiarán el mercado.
Indicadores futuros
43
Indicadores clave
Hemos identificado lo siguiente para cada indicador:
• Era de bienestar. Explosión de Salud y Bienestar,
• Aceleradores y obstructores clave que influyen sobre
esta marca
que resulta en cambios importantes en mezcla de
producto y abastecimiento
• Formato febril. Proliferación de formatos nuevos,
impulsado por ocasiones de compra y fragmentación
de consumidores
• Greentailers. Distribuidores como agentes activos
• Repercusión probable de la innovación ¿Qué
significado tendrá?
• Verificación de las capacidades. ¿Cómo se
corresponde este indicador con las capacidades
necesarias?
del cambio social y medioambiental, impulsados por
un aumento repentino en la conciencia internacional
de los efectos del calentamiento global y la mayor
preocupación y respuesta gubernamental y del
consumidor
• Micro-tailing. Dominar las auténticas insights del
consumidor para confeccionar surtidos en el ámbito
local
• Ventas de la distribución con marca. Los
distribuidores como marcas verdaderas que impulsan
el desarrollo del producto, surtidos únicos y mensajes
de marketing distinguidos
• Tecno-cambio. Apalancamiento de tecnologías
nuevas para mayores eficacias, y para proporcionar
acceso a productos de formas nuevas y diferentes
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
44
Indicadores futuros
ERA DEL BIENESTAR
Predicción: Una explosión de temas de interés
del consumidor en Salud y Bienestar, que tiene
como resultado cambios importantes en la mezcla
de producto, servicios y abastecimiento para los
distribuidores. Expuestos al límite, podemos ver un
mundo en el que cada producto tiene que poder
difundir algún tipo de beneficio para el bienestar.
Los primeros distribuidores que plasmen una forma
de integrar un mayor concepto de bienestar en sus
negocios serán quienes saquen ventaja del mercado.
El Punto de Inflexión llegará cuando un minorista
analice satisfactoriamente y explote tanto datos de
actitudes como comportamiento (o sea, EPOS) para
captar consumidores emocional y funcionalmente
a lo largo del conjunto de la oferta. Si miramos a las
innovaciones que estamos viendo en la actualidad,
por ejemplo: distribuidores que incorporan doctores
y dietistas a sus conceptos distribuidores para crear
planes de comida saludable, catálogos de cocina en
la tienda; no es un gran salto imaginar un mundo en
el que los distribuidores se convierten en el centro
de la asistencia médica, abarcando más allá de los
dispensarios de productos para ofrecer servicios de
salud completos.
Apoyo: Este fue el indicador de futuro citado con
mayor frecuencia en las entrevistas con distribuidores.
Los minoristas están viendo una explosión de interés
del consumidor que ha crecido más rápido de lo que
muchos anticipaban.
“Parece que hay una tendencia desde hace
mucho tiempo a comer diferente y mejor, la
gente está más preocupada por la salud, el
bienestar, el origen del producto. Creemos que
esas tendencias van a ser las dominantes y
natural, biológico, salud y bienestar en realidad
son parte de eso. Todavía hay que andar para
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
llegar más lejos, pero creo que la tendencia
está ahí. Creo que estamos en un Punto de
Inflexión. Creo que la gente no va sólo a
pensar más -incluso la gente con ingresos más
bajos- a cerca de lo que comen y cómo comen,
Sino que también la gente va a comenzar a
pensar acerca de los efectos mentales de los
alimentos que comen. Afecta a su psicología, no
solamente a su fisiología”
Evidencia de los aceleradores y obstructores
– Era del bienestar
Esta tendencia tiene un gran apoyo entre cada
uno de los cuadrantes clave de aceleradores y
obstructores, impulsados por el consumidor, la
competencia y las crecientes influencias externas:
Indicadores futuros
45
¿Cuáles son las consecuencias de la innovación?
Capacidades necesarias
En este ejemplo, existe una gran evidencia de que los
aceleradores y obstructores indican una tendencia a
largo plazo. No obstante, por definición, no existe un
Punto de Inflexión hasta que tienen lugar cambios
importantes en el mercado.
Los distribuidores deben afrontar estos cambios, y
evaluar la mejor manera en que sus negocios pueden
sacar provecho de esta tendencia ineludible. Tendrá
más impacto en los países desarrollados con niveles
de abundancia más altos que en las empresas con
menor seguridad económica.
Esto requiere innovación por parte de los
proveedores, ya sea en la forma de un factor externo
como en los alimentos integrales o cambios radicales
que constituyen la respuesta de distribuidores a los
cambios anteriores.
Las habilidades sólidas en insights del consumidor,
abastecimiento, y marketing (comunicar el mensaje
al consumidor y a los medios) será crucial para
convertir esto en un Punto de Inflexión del mercado
cambiante.
“…creciente interés y preocupación de las
gentes por cosas que les proporcionan un
estilo de vida más sano y cómodo. Ya se
cultiven alimentos biológicos o no… productos
equilibrados, información, integridad
alimenticia, información respetuosa –eso no
es una moda pasajera, eso es una tendencia
enorme que se va a hacer omnipresente a
medida que la gente esté más informada acerca
de la obesidad, y de la obesidad en los niños
y lo que es más importante del impacto de la
nutrición sobre la capacidad de aprendizaje de
los niños”
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
46
Indicadores futuros
EL FRENESÍ DE LOS
FORMATOS
Predicción: Se van a crear un mayor número de
formatos que serán gestionados por distribuidores
como forma de respuesta a la fragmentación tanto de
los consumidores como de ocasiones de compra en
sus mercados clave. Ya no caben todos en un tamaño.
La inminente ‘muerte del hipermercado tradicional’,
como lo conocemos hoy, forzará a los distribuidores
a aventurarse a nuevos formatos y a descubrir nuevas
funciones para su base de valores. Los distribuidores
que deseen aumentar o mantener cuota de mercado
tendrán dos planes de segmentación básicos: 1) por
tamaño de formato y 2) por propósito de formato. El
Punto de Inflexión llegará bien cuando un minorista
gestione a la perfección un formato, efectivamente
convirtiéndose en un ‘killer’ de formato, o gestione
la creación de una marca que no parece que se
extienda del quiosco al super-centro y tienda virtual.
Apoyo: Aunque ya existe evidencia de esto en Europa,
también se menciona frecuentemente en América
del Norte, y se citó en muchas entrevistas como un
precursor de nuevos conceptos. Los distribuidores
han mencionado frecuentemente que los formatos
sencillos no son suficientes de cara a las dinámicas de
un mercado nuevo y a una base de consumidor cada
vez más fragmentada.
“Creo que tienes a gente con bajos ingresos
buscando soluciones a una situación económica
tensa y al mismo tiempo tienes a gente que mira a
los alimentos como experiencia”
“Estos hogares más pequeños tienen más dinero
para gastar y están orientados de forma más
conveniente… por supuesto que eso tendrá
un impacto especialmente sobre los grandes
hipermercados. Los hipermercados compactos
serán capaces de sobrevivir, pero los grandes
hipermercados lo van a pasar mal”
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
En estudios anteriores realizados para el CCRRCE, The
Store of the Future (La tienda del futuro), la naturaleza
de los viajes de compra fragmentados fue un factor
crítico para dar formas a tiendas futuras. El estudio
pone de relieve cómo los viajes de compra se han
fragmentado, y también está cambiando la naturaleza
y tipo de viaje.
Este gráfico, actualizado en 2005, revela que la
naturaleza de la misión de compra continúa
evolucionando; el viaje inmediato se encuentra
segmentado incluso más que en años anteriores:
Indicadores futuros
Evidencia para aceleradores y obstructores — El
frenesí de los formatos
El cambio del consumidor parece ser un impulsor
claro de la necesidad de formatos múltiples. No
obstante, el Punto de Inflexión puede llegar en
respuesta a formatos competitivos nuevos que
entran en el mercado y representan una amenaza
importante para el negocio clave de un minorista. La
introducción de “hard discounters” o hipermercados
en un mercado se menciona con frecuencia como un
catalizador probable para esta respuesta:
47
Más que nunca, la mezcla de comercialización
mezclará alimentos, productos no alimenticios,
servicios alimenticios, servicios y comercio
electrónico en formas cada vez más ingeniosas.
• Los hipermercados serán reinventados fuera de la
necesidad de respuesta a las condiciones de negocio
y a las demandas cambiantes
• Tendrán lugar cambios radicales como parte de la
mezcla
• Se dedicará más espacio al servicio alimenticio y a
restaurantes
• En la tienda se mezclarán productos no alimenticios
y capacidades de comercio electrónico
• Surgirán nuevas formas de descuento, mezclando
elementos de ‘hard discount’ con experiencias en la
tienda
• Se desarrollarán formatos de servicio alimenticio
híbrido que se centrarán exclusivamente en
proporcionar a los consumidores opciones para
comidas rápidas en el hogar, utilizando marcas
propias y combinaciones de preparados en tienda y
externos
Consecuencias de la innovación — El frenesí de
los formatos
Surgirán nuevos tipos de formatos híbridos que son
combinaciones de formatos existentes en el mercado.
Estas combinaciones o recombinaciones de negocios
y categorías darán ímpetu a los distribuidores que
puedan desarrollar y llevar adelante formatos.
• La conveniencia va a continuar creciendo y
reinventándose a sí misma, con formatos específicos
elaborados sobre ocasiones de conveniencia
específica
• Crecerán los formatos específicos del cliente,
centrándose en grupos étnicos específicos o intereses
del consumidor (bienestar)
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
48
Indicadores futuros
Capacidades necesarias
La habilidad para comprender y responder a los
consumidores requiere investigación de insights
avanzada, análisis y aplicación. El desarrollo y la
ejecución a través de formatos múltiples con
frecuencia exige la habilidad para que un minorista
practique la innovación escalonada, con la capacidad
de operar un formato independientemente del
negocio principal.
GREENTAILERS
Predicción: Algunos distribuidores surgirán como
agentes activos del cambio social y medioambiental,
adoptando un papel proactivo en la protección
medioambiental y llevando el cargo con
responsabilidad. Todos los distribuidores tendrán
que ser capaces de demostrar sus credenciales
medioambientales y éticas. En la actualidad un
punto de diferenciación y la autorización para
cobrar un recargo de precio, la demostración de
comportamientos medioambientales / éticos a lo
largo de la cadena de suministro va a evolucionar
para convertirse en un factor de higiene. El estándar
ético cambiará permanentemente, siguiendo las
exigencias de líderes del mercado, consumidores y
medios de comunicación.
El Punto(s) de Inflexión llegará cuando los modelos
de negocio puedan cambiar basados en ventajas
comerciales, demostrables, por ser verdes: a)
ventajas de coste que permiten precios más bajos,
b) aprobaciones del lugar que tienen en cuenta más
espacio, c) una ventaja del consumidor medible que
no canibaliza las ventas propias
Apoyo: El reciente anuncio de Tesco de gastar
1 millardo de libras esterlinas para convertirse en
un minorista verde desde luego que recalca la
aparición de esta tendencia. Entretanto, hay más
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
titulares e historias que nunca sobre conservación,
sostenibilidad y energía. A medida que continúa
la globalización, la necesidad apremiante de
conservación de energía se va a convertir en un
tema más crítico en la agenda internacional y traerá
consigo una mayor conciencia del consumidor.
Históricamente, la mayoría de los consumidores
habló de esta tendencia pero no actuaron conforme
a ella. Ahora está claro que los aceleradores están
preparados para causar un auténtico Punto de
Inflexión. Por último, parece que tiene buen sentido
para el negocio, no sólo por razones altruistas
sino también por reducir costes al tiempo que
contribuyen para bien.
“Va a ser un gran tema; va a afectar mucho a
los negocios, cosas que te pueden pasar con
leyes y emisiones de carbono, cambio climático
y normativas gubernamentales, impuestos
y así sucesivamente. O puedes adelantarte y
ver si puedes cambiar tu modelo de negocio y
beneficiarte realmente de ello”
“Y lo divertido para nosotros es si es rentable...
creemos que los costes energéticos con el
tiempo solamente van a ir hacia arriba y en
la actualidad estamos haciendo algo acerca
de ello. Creemos que los residuos van a ser
un problema importante en el mundo y en la
actualidad algo estamos haciendo al respecto
–el tamaño del envoltorio. Pusimos depósitos
para desperdicios en todas nuestras tiendas.
Solíamos pagar a gente para tirar nuestros
residuos y ahora ellos nos pagan y eso también
nos gusta. Reduce los costes de nuevo, por
lo que estamos haciendo muchas cosas en
esas áreas – sostenibilidad. Pero en realidad
puedes hacerlo para el cliente y es lo apropiado
para la sociedad y puedes ganar dinero,
Indicadores futuros
porque podemos sentarnos aquí y hablar
sobre la sociedad y de lo que queremos hacer
para cambiar el mundo, pero alguna gente
agradecerá eso de alguna manera, y ese es el
caso del negocio”
Evidencia para aceleradores y obstructores—
Greentailers
El potencial para temas en relación con el entorno y
la responsabilidad social acelerando hacia un Punto
de Inflexión está siendo impulsado en la actualidad
por una combinación de fuertes tendencias del
consumidor y externas.
49
Repercusiones de la innovación--Greentailers
Greentailers saldrán creando un paquete completo
dirigido a componentes relacionados con la
responsabilidad social y medio ambiente. Estos
distribuidores, en estrecha cooperación con
proveedores, serán líderes en las formas siguientes:
Componentes Greentailer:
• Locales eficientes en medio ambiente y energía
• Concienciación sobre combustibles en flotas
• Métodos eficaces para tratar los residuos
Como siempre sucede, no obstante, las empresas
clave están respondiendo a esas tendencias, con
estrategias internas que saltan por delante de la
competencia. Esto necesitará una reacción, y el ciclo
comenzará en serio:
• Envases no dañinos para el medio ambiente
• Productos que son originados con responsabilidad,
con trazabilidad hasta su origen y que muestren
responsabilidad medioambiental
• Socios de la cadena de suministros para una
planificación de demanda colaborativa que reduzca
los residuos en el sistema
• Productos sostenibles, potencialmente con
distribución exclusiva para crear ventajas a largo plazo
• Asociados (empleados) que tienen alta calidad de
vida y permiso para priorizar su propio bienestar
• Políticas transparentes en relación con el
abastecimiento, relaciones laborales y política
empresarial
Cuando se mira en conjunción, los Greentailers
representarán un cambio radical en cada aspecto de
la política de negocios, causando un gran Punto de
Inflexión.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
50
Indicadores futuros
Capacidades
El liderazgo será crítico para encabezar el cargo. Las
empresas deben unir las capacidades de un escáner
activo para equilibrar las necesidades del consumidor
con la responsabilidad del negocio..
MICRO-TAILING
Predicción: Los distribuidores tendrán la habilidad
de personalizar el surtido y la proposición de servicio
en sus tiendas mediante el uso de insights de
consumidor, en última instancia creando tiendas
‘únicas’ para sus clientes: ‘MyStore’ (Mi tienda). Se
conseguirá mediante el desarrollo del formato
apropiado para cada comunidad y la elaboración
a medida del surtido en ese formato. El dominar y
aplicar insights del consumidor precisas sobre una
base localizada será esencial para estas ejecuciones.
Apoyo: El deseo de los grandes distribuidores
durante mucho tiempo ha sido el poder ser capaces
de reproducir las ventajas de un minorista local:
un profundo conocimiento del vecindario y de
los clientes que les permiten proporcionar el mix
y servicio apropiados. Aunque muchos expertos
de la industria utilizan palabras de moda como
“gestión de relaciones con el cliente”, la tecnología
está finalmente alcanzando a las promesas. Los
distribuidores deben preparar ahora los sistemas y
las inversiones para que esto se haga realidad y crear
ventaja competitiva.
“…tenemos que comenzar a integrar en nuestra
toma de decisiones información central del
consumidor en tiempo real. Y creo que es
una de las cosas que nosotros como empresa
podemos hacer, como industria lo podemos
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
hacer, y competimos con el formato alterno,
construimos en realidad esa competencia de
marketing...sinceramente creo que estamos
en la onda de hacer las cosas muy locales, muy
regionales. Creemos que la alimentación es
muy personal, muy local… es distinto que la
comercialización de masas”
“Estamos buscando un enfoque sistematizado
para mejorar nuestro negocio y basarnos
mucho más en los insights de consumidor
que antes, por lo que invertimos mucho en
información del cliente, conocimiento del
cliente e insights de cliente ”
Evidencia para aceleradores y obstructores—
Micro-tailing
La fragmentada base de consumidores es un potente
acelerador detrás de la necesidad de surtidos más
segmentados por tienda. Las respuestas a, y la
conciencia de, la actividad del competidor (y su éxito)
está haciendo que reaccionen otros distribuidores.
Indicadores futuros
51
• Cadena de suministro recalibrada para permitir la
optimización de ofertas locales
Capacidades
El desarrollo de insights de consumidor, tecnología
y gente serán capacidades críticas para hacer del
Micro-tailing un Punto de Inflexión.
Repercusiones de la innovación—Micro-tailing
La adaptación de las tiendas con precisión a las
necesidades de la comunidad se puede conseguir
de diferentes formas. Surgirán distribuidores exitosos
que combinan satisfactoriamente los conjuntos de
habilidades siguientes que les permiten llegar a los
consumidores en un ámbito localizado:
• Desarrollo de una ‘red de insights’, integrando
información sobre actitudes y comportamiento, así
como transacciones
• Comprensión profunda y actual de la naturaleza de
las ocasiones de compra del consumidor
• Innovación sobre las necesidades de comunidades
étnicas concretas, y gamas adaptadas a esas
necesidades
• Mayor autonomía para gestión local en relación
con las iniciativas de la comunidad local/gama de
productos
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
52
Indicadores futuros
NEGOCIO DE LA DISTRIBUCIÓN CON MARCA
Predicción: Los distribuidores selectos serán
capaces de elevarse a sí mismos al estatus de marcas
verdaderas mediante surtidos únicos, mensajes de
marketing diferenciados y una posición competitiva
incomparable. Efectivamente se convertirán en
“mercado de uno”, creando una ventaja competitiva
sostenible.
Apoyo: El gasto en marketing de hoy en día está
cambiando de proveedores a distribuidores a
medida que los distribuidores comienzan a invertir
más tiempo y recursos en iniciativas de marketing.
Muchos distribuidores se están dando cuenta de
que la diferenciación solamente puede conseguirse
mediante la creación de surtidos únicos y siendo
capaces de comunicar sólidamente esta posición a
sus clientes.
“No queremos confiar en fabricantes con
marca para que nos traigan innovación
— queremos encontrar nuestras propias bolsas
de oportunidad”
“La elaboración de marcas es el tema
competitivo. Si ves los presupuestos de
publicidad en la industria, verás que está
creciendo en dirección minorista”
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Evidencia para aceleradores y obstructores—
Negocio de la distribución con marca
Como es el caso frecuente en marketing, la necesidad
de llegar a tener “marca” se encuentra impulsada por
aceleradores internos y competitivos. El consumidor
no busca activamente distribuidores que han llegado
a ser marcas — es el impulso de las empresas de
aumentar simultáneamente la diferenciación y los
beneficios.
Indicadores futuros
Repercusiones de la innovación—Distribuidores
con marca
Surgirán distribuidores con marca que tienen
dominio en tres áreas críticas:
• Creación de mensajes de marketing convincentes
para el consumidor que comunica eficazmente la
diferenciación de marca. Estos mensajes hablan en
una única voz que desplaza distribuidores del artículo
a mensajes con marca
• Un entorno persuasivo en el interior de la tienda,
con buenos displays y gente fenomenal
53
Los distribuidores con marca tendrán un alma
definida, dirigida por elementos de responsabilidad
social empresarial que se convierten en el eje de la
proposición de marca.
Capacidades
Un replanteamiento de la marca, y el desarrollo de
sólidos programas de marca externos e internos. Esto
requiere un pensamiento avanzado en marketing,
desarrollo de gente y una comprensión del
consumidor.
• El desarrollo y despliegue de productos
patentados. Esto implica cada vez más un uso
complejo de marcas controladas que proporciona
a los distribuidores mayor influencia y ofertas
diferenciadas. Requiere también colaboración de
cadena de suministro más compleja y sociedades en
las que los distribuidores adoptan una función activa
en la creación de producto.
Con el fin de lograr esto, los distribuidores se
replantearán sus capacidades clave, integrando la
comunicación de marca en cada punto de toque.
Tendrán claridad sobre la esencia de marca; ya sea
concentrándose en un solo nicho articulado, o
mediante un enfoque de portfolio por medio de líneas
de producto o formatos.
Utilizarán todas las formas de medios y contenido
creativo, desde marketing fuera de la tienda a su
propio entorno en la tienda. Abarcarán nuevos medios
y reconocerán su función.
Las asociaciones colaboradoras con los fabricantes
se convertirán en la norma para crear una diferencia
significativa.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
54
Indicadores futuros
TECNO-CAMBIO
Predicción: Los avances en tecnología que permiten
la transferencia de información pertinente a través
de plataformas y sistemas a lo largo de la cadena
de suministro hasta el espacio del consumidor
proporcionarán una ventaja competitiva sostenible
para empresas que apoyan las tecnologías apropiadas
e invierten tempranamente. Los avances en
tecnología ayudarán a reducir de forma importante
los costes de hacer negocios y proporcionarán a los
consumidores acceso a productos de una manera
nueva y diferente.
Apoyo: Curiosamente, solamente unos pocos
distribuidores mencionaron la tecnología como
impulsora de un Punto de Inflexión futuro. Pero,
los distribuidores que mencionaron esto como un
trastorno clave se encuentran entre los mayores
y más influyentes del mundo. La historia del
cambio tecnológico indica que la nueva tecnología
normalmente tiene un largo periodo de gestación,
seguida de periodos de grandes cambios.
Ya sea RFID y la sincronización de datos, sistemas
de caja propios, o compras caseras y entrega,
probablemente veremos que la adopción rápida
y el uso de tecnología se convierten en un
impulsor de un Punto de Inflexión. Como señaló
sagazmente un distribuidor, “Utilizaré la tecnología
para comprender lo que quieren los consumidores,
pero no es la tecnología lo que va a resolver mi
problema…tan solo es una herramienta. Pero, esta
herramienta ayudará a los distribuidores a gestionar
temas laborales, reducir la carencia de existencias y
proporcionar a los consumidores nuevas formas de
acceder a marcas.
“La gente hará negocio con una marca de
tienda, pero harán negocio con aspectos
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
múltiples de esa marca de tienda. Es posible
que una semana vayan a la tienda de forma
tradicional, tienen una fiesta y hacen una cena
y quieren ver lo que quieren comprar, Es posible
que la semana que viene estén ocupados; se les
entrega en casa, y es posible que a la semana
siguiente estén cerca de la tienda y lo cojan, y
creo que esa clase de variedad, probablemente
nos encontremos en algún tipo de punto de
inflexión allí pero nadie ha calculado todavía
el ahorro de hacer que eso funcione, pero lo
calcularán”
“…somos los únicos que mejoramos porque
está ahí y decidimos comprometernos con
ellos. La gente nos seguirá, pero es posible que
tengamos cinco años de ventaja antes de que se
metan en el juego”
Evidencia para aceleradores y obstructores—
Tecno-Cambio
Está surgiendo una nueva generación de
consumidores cada vez más cómodos con la nueva
tecnología que muy probablemente esté detrás de
este Punto de Inflexión. El uso de Internet continua
aumentando al tiempo que el comercio electrónico
aumenta su cuota, concretamente en las categorías
no alimenticias. Al mismo tiempo, los distribuidores
afrontan (lo que puede que se convierta en un estado
crónico de) una escasez de mano de obra y buscan
activamente soluciones que proporcionen mayor
eficacia. Por último, el coste de la tecnología continúa
bajando. Estamos ante las condiciones perfectas para
un Punto de Inflexión.
Indicadores futuros
55
• Ventajas de ahorro de mano de obra y de cara al
cliente. El perfeccionamiento de cajas sin cobrador
puede beneficiar a los distribuidores al sustituir la
mano de obra escasa y facilitar el proceso de compra.
Esto está condicionado, potencialmente, a RFID,
¿imagina al primer minorista que pueda ofrecer a los
clientes una experiencia sin caja, sin ninguno de los
controles existentes en la actualidad?
• La tecnología sobre insights del cliente impulsa las
decisiones de marketing, precio y comercialización
científicamente soportada. Estrechamente vinculado
a muchos de los principales indicadores (marca,
Micro-tailing), esta tecnología unirá arte y ciencia.
Repercusiones de la innovación—Tecno Cambio
Surgirán distribuidores que lideren la inversión
en tecnología con previsión de futuro. Aunque la
tecnología continuará desempeñando una función
activa en el análisis y funcionamiento de los negocios
de forma más eficaz, la necesidad tendrá como
resultado grandes avances de Puntos de Inflexión.
Estos grandes avances tendrán un componente
crítico de cara al cliente y serán suficientemente
contundentes para impulsar las ganancias de cuota
de mercado:
Cuatro áreas potenciales para un avance importante:
• El surgimiento de tecnología de sincronización
de datos para ayudar a racionalizar la cadena de
suministro y reducir significativamente los “fuera
de stock”. A primera vista, parece que esto impulsa
la eficacia más que los beneficios del cliente. Sin
embargo, una mejora importante en las condiciones
de existencias beneficia al distribuidor al obtener
mayores ventas y mayor satisfacción del cliente.
• Entrega en casa. La frontera última de las
ventas de la distribución requiere integración de
tecnología, cadena de suministro y aceptación del
consumidor. Aunque muchos han intentado traer
esta tecnología a los consumidores, ha demostrado
ser decepcionante desde un punto de vista de
rentabilidad. Pero con una fuerte demanda del
consumidor y mayor tecnología, un distribuidor líder
sabrá implantarlo y cosechar los beneficios.
Capacidades
Será absolutamente fundamental tener un filtro eficaz.
Asegurando las decisiones apropiadas y elecciones
combinando fuertes capacidades del sistema, insights
del consumidor y la habilidad para desarrollar y
comercializar las ideas.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
DIAGNÓSTICO:
¿TE ENCUENTRAS
PREPARADO PARA
EL FUTURO?
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Diagnóstico: ¿Te encuentras preparado para el futuro?
Es una creencia compartida
que no hay empresa
minorista perfecta y ninguna
organización que pueda
responder positivamente a
cada una de las preguntas
planteadas abajo. Pero las
mejores organizaciones
tendrán más respuestas
positivas o planes preparados
para reforzar debilidades
percibidas.
57
Se ha desarrollado este conjunto de herramientas de
diagnóstico para ayudar a los distribuidores a evaluar
dónde se encuentran desde un punto de vista de
capacidades a través de temas críticos. Para resumir,
los distribuidores exitosos del futuro deben tener la
habilidad de impulsar tanto la innovación continua
como la escalonada por toda su organización, con el
fin de sobrevivir a Puntos de Inflexión futuros.
Es una creencia compartida que no hay empresa
minorista perfecta y ninguna organización que pueda
responder positivamente a cada una de las preguntas
planteadas abajo. Pero las mejores organizaciones
tendrán más respuestas positivas o planes preparados
para reforzar debilidades percibidas.
1. ¿Son los insights del consumidor una prioridad
alta para su empresa? ¿Tiene procesos preparados
para generar insights del consumidor, utilizando una
combinación tanto de medidas cualitativas como
cuantitativas?
2. ¿Se consideran los insights del consumidor
regularmente y se diseminan a todos los
departamentos pertinentes de la empresa?
3. ¿Tienes capacidades de extracción de datos (data
mining) avanzadas para comprender las acciones de
grupos de clientes específicos dentro de tus tiendas?
4. ¿Tienes información integrada (consumidor,
transacción, industria) para crear una organización de
aprendizaje?
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
58
Diagnóstico: ¿Te encuentras preparado para el futuro?
5. ¿Existen mecanismos presentes para actuar sobre
la información recibida?
Insights competitivos – ¿Miras al exterior de tu
propio patio?
6. ¿Tiene tu empresa activamente un punto de
referencia con la competencia?
7. ¿Miras al exterior de los límites de tu propio
mercado para cambios importantes en el mercado
minorista más amplio?
8. ¿Miras fuera de tu propia industria para
comprender tendencias del consumidor más
amplias?
9. ¿Eres un miembro activo de las asociaciones
industriales, organizaciones de comercio y grupos de
interés diseñados para divulgar datos de la industria
y tendencias?
Política del gobierno y temas externos – ¿Eres
consciente de cómo la política y los temas
externos afectan a tu negocio?
10. ¿Te mantienes al día de las nuevas políticas
gubernamentales?
11. ¿Participa activamente tu empresa en ayudar a
configurar la política?
12. ¿Tiene tu empresa planes de emergencia
preparados para responder a circunstancias externas
imprevistas?
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Mecanismo de filtro
13. ¿Se piensa sobre los cambios del mercado
en relación con cómo impactarán en su negocio
específico?
14. ¿Te comprometes con cambios continuos de tu
estrategia de negocio? ¿Cambias constantemente el
surtido, precios, políticas operativas, marketing etc.,
para estar a la altura de las exigencias competitivas?
15. ¿Existen mecanismos en funcionamiento que
permitan al negocio tamizar o escudriñar la gran
cantidad de información entrante?
Visión y estrategia
16. ¿Tiene tu empresa una visión y estrategia
claramente articuladas?
17. ¿Se comprenden las creencias y valores clave de
la empresa y se refuerzan constantemente?
18. ¿Está comprometida la organización con una
planificación concienzuda a largo plazo?
Habilidad de liderazgo
19. ¿Tienes un líder fuerte o equipo de gestión
preparado?
20. ¿Se encuentra la organización “hambrienta”,
evitando la autocomplacencia?
Diagnóstico: ¿Te encuentras preparado para el futuro?
21. ¿Existen claros planes de sucesión preparados
y se elaboran trayectorias profesionales para los
managers?
22. ¿Se comunican las decisiones tomadas con
autoridad y coherencia a toda la organización? ¿Se
refuerzan coherentemente las decisiones?
23. ¿Tiene tu empresa antecedentes por tomar
buenas decisiones?
Gente
24. ¿Cuenta su organización con empleados que
permanentemente se esfuerzan por algo mejor?
25. ¿Tienen los empleados de la empresa una
comprensión clara de las metas y objetivos de la
empresa?
26. ¿Se encuentran sus empleados de servicio al
cliente motivados y apasionados?
59
33. ¿Has desarrollado exitosamente marcas o
formatos nuevos dentro de la organización?
34. ¿Tienes fuertes capacidades de desarrollo
de producto y de marca privada dentro de la
organización?
35. ¿Estás comprometido en asociaciones avanzadas
con proveedores clave
36. ¿Estás utilizando activamente nuevas formas de
marketing con tus consumidores?
37. ¿Gastas activamente dinero y recursos para la
creación de marca?
38. ¿Tienes la habilidad para responder rápidamente
a los cambios dentro del mercado?
39. ¿Estás participando en, o siguiendo de cerca los
obstáculos de tecnología potenciales?
27. ¿Es tu empresa suficientemente eficaz y
rentable para competir en el mercado?
28. ¿Estás fijando los precios de forma competitiva?
29. ¿Están racionalizados los procesos de
distribución?
30. ¿Es el surtido convincente para tu audiencia
objetivo?
31. ¿Puedes crear entornos convincentes y
diferenciados en la tienda?
32. ¿Tienes la habilidad para elaborar surtidos para
grupos de clientes específicos?
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
REFLEXIÓN FINAL
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Reflexión final
Aunque todos los
distribuidores modernos
necesitan dominar los
fundamentos para llevar
con éxito un negocio,
la conclusión clave del
estudio fue la evidencia de
una mayor concentración
de capacidades clave
presentes en distribuidores
excepcionalmente exitosos.
Las empresas deben poder
fomentar la innovación
continua y la escalonada
dentro de sus organizaciones.
61
Lo que sigue es un resumen de las conclusiones
críticas del estudio:
1. Construir un modelo de innovación eficaz y efectiva
para su organización que pueda alojar innovación
continua y escalonada. Este modelo requiere un
escáner eficaz para controlar las tendencias, un
filtro para procesar ideas y fuertes capacidades de
ejecución.
2. Desarrollar capacidades críticas dentro de tu
organización. Éstas incluyen fuertes insights del
consumidor, desarrollo de gente y habilidad de
liderazgo para determinar y reforzar las decisiones
críticas.
3. Responder eficazmente a señales potenciales.
El estudio identificó seis macro tendencias que
amenazan con convertirse en Puntos de Inflexión
inminentes. Evaluar estas tendencias según la
probabilidad de que ocurran en tu mercado y si
quieres dirigirlas o reaccionar a ellas.
4. Jugar según tu poderío. La respuesta apropiada
al cambio necesita ser dictada por el tamaño
de la empresa, las dinámicas del mercado, el
posicionamiento nicho versus de masas y la
evaluación crítica de las competencias clave de tu
empresa.
5. ¿Estás preparado para el futuro? Llevas a cabo
un autoanálisis para comprender a dónde y cómo
necesita evolucionar tu empresa en el futuro.
Sobrevivir a Puntos de Inflexión futuros exige que los
distribuidores desarrollen activamente capacidades
apropiadas para tener éxito en un mercado futuro
que promete ser incluso más dinámico en la próxima
década.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
R
Copyright © 2007 Coca-Cola Services S.A.
No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system,
or transmitted in any form or by any means without the written permission of the publisher.
This report is a summary for general information only and does not constitute legal advice.
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Design: www.the-radiator.com
Fly UP